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后向一体化的适用条件1. 当企业有足够的资金实力时，就像一个有钱人可以任性地买买买，比如苹果公司有钱去收购一些相关企业来实现后向一体化呀。
2. 要是企业对原材料的需求量很大很大，好比一个大胃王每天需要吃很多很多食物，像钢铁厂对铁矿石的需求，这时候后向一体化就很适用呢。
3. 当企业有能力管理好上游业务，就像一个优秀的船长能掌控好整艘船，比如华为在技术研发和供应链管理上的强大，就适合后向一体化呀。
4. 假如市场上供应商比较少，哎呀，这就像沙漠里的水源很稀缺一样，那企业为了稳定供应，就得考虑后向一体化啦，像某些特殊材料行业不就是这样嘛。
5. 要是企业有独特的技术优势，能够在上游领域发挥出来，这就好比武林高手有了独门秘籍去拓展新领域，比如一些高科技企业就可以通过后向一体化把优势扩大呀。
6. 当企业想要降低成本的愿望特别强烈，就如同一个人非常渴望减肥一样，后向一体化说不定就是个好办法，像一些大型制造业企业经常这么干呢。
7. 假如企业对原材料的质量要求超级高，就像一个美食家对食材的品质追求极致，那后向一体化可能就是最佳选择啦，比如高端化妆品企业对原料的把控。
8. 要是企业想增强对整个产业链的掌控力，就像将军想牢牢掌控整个战局，后向一体化就很有必要呀，像一些行业巨头不就是这么做的嘛。
9. 当行业竞争很激烈，如同战场硝烟弥漫，企业为了突出重围，后向一体化或许能带来新优势，比如电商平台去整合物流。
10. 假如企业有长远的战略眼光，能够看到未来的发展，就像有远见的航海家能发现新大陆，那后向一体化就值得尝试呀，像一些有雄心的企业总是这样布局呢。
我觉得后向一体化不是随便就能用的，得综合考虑各种条件，只有条件合适了，才能发挥出它的最大作用，让企业发展得更好呀！。
一、单项选择题(在每小题备选的四个答案中选择一个最合适的，并将选中答案的字母填在答题纸上。
每小题1分，共12分。
）1、市场营销的核心是__ C _______。
A．生产 B．分配C．交换 D．促销2、从总体上看,质量改进方案通常会增加企业的___ B ______. A．成本 B．盈利C．无形资产 D．以上答案都不对3、____C_____是指企业利用多种信息载体，与目标市场进行沟通的传播活动,包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。
A．产品 B．定价C．促销 D．分销4、消费者的购买单位是个人或_____B____。
A．集体 B．家庭C．社会 D．单位5、服务是一方向另一方提供的基本上是___B______,并且不导致任何所有权的产生.A．有形产品 B．无形的任何活动或利益C．物质产品 D．实体产品6、按照不同的职能，非营利组织可分为______D___.A．履行国家职能的非营利组织 B．促进群体交流的非营利组织C．提供社会服务的非营利组织 D．AB和C7、在产品生命周期的投入期,消费品的促销目标主要是宣传介绍产品,刺激购买欲望的产生,因而主要应采用______A___促销方式。
A．广告 B．人员推销C．价格折扣 D．营业推广8、______C___差异的存在是市场细分的客观依据。
A．产品 B．价格C．需求偏好 D．细分9、企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率,应攻击__D_______。
A．近竞争者 B．“坏”竞争者C．弱竞争者 D．强竞争者10、威胁水平高而机会水平低的业务是___D______。
A．理想业务 B．冒险业务C．成熟业务 D．困难业务11、为鼓励顾客购买更多物品，企业给那些大量购买产品的顾客的一种减价称为___B______。
A．功能折扣 B．数量折扣C．季节折扣 D．现金折扣12、向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动属于__A_______。
双汇企业为什么不采用后向一体化（用图分析）？
我们尝试着用威廉姆森对交易费用的分析来分析双汇企业不做后向一体化的原因。
由图可知，企业的市场购买和纵向一体化是战略选择，是通过比较市场的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。
1、一个企业对某一个交易关系的资产专用性K依赖程度越高，则该交易关系的交易费用M也越高。
双汇作为一家肉制品加工企业，他拥有很大的原材料供应市场，市场上的成品猪很多，不存在原材料供应厂家少的情况，而且由于众多的猪肉供应者存在，不存在“要价太高，供货不稳定，或者在质量方面不能满足生产的需要”的问题，故显而易见，双汇对购买猪肉这一交易关系的资产专用性依赖不高，故该交易关系的交易费用M也越不高。
2、双汇若采用后向一体化，则将会增加在养猪场和屠宰场这一块的投资，相应的人员增加也将带来管理费用的负荷，所以其一体化之后的管理费用将高于一体化之前。
3、实行一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异C，双汇企业所需的原材料如猪肉等都是拥有规模经济性的产业，而且猪肉并非属于稀有资源，其特殊性不高。
也就是说，从生产成本的角度来看，专门为企业生产不如集中生产而通过市场销售给各企业。
所以双汇企业实行一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异C不大。
