企业战略管理宝钢案例分析

宝钢集团有限公司战略成本管理分析随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。

战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。

因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。

标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析1 宝钢公司的战略成本管理分析1.1 战略定位分析战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。

宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。

为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。

（1）精品战略。

面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。

（2）可持续发展战略。

21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。

因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。

1.2 成本动因分析成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。

成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。

（1）宝钢公司结构性成本动因分析。

结构性成本动因是建厂时就面臨的确定的成本，目标就是让它实现最优。

关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解宝钢是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁制造企业之一、作为一个重工业企业，宝钢面临着复杂而严峻的市场环境和激烈的竞争压力，因此，宝钢采用战略成本管理来帮助管理决策和资源分配。

下面将通过分析宝钢的战略成本管理案例，来讲解宝钢如何通过战略成本管理提高竞争力和经营绩效。

首先，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升。

战略成本管理可以帮助企业确定核心业务，并将资源投入到核心业务中，从而提高核心竞争力。

宝钢通过战略成本管理，深入分析和理解公司的核心业务，确定了以高端特钢为核心的业务战略，集中资源和投资于高端特钢业务。

通过战略成本管理，宝钢能够更好地控制成本，并提高产品质量和技术创新能力，从而在市场竞争中占据优势地位。

其次，宝钢通过战略成本管理实现了资源优化配置。

战略成本管理可以帮助企业识别非核心业务，并对非核心业务进行优化和削减。

宝钢通过战略成本管理，对各个部门和业务进行全面分析和评估，剔除了一些低效益和低价值的业务，从而节约了成本并优化了资源配置。

例如，宝钢关闭了一些低效益的工厂和设备，将资源重新配置到更具竞争力的业务上，提高了整体经营效益。

此外，宝钢还通过战略成本管理实现了成本控制和利润增长。

战略成本管理可以帮助企业更好地管理和控制成本，实现成本的有效管理和控制。

宝钢通过战略成本管理，采取了一系列措施来控制成本，如优化生产工艺、提高生产效率、降低采购成本等。

通过降低成本，宝钢能够降低产品价格，提高市场竞争力，并增加利润。

最后，宝钢通过战略成本管理实现了效率和质量的提升。

战略成本管理可以帮助企业优化业务流程，提高生产效率和质量。

宝钢通过战略成本管理，重视精益生产，运用先进的管理方法和技术，不断提高生产效率和质量标准。

例如，宝钢引入了先进的生产设备和技术，实施了数字化管理，提高了生产效率和质量控制水平，并且减少了浪费和不良品率。

综上所述，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升、资源优化配置、成本控制和利润增长以及效率和质量的提升。

