Ｍｅｔａｌｌｕｒｇｉｃａｌ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎ
基于价值链的战略成本管理 温慧明张凌 鞍钢矿业在实施资源发展战略，推进战略转型过程中， 以打造具有国际竞争力的成本优势、保证战略落地为目的， 创造性地实施了基于价值链的战略成本管理，形成了成本管 控的长效机制，实现了低成本运营的常态化，显著提升了企 业的核心竞争力和可持续发展能力。 一、传统成本管理与战略成本管理比较 鞍钢矿业发展战略的核心内容是发挥资源优势，做大做 强矿山产业，建设成为能够与国际铁矿业巨头进行竞争的世 界级矿山企业。实现这一目标，首先是要加大投入，推进铁矿 山建设，使规模能力达到世界级的水平。但与此同时，还要同 步实现低成本运营，使所生产的矿产品在成本上具有与进口 矿“叫板”的能力。２００８年，鞍钢矿业的铁精矿完全成本为 ６３７元，吨，与进口矿到岸价一度降为５５０元／吨左右相比较， 在成本上处于劣势，金融危机爆发前影响到了鞍钢炼铁的效 益。不解决好成本高这个问题，鞍钢矿业推进资源发展战略 就不会得到有力支持和顺利放行。特别是在２００８年下半年 国际金融危机爆发以后，鞍钢明确要求大幅度降低自产矿成 本，使这一问题愈加突出。 推进资源发展战略，一方面要大力降低成本，提高经济 效益；另一方面，又要加大投入，稳定和提升铁矿山的规模能 力。能否妥善处理降低成本保效益与加大投入保能力的关 系？能否走出一条成本管理的新路子？对此，鞍钢矿业在进行 深入凋查和反复研究基础上，决定彻底摒弃传统成本管理模 式，全力推进战略成本管理。 战略成本管理，就是从企业战略的角度，使用现代的成 本管理方法和工具对成本进行管理。与传统成本管理比较， 这是一种全新的、现代的、科学的成本管理模式。 １．传统成本管理具有短期性 即仅仅着眼于一定会计期间的成本高低。上世纪末，由 于形势严峻，鞍钢要求矿山抓好减亏增效，为此，分别对东鞍 山铁矿实施分区开采和眼前山铁矿实施分期开采。采取这种 “杀鸡取卵”式的做法，虽然保证完成了当期降成本的任务， 但同时导致了铁矿山剥岩量减少５０００万吨／年，牺牲了矿山 的后续发展能力，得不偿失。 与传统成本管理不同，战略成本管理关注的是企业的长 期竞争优势，即追求低成本运营的常态化。它要求企业成本 管理超越单一的会计期间，注重企业不同发展阶段和产品生 命周期成本的规划，立足于长期的战略目标。在进行战略绩 效的评价时，主要立足于企业长期的竞争力，而不是仅仅满 足短期目标的实现。 ２．传统成本管理具有局限性 其特征之一是只注重“降本”，企业成本管理的范围也仅 仅局限于企业内部的生产经营活动。上世纪末，为了减亏，鞍 钢的许多铁矿山大幅削减了矿山内部的维简项目和设备维 护费用，结果导致设备失修，能力下降。表面上成本降下来 了，但只是暂时现象，后期却要增大投入。这种“饮鸩止渴”的 做法并没有真正实现低成本运营的常态化。 与传统成本管理不同，战略成本管理强调“增值”。是从 企业价值最大化的角度考虑成本工作，在具体操作上主张有 增有降，不是一味地强调“降”，对价值贡献度高的环节要增 而不降，所要降的是那些低效、无用的环节。同时，战略成本 ｌ ｊｌｌ ｔ 鑫｜ 戟｜ ｜粼３｜卑甓５
基于价值链的企业集团战略成本控制分析
李占国
（上海电机学院。上海２００２４０）
【摘要】本文从价值链分析入手，结合战略成本管理的基本思想，阐述企业集团价值链分析在成本控制中的作用，探讨企业集团寻求成本优势的途径，使其
应用到实际管理中去。
【关键词】价值链分析；战略成本控制
一、价值链与价值流的含义 价值链是美国学者迈克尔・波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｅ．Ｐｏｒｔｅｒ）于１９８５年
提出的，他将价值链描述为：一个公司用以“设计、生产、推销、交 货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业，认为
企业内部的作业是价值创造过程的组成要素。 价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活
动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值