综上所述，我们易得出：双汇企业在实行后向一体化后所得到的利益并未足以满足实行一体化的成本，因此双汇企业选择市场购买，即M<B+C。
大众集团前向一体化后下一体化和横向一体化的假设性
例
1、考情分析
一体化战略是第三章重要的考点，每年都会出现考题，主观题和客观题都会涉及，尤其前向一体化和后向一体化的辨析，每年都会出现在考试中。
2、内容简介
一体化战略：企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
根据产业链的不同方向，一体化战略可分为纵向一体化和横向一体化战略;其中纵向一体化又可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
3、易混辨析
前向一体化：指获得经销商或零售商的所有权或加强对他们控制权的战略。
即企业控制下游企业或加强对下游企业的控制权。
后向一体化：指获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略。
即企业控制上游供应商或加强对供应商的控制。
4、应试总结
考生可采用谐音记忆法：向哪个方向一体化能收到钱（前），哪个方
向就是前向。
当然是向销售商一体化能够收到钱，因此销售商的方向是前向，反之为后向。
一．我国哪些行业适合开展后向整合战略？这种行业有何特点？如何实施这种战略？并以具体企业案例加以说明。
后向整合通常是指一家企业与其上游的供应商进行联合的商业行为。
也叫后向一体化。
后向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向移动。
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
我国手机、钢铁、乳制品、服装、汽车等制造行业适合开展后向整合战略。
以下是适合开展后向整合战略的原则1.对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；2.现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；3.原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；4.企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；5.供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；6.企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
企业可以通过内部发展、兼并收购和签订协作关系三种方式来实施后向一体化战略。
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。
下面介绍福特公司在这一集团中几个部门。
这几个部门都是福特公司通过内部发展来实施后向整合战略。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
然后福特公司也用兼并收购这种方法来实施后向整合战略。
为了提供汽为车轮胎所需要的橡胶，它在巴西拥有橡胶种植园，为了解决每辆T型车所需要的木料，就在密西根比北部买了一片森林，为了提供汽车生产所需要的钢材，它在密西根，明尼苏达拥有铁矿，并用在五大湖的冶炼厂将铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车，福特甚至还拥有自己的牧场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。
后向一体化例子随着现代经济的不断发展，企业的生产和经营活动越来越复杂，信息系统的集成和管理也变得越来越重要。
后向一体化是一种新型的信息系统集成方法，它将企业内部的各种信息系统整合成一个统一的系统，使企业的生产和经营活动更加高效和便捷。
本文将通过一个实际案例来介绍后向一体化的具体实现过程和效果。
一、案例背景本案例是一个大型电子设备生产企业的后向一体化项目。
该企业原本拥有多个独立的信息系统，包括生产计划系统、物料管理系统、质量管理系统、销售管理系统等。
这些系统之间没有有效的集成和沟通，导致企业内部信息流失严重，生产和经营效率低下。
为了解决这些问题，该企业决定进行后向一体化项目，将这些系统整合起来，形成一个统一的信息系统。
二、项目实施过程1.需求分析阶段在需求分析阶段，项目组首先进行了对企业内部各个信息系统的分析和评估，确定了各个系统之间的数据交互方式和数据格式。
然后，项目组与企业内部的相关部门进行了深入的交流和沟通，了解了各个部门的实际需求和业务流程。
最后，项目组撰写了详细的需求文档，对整个项目的范围、目标、时间和成本进行了明确的规划和定义。
2.架构设计阶段在架构设计阶段，项目组首先确定了整个系统的架构和技术方案。
然后，根据需求文档中的要求，设计了各个模块的功能和数据流程，制定了详细的接口和数据映射规则。
最后，项目组编写了系统的详细设计文档和测试计划。
3.开发和测试阶段在开发和测试阶段，项目组按照设计文档和测试计划，完成了系统的编码和测试工作。
由于各个系统之间的数据格式和接口不统一，项目组在开发过程中遇到了一些困难。
为了解决这些问题，项目组采用了一些技术手段，如数据转换、数据清洗和数据映射等，确保各个系统能够正常地交互和共享数据。