宝钢作业长培训管理案例宝钢（Baosteel）是中国最大的钢铁生产企业之一，其作为国有企业的管理机制备受瞩目。

在宝钢的组织架构中，作业长是一个关键的角色。

作业长是宝钢工人中的一员，负责指导和管理工人的日常作业，确保工作的高效进行。

然而，作业长的角色并非一成不变，随着时间的推移，宝钢对作业长的培训和管理也发生了变化。

在过去，宝钢的作业长是凭借多年的工作经验晋升而来，他们具有丰富的知识和技能，可以熟练地进行工人的指导和监督。

然而，随着技术的进步和工作环境的变化，宝钢意识到传统的作业长管理模式已经无法满足现代企业的需求。

宝钢开始注重对作业长进行系统化培训，以提高其管理能力和领导力。

宝钢的作业长培训不仅注重技术和操作技能的提升，还涵盖了领导力、沟通能力和团队合作等方面的内容。

这些培训旨在帮助作业长更好地理解企业的战略目标，并能够将其传达给工人。

宝钢还鼓励作业长与工人建立良好的关系，以提高工人的工作积极性和生产效率。

通过作业长培训的改革，宝钢取得了显著的成果。

作业长的培训不仅使他们成为优秀的管理者，还帮助他们更好地理解工人的需求和困难。

作业长在日常工作中，能够通过有效的沟通和指导，帮助工人解决问题，并提供良好的工作环境和待遇。

这不仅提高了工人的工作积极性和忠诚度，也增加了企业的生产效率和竞争力。

然而，宝钢的作业长培训并非一劳永逸。

作为一个快速发展的行业，钢铁生产面临着技术革新和市场变化的挑战。

宝钢需要不断调整培训内容和方式，以适应不断变化的环境。

个人观点和理解方面，我认为宝钢的作业长培训案例是值得称道的。

通过系统化的培训，宝钢不仅提高了作业长的管理能力，还建立了良好的工人-管理者关系。

这种关系的建立可以增加工人的工作积极性和生产效率，进而提高企业的竞争力。

宝钢不断调整培训内容和方式，使之适应变化的环境，这也是一个值得学习的地方。

总结回顾一下，宝钢作业长培训案例展示了一个成功的管理机制改革。

通过对作业长的系统培训，宝钢提高了他们的管理能力和领导力，建立了良好的工人-管理者关系。

上海宝钢联合重组案例报告陈雅妮李荣赵承一、市场化的选择两年以前，宝钢和上海冶金控股集团、梅山钢铁公司宣告联合，成立上海宝钢集团公司。

作为我国应对经济全球化重要策略的实践，这一举动引起了国内经济界和世界冶金行业的瞩目。

两年以后，上海宝钢集团带给人们的是一连串的惊喜：形成了上海地区钢铁工业的总体开展规划，防止了低水平的重复；淘汰了总计１９２万吨落后的钢铁生产能力，使产品结构调整迈出一大步；平稳分流和安置了约５万名充裕劳动力，钢铁主业的劳动生产率明显提高；集团内严重亏损的１０家子公司已有９家转亏为盈。

上海宝钢集团不但变成国内最大的钢铁联合企业，而且成为具有国际竞争力的大型企业集团。

做大做强，抗击国际市场的风浪，是中国企业必然的选择。

上海宝钢集团的联合重组，无疑为后来者开辟了一条成功的航道。

五年磨合，三次握手，促成联合各方作出──市场化的选择宝钢与上钢〔即上海冶金控股公司〕、梅钢同为钢铁企业，又同处上海地区，无论产品的互补、物流的便捷还是生产力的合理布局，三家都应该尽早成为一家。

１９９３年和１９９５年，中央和上海曾经两次启动宝钢与上钢的联合，一次是国务院正式批准，一次甚至已向外界公开宣布，然而，都因种种体制和观念上的障碍而一再搁浅。

上钢虽是上世纪五十年代的老企业，但却是国内品种最齐全、自我配套能力最强的钢铁基地，最多时，可以生产国内钢材７０％的品种；其主体企业上钢一、三、五厂也都是国家的重点骨干企业，为国家工业化和经济建设作出过很大的奉献。

对于上钢的开展，许多老钢铁有着很深的情结，哪怕是勒紧裤带也要搞技术改造，把上钢撑下去。

至于和中央企业联合，从此上海没有“自己〞的钢铁工业，这是无论如何也难以接受的事实。

而实际结果是，由于资金、技术和管理上的种种原因，上钢的许多技改工程要么是产品没有竞争力陷入困境，要么是资金缺口太大而中途夭折。

到１９９８年末，上钢所属十家企业主业全面亏损，最高的亏损额达９．２亿元。

时至１９９８年，上钢扭亏脱困的压力进一步加剧，而宝钢面对全球化的竞争，加速资本扩张的要求也空前迫切。

案例分析17---宝钢吸并武钢方案初定钢铁兼并大戏刚刚开始(受益股)经过近3个月的筹划之后，宝钢吸收合并武钢的战略重组方向初定。

9月20日晚，宝钢股份(600019)和武钢股份(600005)同步披露重大资产重组进展公告，此次重大资产重组初步交易方案拟为宝钢股份向武钢股份全体换股股东发行A股股票，换股吸收合并武钢股份。

