知识型企业如何留住人才

知识型企业如何留住人才(2012-08-30 10:48:37)标签：分类：攀成德专家观点知识型企业知识型员工人力资源培训体系攀成德财经“知识型员工”的概念是美国学者彼得•德鲁克最先提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。

德鲁克对知识员工的特征做了一个描述：1、知识员工自带生产工具，与组织联系松散；2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；3、组织无法有效地监督知识员工；4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚；5、现代组织不是老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织。

知识型企业的特点决定了人才流动的频繁从德鲁克对知识员工特征的分析可以看出，知识型员工与组织的关系与非知识型员工与组织的关系存在很大的差异，随着时代得发展，对知识型员工的研究也在不断深入，根据笔者咨询工作的体会，知识型员工的特点主要表现在：1、知识员工的招聘工作很困难；虽然现在人才市场可供选择的人员很多，但是要找到适合于企业和适合于工作岗位的人员还是比较困难；现在对于人力资源管理的研究已经逐步从行为的研究进入到心理学研究的阶段，很多学者也研发出很多对人员进行能力、素质、心理分析的工具，但是在实际应用中仍然主要靠与招聘者的沟通，而对知识型员工的鉴别仍然是一件非常困难的事情；2、对知识型员工的绩效管理比较困难；绩效管理在所有的企业中都是一件非常不容易的事情，知识型员工的绩效管理比制造型企业的蓝领工人要难得多；对知识型员工采用过程管理的方式显然比较困难，比如对从事IT、从事设计工作的技术人员采用时间管理的方式显然不太合适，朝九晚五对他们显然不是问题，很多人的工作时间明显要比这个长，采用工作结果进行评价，显然要比过程评价更加合理，但是有时对知识型员工工作结果的评价也不是一件容易的事情，技术难度、工作质量往往只有从事这个工作的人比较清楚，很多工作即使是自己的上级，不具体操作某个工作，也很难说清楚具体工作的难度和最后结果的质量，而且很多技术工作的结果本身具有不确定性；3、知识型员工的职业发展管理也比较困难；知识型员工以自己的知识作为个人资本，在与不同的组织和任务结合中都能取得成绩，这就是德鲁克说的“知识员工自带生产工具，与组织联系松散；除非把知识应用于工具，否则毫无意义”，多数知识型员工对于工具的依赖并不是太高，而知识本身依附于员工本身。

多数知识型员工更忠于职业而非企业，“学好数理化，走遍天下都不怕”也许能反应出知识型员工的某些心理，并且在实际的人才市场中现实就是这样；“李开复”可以离开微软这样知名的企业到新兴的谷歌，在IT、勘察设计行业、管理咨询行业、会计师行业、律师行业人才的流动比较频繁，当然他们都是主要还是在业内流动，反映了知识型员工的职业特点，由此也推动知识型员工必须更注重自己职业的发展和提升，他们对在业务的同一个职位上干太长时间没有耐心，有的利用自己在小企业积累初步工作经验走到更知名企业去修炼的情况，虽然他们多数时候拿到的薪水可能比小企业要少，他们把到大企业去看作一种对未来的投资；也有从知名企业走到一般企业更高职位去实现价值的情况，他们希望找到更好的发展舞台和个人机遇，作为一种收回过去投资的职业实践；对于知识型员工而言，只要他们的知识和经验足够，他们能够相对容易的找到让他们更满意的舞台，特别是在这个从人力资源进化到人力资本的市场经济竞争时代。

4、知识型员工个体之间的差异比较大，需求也存在明显的差异性，要满足知识型员工的个性需求对企业管理是一个重大挑战。

关于人的需求层次有著名的马斯洛需求层次理论，但是对于知识型员工马斯洛的需求层次似乎受到一些小小的挑战。

在传统企业的产业工人中，也许物质的激励能起到很大的作用，如果有合适的薪水员工可能就会长期服务，但知识工作者不仅仅考虑薪水，他们更考虑个体的成长。

知识管理专家玛汉坦姆仆有个著名的实证研究，表明知识型员工最注重的四个主要因素，其排序以及比重是：个体成长占34％；工作自主占31％；业务成长占28％；金钱财富占7％。

由于经济基础的不一样，在中国对知识型员工的研究似乎和马斯洛的理论有些接近，2001年知名学者彭剑峰在对深圳华为等知识型企业的150名研发人员实施“创新型企业员工激励要素调查问卷”，同时以深圳天音通信发展有限的150名移动电话销售和客户服务人员为对照组进行的比较研究中得出的中国知识型员工需求的前五位是：工资报酬与奖励占32%；个人的成长与发展占24%；有挑战性的工作占10%；公司的前途占8%；有保障和稳定的工作占6%；可以看出，在物质财富还不发达的中国知识型员工对工作报酬与奖励还是非常看中，随着中国经济的发展，一旦拥有一定的金钱财富，他们的需求结构也许就会发生一定的变化。

上述两个实证研究表明在不同国家、不同物质丰富程度的情况下，知识型员工的需求存在差异，进一步可以分析，不同年龄阶段、不同企业规模、不同的行业之间也会存在显著的差异。