4.上线和维护阶段在上线和维护阶段，项目组按照计划，将系统正式上线，并对系统进行了正式的验收测试。
在系统上线后，项目组还进行了一些优化和调整工作，确保系统的稳定性和可靠性。
前向一体化和后向一体化例子随着技术的不断进步，前向一体化和后向一体化成为了当今互联网行业中重要的技术方向。
前向一体化是指以产品为核心，向用户提供完整的服务和解决方案；后向一体化则是在用户需求的基础上，为用户提供个性化和定制化的产品和服务。
以腾讯公司为例，腾讯的前向一体化可以体现在其多个产品线的协同作用上，比如微信、QQ、腾讯视频等产品之间的联动和整合，向用户提供更加完整的社交体验和多元化的内容服务。
而后向一体化则可以从腾讯的游戏产品中看到，针对不同用户的兴趣和需求，推出了各自定制的游戏模式和内容，以满足用户的不同需求和期望。
另一个例子是零售行业中的亚马逊公司，其前向一体化表现在整合了自己的电商平台、云计算服务和智能家居技术等多项服务，为用户提供全面的购物和生活体验。
而后向一体化则体现在基于用户购物行为和偏好的推荐系统和个性化服务上，例如对于不同用户的购买历史和兴趣偏好，推荐相应的商品和促销活动等。
总的来说，前向一体化和后向一体化在不同行业的应用非常广泛，可以帮助企业提高用户服务水平和满足用户需求的程度，是企业发展的重要方向之一。
通过对市场需求的深入了解和对技术应用的不断创新，企业可以在前向一体化和后向一体化方向上取得更多的竞争优势，不断拓展业务范围和提高市场影响力。
雅戈尔的纵向一体化战略案例正文雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。
2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。
中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。
1. 小作坊加工阶段中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。
在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。
七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。
而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。
在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。
雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。
什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。
一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。
这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。
典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向移动。
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。
采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别.水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。
一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。
这通常是制造商的战略。
简介当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。
典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
选择要点前向一体化战略的选择要点是：* 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。
* 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。
联想公司的1+1专卖店就是这种原因。
* 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
可以是剥离富余人员的替代。
* 当稳定的生产对企业十分重要时。
这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。
* 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。
这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。
[编辑本段]适用准则企业现有销售商存在以下不足：* 对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；* 现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