根据2015年产销数据，宝钢和武钢合并后，将拥有超过6000万吨的粗钢产量，跃居为中国第一、全球第二。

这一整合也意味着，武钢股份这家国内最早的上市公司之一，也将伴随着中国钢铁行业的发展变化而成为历史。

换股价格是关键3年前，马国强从宝钢调任武钢集团董事长，彼时市场便有宝钢与武钢要进行整合的猜想。

而不论是企业规模还是业绩指标，目前的宝钢股份都明显优于武钢股份。

尤其是去年亏损75亿元后，武钢股份降成本、提效益压力更大；而宝钢股份则保持了相对稳健的发展态势。

目前，宝钢股份总股本165亿，总市值约808亿元；武钢股份总股本101亿，总市值279亿元。

若以换股方式进行吸收合并，则可能还存在因企业质地、估值情况不同而导致的双方股东意见分歧。

虽然重组整体方案由国资委主导，但由于双方大股东宝钢集团和武钢集团均需对重组方案回避表决，因此中小股东对换股价格的认可也显得尤为关键。

钢铁供给侧改革推进作为全国推进供给侧改革的第一任务，钢铁、煤炭去产能，是今年全国工作的重中之重。

数据显示，截至7月底，钢铁行业去产能任务完成47%，煤炭行业仅完成38%，时间过半，均未能实现任务过半。

2016年以来，已有多家央企实施重组，包括中国建材与中材集团、港中旅集团与国旅集团、中粮集团与中纺集团等。

7月26日，国务院办公厅发布《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》提出：巩固加强一批；创新发展一批；重组整合一批；清理退出一批。

其中第一条就是推进强强联合，鼓励煤炭、电力、冶金等产业链上下游央企进行重组。

从行业视角来看，宝钢、武钢正式合并意味中国钢铁产业整合大幕拉开，迈出了消除恶性竞争、去产能促供给侧改革的关键性一步。

宝钢集团战略成本管理的案例分析作者：李雅超来源：《人间》2016年第23期摘要：战略成本管理的基本目标在于为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种决策。

宝钢集团在运用战略成本管理时主要关注几大要点，笔者在分析其战略成本管理内容和结构的基础上对关注点进行简要评述。

关键词：战略成本管理；宝钢集团；战略定位；价值链分析；成本动因中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）08-0288-01成本管理就是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理活动。

随着我国经济体制由计划经济到市场经济的转变，以及经营管理和成本核算理念的创新和完善，成本管理体系也趋于成熟。

在关于宝钢战略成本管理的实践中，宝钢集团成本管理经历了综合消耗管理、责任成本管理、标准成本管理，进入了战略成本管理时代。

将成本管理提升到企业战略高度，并使之内化于企业各部门、各作业中去，改变了以前成本管理的单一层次和孤立发展。

在成本管理中导入战略管理思想，将成本信息与影响企业战略的关键因素综合分析，进而提升企业持续竞争力。

从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。

一、战略定位应该作为战略成本管理的起点宝钢集团制订了“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，也就确立了自身的目标位置和发展方向。

同时，宝钢为了实现战略目标，以“目标聚集”为竞争手段，实施“精品战略”，即波特的“差异化”和“低成本”战略的运用。

笔者认为，宝钢应将发展重点定位于高附加值的系列产品上，不断提升产品的专业化水平，在加强成本管控的同时增加产品顾客价值。

针对客户不同需求，实施大规模定制，创新服务内容和层次，不断提升产品差异化优势。

二、应该将价值链分析作为战略成本管理的重点价值链是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，企业为了创造最终产品而进行的一系列活动的集合体。

企业的价值链分析案例价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。

通过基于价值链的战略成本管理将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以价值增值管理为目标，可以帮助企业实现价值最大化。

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。

价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价值链。

基于供应链成本的行业价值链分析宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，在此竞争战略下，将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。