知识型企业要在管理中要面对这些差异解决管理问题显然是一个挑战。

知识型企业留住人才的对策德鲁克认为，“组织无法有效地监督知识员工；组织无法以薪资赢得员工的忠诚；现代组织不是老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织”，而对于企业来说，总体上必须有一个统一的规则，而统一的规则会忽视个体的差异性；如果要设计针对每个个体的规则，企业整体上又没有办法运行，那么对于知识型组织，如何来解决人的管理问题？依据笔者的体会，针对知识型员工的管理需要从组织和个体层面两个层面展开，从组织层面设计整体的管理体系，从个体层面关注思想的动态，就组织层面而言，完善的人力资源管理体系建设是知识型企业的必要投资，从一定意义上来说，知识型企业的管理就是人力资源（本）的管理，很多传统意义上的人力资源成本应该更新为人力资源的投资。

那么从哪些方面展开知识型企业的人力资源管理？1. 从企业战略发展目标出发，规划清晰的人力资源战略和人力资源管理体系；对于知识型企业而言，人力资源规划、知识管理是其战略的重要内容，从企业的战略出发，建设清晰的人力资源规划是知识型企业人力资源管理的基础，知识型企业在人力资源规划的基础上，还需要进一步思考员工作业组织、员工的梯队，职业发展的途径，不同职位之间的成长速度等；知识型企业的人力资源管理需要比传统制造业、流通业等更有高度和深度，更加系统和逻辑；知识型企业的人力资源管理体系无论从流程、到运作手册和制度，都应该相对完备，没有这些基础，良好的留人体制无从谈起；2. 重视人才培训体系，加速企业内部人力资本增值对于知识型企业，建立完善的培训体系既能提升知识型员工的工作能力，也能增强员工的归属感，通过培训帮助员工成长从而达到留住人的目的，对于培训投入在财务报表上是成本，但是在人力资源会计上应该是投资，知识型企业强调人力资本的增值应高于实物资产的增值。

笔者与很多知识型企业接触，培训体系相对完善的其员工满意度要远高于培训体系不完善的企业，培训完善的企业让员工看到自己未来的职业前途；对于知识型企业而言，培训开展的成本往往很高，那么如何既能做好培训又达到相对合理的成本？对于知识型企业而言，员工的培训可以大致分为两类：－管理类培训：达到企业文化、风格的统一和员工管理能力的提升；企业文化、风格的统一可以依据人员的数量采用人员直接培训或者采用影音教材的方式开展；管理能力的培训可以外面请进来也可以内部送出去，还可以采用领导在实际工作中指导的方式；－专业类培训：提升技术能力和学习新知识专业类的培训相比管理类的培训难度更大，跨国工程企业多属于知识型企业，其采用年度课程的方式，每年，对于不同层级的员工都要求完成一定课程的培训，这些课程是针对全球的，时间是固定的，每个员工可以通过调整自己的工作时间参加这些课程的学习，这些课程是滚动进行的，这样大大降低了培训的成本，企业无需为每一个新进员工进行专门的培训；同时提升了培训的规范性和质量，由于课程是循环的，可以不断完善和提升，不受欢迎的课程或者讲师可能被替换。

对于IT企业而言，由于知识的更新速度比工程类企业更快，其课程的更新速度更快。

3. 建立完善的职业发展通道从知识型员工的需求分析可以看出，其价值取向有比较显著的特点，个人成长居于显著的位置，知识型企业人力资源管理也应尊重这样一个现实，职业发展通道的设计可以帮助员工看到自己未来的成长：坚持实施员工多通道发展，提倡员工多岗位实践。

知识型员工多通道发展、多岗位实践的实质是为员工提供机会成就，以及机会和成就激励。

是对一些知识技术骨干性人才，尊重其个性发展与组织发展相协调，鼓励和提倡他们向交叉专业、边缘性专业、甚至跨专业岗位实践发展，从而促进其挑战性、创新性进一步发展。

4. 建立完善的激励和绩效评估体系知识型企业如何建立多元、复合的激励体系是对管理者的挑战，知识型员工期望具有多样性特点，包括报酬、成就、机会等，在人力资源激励管理制度与机制设过程中，应充分考虑多元激励措施制定和机制形成，除了薪酬激励，也应考虑培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等；虽然绩效管理对于知识型员工的管理而言是件困难的事情，但是没有考核是显然不行的。

如何建立知识型企业的绩效考核，依据我们的经验，应该在指标的选择、考核方式、考核周期以及结果和薪酬等挂钩等方面进行细致的考虑，绩效考评体系的公信力直接影响其实际的执行。

就知识型员工的考核而言，笔者的体会是：－以能力与业绩为导向；避免重学历、重资历，轻能力、轻业绩是知识型企业考核的方向，在知识型企业，绩效管理体系要避免做成鞭子，要尽可能的做成指挥棒，就是我们说的导向，企业看重什么、需要什么就激励什么；－考核周期不要过短，最好是项目考核或者年度考核；考核结果的反馈和保密，在知识型企业非常重要；曾国藩倡导的“扬善于公廷，规过于私室”也许对知识型企业比较管用，给人留足面子，要避免在公开场合的冲突；－注重正向激励，虽然可能会使受到正激励的人处于孤立的可能，但是在知识型的企业正向激励比负激励效果要好得多。

对于知识型企业来说，人员流动性大是一个客观的现实，一个“李开复”走了不要紧，但是千百个“李开复”走了就是问题了；无论如何，强大的知识型企业的塑造和留住知识型员工是紧密相关的，从人力资源管理的细节入手，建立完善的人力资源管理体系，是留住知识型员工的手段之一；此外，知识型企业要善于运用企业文化的作用来留住人才，通过一些体育活动、旅游和其他的非正式组织的作用，形成一种群体氛围，来增加组织的娱乐性，对于留住人才也是重要的。