流内部的最终使用者。
价值链涉及整个企业集团，成本和价差是价值链作为竞争性
比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流则涉
及满足特定类型顾客的一系列活动，为特定类型的顾客提供特定
的工作活动是价值流发展的基础。
总之，价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、
人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制
等各个环节的工作，使其成为相互关联的整体，真正按照链的特
征实施企业集团的业务流程，使各个环节既相互关联，又具有处
理资金流、物流和信息流的白组织和自适应能力，使企业的供、
产、销形成价值链。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，
降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。
二、价值链分析对企业集团成本控制的作用
企业集团通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析，能 够了解企业产品或服务的成本状况和相应的竞争优势，在此基础
上进行决策。基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的
实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，进行实时
控制和评价，并由此可对获利情况做出及时的决策。 首先，运用价值链分析方法进行成本动因分析，跳出了传统
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提要价／ａｌｔｅｒ￣概念是由迈克尔・ 波特提出的，后经其他学者的发展，形成 了比较完善的价值链理论。目前价值链理 论在会计管理中得到一定程度的应用，对 战略成本管理也产生了较大影响。本文在 阐述价值链科学内涵的基础上。剖析价值 链与战略成本管理的关系，探讨价值链分 析方法在战略成本管理中的实际运用。 一、价值链产生的背景及概念 （一）战略成本管理理论的提出。从 ２０世纪五十年代世界进入后工业时代开 始，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不 穷．顾客需求多样化，企业所面临的竞争 更加激烈 在这种情况下，企业为了生存 与发展 将专业化职能性经营管理转向全 局性决策管理，把管理活动提高到战略层 次，形成了战略和战略管理的思想。随后， 为了适应战略管理的需要，将成本管理会 计与企业战略管理思想相融合，形成了战 略成本管理理论。这一理论的最大特征 是，在进行成本管理的同时关注企业在市 场中的竞争地位，并借助成本管理，使企 业更有效地适应持续变化的外部环境。 （二）价值链及价值链分析的产生。美 国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克 尔・波特１＇９８５年在其＜竞争优势》一书中 提出“价值链”一词，他认为企业的每一项 生产经营活动都是一起创造价值作用的 经济活动，企业所有的互不相同但又相互 口文／席敏
联系的生产经营活动，构成了创造价值的 一个动态过程，因为其最终提供一定的顾 客价值并同时为企业自身实现了一定收 入和利润，故称为价值链。 价值链概念一提出即受到重视，对价 值链的分析成为企业提高竞争优势的途 径。价值链分栀思想认为，每一种产品从 其最初的原材料投入至到达最终消费者 手中，要经历无数个相互联系的作业环 节，这就是作业链。这种作业链既是一种 产品的生产过程，又是一种价值形成和增 值的过程，从而形成竞争战略上的价值 链 由于各种作业特性不同，价值链一般 按行业构成，相关行业之间有交叉价值 链。价值链分析包括企业内部价值链分 析、竞争对手价值链分析和行业价值链分 析三个方面的内容： ｌ、企业内部＃ｒ－ｆｌｔ链分析。就是了解本 企业内部价值链的构成要素（单元价值 链），确定对成本与增值是否有影响的基 本价值链，以发现并消除容易带来高成本 和不增值的链结（构成要素），从战略上调 整和重构具有相对成本较低地位的、优化 的企业内部价值链。 ２、竞争对手价值链分析。就是通过本 企业内部价值链和本企业与供应商、经销 商以及用户合作所形成的行业价值链与 竞争对手相应价值链进行比较分析，了解 本企业与竞争对手之间在成本和价格上 的差异，从而根据揭示决定成本优势的差 异和相对成本地位，制定提高成本竞争优 势的战略。 ３、行业价值链分析 就是向上延伸到 供应者协作，向下延伸到与顾客协作，其 主要目的在于了解每一环节的成本、收入 和相应资产配置以计算每一价值作业的 经济效益（资产报酬率），从而了解每一环， 节对应的买方与卖方的实力和经营情况， 有助于企业更快地开发与供方和买方关 系的途径，以减少成本．改善彼此的作业 链．以决定是否需要实施纵向整合战略， 通过对供应商和购买商的购并或建立战 略联盟来降低成本实现竞争优势 （三）价值链分析与战略成本管理的 关系。由于战略成本管理是以战略管理理 论为基础，通过对传统成本管理系统的功 能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本 管理的主要分析方法来源于战略管理的 方法体系。从战略的高度将战略管理的分 析方法同成本信息的产生和利用做一个 合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基 本分析框架。从战略成本管理的层面上 看．由于企业成本的发生与其价值活动有 着共生的关系，所有的成本都能够分摊到 每一项价值活动之中，价值链分析可以衍 生出企业的发展战略，并且该战略将会对 企业的成本管理模式产生重大影响 因 此．价值链分析是一种战略性的分析工
２０１７年第６期 总第３２０期 经济研究导刊
ＥＣ０Ｎ０ＭＩＣ ＲＥＳＥＡＲＣＨ ＧＵＩＤＥ Ｎｏ．６．２０１７
Ｓｅｒｉａｌ Ｎｏ．３２０
基于价值链分析的出租汽车公司战略成本管理
戎晓晖
（慈溪市三北出租汽车有限公司，浙江慈溪３１５３００）
摘要：介绍战略成本管理的内涵，以及价值链分析在战略成本管理中的作用。分析出租汽车公司的作业特点、成
本构成及其影响因素，通过对出租汽车公司的价值链分析，提出完善出租汽车公司成本管理的建议与对策。
关键词：出租汽车公司；价值链分析；战略成本管理
中图分类号：Ｆ４２６．４７１ 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３—２９ｌＸ（２０１７）０６—００７９—０２
成本节约作为成本管理的一种有效手段而被企业广泛 采用，但事实上当企业采用某些竞争战略时，比如差异化竞 争，适度提高成本照样能够取得竞争优势。因此，现代企业成 本管理不能单纯依靠成本节约，而应该以支出最少的成本创 造最多的价值为管理目标，战略成本管理正是基于这样的管 理理念，以价值链分析为核心手段，通过对行业价值链、企业 内部价值链和竞争对手价值链的分析，从战略视角强化成本 管理，以实现企业效益最大化。
一、战略成本管理与价值链分析
（一）战略成本管理的内涵 战略成本管理是传统成本管理为适应市场竞争环境所 做出的进化，是成本管理与战略管理的高度协同，它着眼于 企业的长期战略目标，以全部作业环节为管理对象，通过内 部资源与外部环境的完美融合，将成本管理延伸至每个经营 环节，让企业经营成本保持可持续的竞争优势。战略成本管 理的内容包含两个层面：一是成本分析，即从成本的角度分 析和优化企业的战略目标，为企业战略管理提供准确的成本 信息；二是成本控制，即利用企业成本管理的制度、方法和措 施，以保证成本管理的有效实施。实施战略成本管理，有助于 企业建立和完善现代成本管理体系，更新企业的成本管理理
念，不再以简单的成本节约作为成本管理唯一手段，而从战 略视角分析和确立成本管理目标，并将成本管理的范畴由企 业内部扩展至企业外部，利用不同的成本管理侧重点支撑不 同的竞争战略，让企业有能力参与市场竞争，并在竞争中不 断取胜。 （二）战略成本管理中的价值链分析 价值链分析是一种识别和明确企业竞争优势的方法，是 战略成本管理的核心工具。价值链理论认为，企业作为一个 独立的经营体，其内在所拥有的竞争优势往往难以被识 别，只有通过分解企业的各项活动，并将每一项活动视为一