销售环节供应链成本管理销售供应链管理，就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。

宝钢采取“以客户为中心、精益制造、快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段。

来满足不同客户的个性化需求。

因此宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。

客户管理，尤其是客户关系管理，是销售供应链管理的核心课题。

长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。

销售供应链中最稳固的合作伙伴是宝钢战略产品目标市场上的重点客户，是企业的战略客户。

它是企业最宝贵的资源，决定了企业大部分稳定的销售量和利润。

通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业，如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。

宝钢战略分析作者：赵春阳钱峰李思琦一、宝钢战略选择分析：做大还是做稳2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。

为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。

一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。

两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。

一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

宝钢设定了如下的具体目标，力争2012年形成8000万吨的产能规模；销售收入达到500亿美元以上，利润总额50亿美元以上；钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强200名以内。

宝钢设定这样的战略目标，不禁引起了我们两方面的思考：第一，宝钢多年来一直坚持以建设精品基地为主导的稳健经营策略，这次为何突然向“精品+规模”转变？即宝钢面对“做稳”还是“做大”的战略选择时，为何更倾向于“做大”？第二，宝钢目前只有2000万吨的规模，到2012年实现8000万吨，相当于要在5年内再造3个宝钢，宝钢为什么如此急于扩张？采取这样的激进快速规模扩张战略背后的真正原因是什么？1．规模经济驱动钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。

钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。

随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。

由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。

通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。

大规模企业有利于提高企业技术和管理水平。

主要是因为生产规模扩大的同时，必然会伴随着人才和资金的积累，从而更有条件引进新技术，改进管理体制，从而提高生产效率，降低生产成本。

钢铁行业的企业并购与战略合作案例在全球范围内，钢铁行业一直是一个重要的基础产业，对于国家的经济发展和工业化进程具有重要意义。

随着市场和技术的发展，企业并购与战略合作成为钢铁行业中常见的发展模式。

本文将通过分析一些实际案例，探讨钢铁行业中企业并购与战略合作的意义和效果。

案例一：安赛乐米塔尔与美国国际钢铁集团的合作安赛乐米塔尔回收集团是全球领先的回收破碎设备供应商，其业务涵盖金属回收和再生领域。

在与美国国际钢铁集团的合作中，双方共同开展了一项以回收利用废旧钢铁为主的项目。

安赛乐米塔尔提供技术支持和设备供应，美国国际钢铁集团负责废旧钢铁的收集和加工。

通过合作，双方有效解决了废旧钢铁回收利用中的技术和设备问题，实现了资源的最大化利用和环境的友好保护。

案例二：宝钢集团与韩国现代钢铁的合并宝钢集团是中国最大的钢铁生产企业之一，而韩国现代钢铁也是韩国最大的钢铁企业。

两家企业于2018年进行了战略合并，共同组建了一家全球领先的钢铁企业。

合并后的企业在技术研发、市场开拓和资源整合方面取得显著成果。

通过合并，宝钢集团增强了在国际市场的竞争力，韩国现代钢铁也获得了更好的技术和管理支持。

案例三：鞍钢集团与日本住金集团的战略合作鞍钢集团是中国著名的钢铁企业，而日本住金集团是日本最大的综合性金属加工企业。

两家企业通过战略合作，在技术研发、市场开拓和资源共享等方面共同合作。

合作项目主要包括高端合金钢研发和生产、自动化生产线的建设等。

通过合作，鞍钢集团提升了产品品质和技术水平，住金集团也获得了更多的市场机会和合作伙伴。

通过以上案例的分析可以发现，钢铁行业中的企业并购与战略合作对于企业的发展起到了重要作用。

首先，企业并购与战略合作可以实现资源的共享和整合，提高生产效率和降低成本。

其次，合作可以在技术、研发、市场等方面进行互补，实现资源和技术的优势互补。

最后，通过合作可以扩大企业的规模和市场份额，提高企业的竞争力和影响力。

然而，企业并购和战略合作也面临一些挑战和风险。

上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。

这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。

在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。

在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。

在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。

这是宝钢连续第四年跻身世界500强。

宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。

宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。

宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。

宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。

宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。

宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。