后向一体化战略(重定向自后向一体化)后向一体化战略（Backward Integration Strategy）目录[隐藏]∙ 1 什么是后向一体化战略∙ 2 后向一体化战略的选择要点∙ 3 后向一体化战略适用准则∙ 4 实行后向一体化的优点[编辑]什么是后向一体化战略纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
后向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向移动。
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。
采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。
一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。
例如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。
这也是一体化的重要表现。
前向一体化和后向一体化哪一个更好呢？一般地说，后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。
与后向一体化战略相反的是分解化战略（deintegration)。
即通过外购取得企业所需要的原材料和零部件。
[编辑]后向一体化战略的选择要点后向一体化战略的选择要点是：∙企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。
∙供应商数量少而需方竞争者数量多。
∙企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
∙价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。
前向一体化和后向一体化例子前向一体化和后向一体化是指在产品开发过程中，将产品设计和制造工艺的考虑因素提前融入到产品设计阶段和制造工艺设计阶段，从而使得产品设计和制造过程更加紧密地协同工作，提高产品质量，降低成本，提高效率的一种方法。
前向一体化是将产品设计与制造工艺的考虑因素纳入到产品设计阶段。
即在产品设计的早期阶段，就开始考虑产品的制造和装配过程中可能出现的问题，比如材料可用性、加工工艺等。
这样做的好处是可以在产品设计阶段就解决制造上的问题，避免了设计结果与实际制造工艺不协调的情况出现，提高产品的质量，降低制造成本。
例如，汽车设计阶段对于车身零部件的设计需要考虑到材料的可用性、加工工艺等，以便在实际制造过程中更加高效、准确地完成加工和装配。
后向一体化是将产品制造工艺的考虑因素纳入到产品设计阶段。
即在产品制造工艺设计的早期阶段，就开始考虑产品设计的相关要求，确保产品的设计与制造工艺的协调与一致。
这样做的好处是可以在制造工艺设计阶段就解决设计上的问题，确保产品在实际制造过程中能够被顺利完成，降低制造成本，提高生产效率。
例如，航空航天产品的制造工艺设计需要考虑到产品的设计要求，确保设计的产品能够在实际制造过程中被成功制造出来。
前向一体化和后向一体化的主要目标是提高产品质量，降低制造成本，提高生产效率。
通过将产品设计和制造工艺的考虑因素提前融入到产品设计阶段和制造工艺设计阶段，可以避免在实际制造过程中出现设计与制造工艺不协调的情况，从而减少了重复设计和调整的时间和成本，提高了产品的质量和生产效率。
总结来说，前向一体化和后向一体化是指将产品设计和制造工艺的考虑因素提前融入到产品设计阶段和制造工艺设计阶段，通过这种方式提高产品的质量，降低制造成本，提高生产效率。
前向一体化注重在产品设计阶段解决制造上的问题，后向一体化注重在制造工艺设计阶段解决设计上的问题。
这两种方法可以相互补充，形成一个完整的产品开发和制造过程。
顺丰速运（集团）有限公司后向一体化战略模式研究顺丰速运（集团）有限公司后向一体化战略模式研究摘要：顺丰速运（集团）有限公司作为中国领先的综合性物流服务提供商，积极推进后向一体化战略。
该战略模式的提出与实施，对于顺丰速运的发展起到了重要作用。
本文通过对顺丰速运后向一体化战略模式的研究，对其成功因素、影响因素以及可持续发展策略进行分析，以期为其他物流企业提供借鉴和参考。
一、引言随着中国物流市场的不断发展和壮大，各家物流企业面临着激烈的竞争。
顺丰速运尝试创新，提出推进后向一体化战略，以期提高核心竞争力，实现可持续发展。
本文将对顺丰速运推进后向一体化战略模式的研究进行探讨。
二、顺丰速运后向一体化战略模式提出后向一体化战略模式是指企业将商品配送与仓储管理有机结合，并通过信息技术进行整合，形成高效、协同的运作体系。
顺丰速运在面对市场需求和竞争压力时，提出了后向一体化战略模式，力求在物流服务中提供更加高效的仓储与配送解决方案。
三、顺丰速运后向一体化战略的实施1. 建立现代化物流中心：顺丰速运致力于打造全国最大规模、最现代化的物流中心，以满足不同客户需求。
通过技术和设备的持续升级，提高运营效率和仓储能力。
2. 智能化仓储管理系统：顺丰速运引入先进的智能化仓储管理系统，实现仓库信息的全面数字化，并通过物联网技术实现对仓库环境、货物状态的实时监控。
3. 数据分析与运用：顺丰速运通过大数据分析，对仓储与配送环节进行优化控制，从而提高效率、减少成本。
同时，通过数据分析，为客户提供更加精准的物流解决方案。
四、顺丰速运后向一体化战略模式的成功因素1. 技术支持与创新：顺丰速运在推进后向一体化战略中，注重技术的应用和创新。
通过不断引进先进的设备和信息技术，提高运作效率和服务水平。
2. 优质服务：顺丰速运注重服务质量，在保证安全及时的物流服务的同时，提供便捷的在线查询系统和专业的客户服务团队，增加客户粘性。
3. 全员参与与培训：顺丰速运提倡全员参与，通过培训和激励机制，提高员工的专业素养和服务意识，确保后向一体化战略模式的顺利执行。
二、判断题1、服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。
(√）2、制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
3、服务业不仅制造产品，往往还要消耗产品,因此服务业不创造价值。
4、教育不属于服务业.5、服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果.（√）6、服务业的兴起是社会生产力发展的一个标志。
（√）7、有什么样的原料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
8、生产运作是一切社会组织都要从事的活动.(√）9、不论其规模大小，只要是汽车制造厂，其生产系统就是一样的。
10、服务业不制造实体产品.（√)11、服务业生产率的测定要比制造容易.12、订货型生产可能消除成品库存。
（√）13、大量生产就是大批量生产.14、单件小批生产的效率较低。
（√）15、与顾客接触是服务业的一项特征。
(√）16、科学管理与管理科学是一回事.17、企业的产出物是产品,不包括废物.18、运作、营销和财务三大职能在大多数组织中都互不相干地运作。
19、运作职能只在生产物品的公司中存在。
20、运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
（√）21、运作管理只是对制造业而言的。
22、选址不是运作管理的内容。
23、生产运作管理包括对生产运作活动计划、组织和控制。
（√）24、运作经理不对运作系统设计负责.25、生产管理者只要懂得如何组织生产过程就行.26、增值是输出的价值或价格和输入的费用之间的差别.(√)27、订货型生产的生产效率较低。
（√）1、未来变化莫测，计划跟不上变化,制定战略没有意义。
2、当价格是影响需求的主要因素时,就出现了基于成本的竞争。
（√）3、当质量成为影响需求的主要因素是，降低成本就没有意义了。
4、降低成本是无限的。
5、事业层战略又称经营战略.(√)6、公司自行处理其产出是后向一体化的例子.7、垂直一体化又称横向一体化.8、水平一体化又称横向一体化。
（√)9、运作战略是一种职能策略。
（√）10、基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。
后向一体化适用条件在商业的大舞台上，有一种战略像一把神秘的钥匙，有可能打开企业发展的新大门，这就是后向一体化。
那到底啥时候企业适合玩这个后向一体化呢？这可真是个值得好好唠唠的事儿。
我有个朋友叫小李，他在一家制造企业工作。
他们企业是做电子产品组装的，就像搭积木一样，把各种零部件组合起来变成一个完整的电子产品。
可是呢，他们老是在零部件供应上出问题。
有时候供应商供货不及时，就像一个接力赛里，前一棒的人老是掉链子，这可把小李他们急得像热锅上的蚂蚁。
这时候我就想啊，他们企业是不是就该考虑后向一体化了呢？后向一体化，简单来说就是企业向自己的上游产业发展。
就好比一个厨师，本来老是从菜市场买菜，现在他想自己种菜了。
那什么情况下这样做才划算呢？一个适用的条件就是当企业现有供应商的可靠性成问题的时候。
像小李他们企业，供应商今天这个零件缺货，明天那个零件质量不行。
如果企业有能力自己去生产这些零部件，就好像自己给自己打造了一个稳定的“后方基地”。
这时候不搞后向一体化，还等什么呢？难道就一直被供应商牵着鼻子走吗？这就好比你要去远方旅行，可是你的交通工具老是出故障，你要是有能力自己造个靠谱的交通工具，你会不做吗？还有啊，如果企业对成本的控制有更高的要求，后向一体化也可能是个不错的选择。
我认识的另一个朋友小王，他在一家服装企业。
他们企业从布料供应商那里拿货，但是布料的价格老是波动，就像坐过山车一样。
有时候成本一下子高起来，企业的利润就被压缩得像个瘪了的气球。
要是他们企业能够向后一体化，自己去生产布料，说不定就能更好地控制成本了。
这就像你盖房子，老是觉得买砖头太贵，如果自己能烧砖头，那不是能省好多钱吗？企业自己生产原材料或者零部件，可能在规模效应起来之后，成本会大幅下降呢。
这时候，不考虑后向一体化，是不是有点傻呀？另外，如果企业所在的行业竞争特别激烈，那后向一体化也许能成为企业的一个竞争力“法宝”。
比如说，有两家手机组装企业，竞争得你死我活的。
后向一体化的例子
后向一体化是一种管理技术，也被称为反向一体化或逆向一体化。
它的目的是将供应链的控制权从供应商转移到零售商。
这种技术可以帮助公司降低成本、提高效率和增强对供应链的控制力。
以下是一些后向一体化的例子：
1. 苹果公司
苹果公司一直是后向一体化的典范。
该公司掌控了整个供应链，从设计和生产到销售和售后服务。
这种控制权使苹果公司能够更好地掌握产品质量和成本，并在市场上赢得更大的优势。
2. 维他命制造商
许多维他命制造商采用后向一体化技术，以便更好地掌控产品的生产和品质。
他们会自己种植或购买原材料，并在自己的工厂中生产产品。
这种方法可以减少中间商的利润，从而降低产品成本。
3. 零售商
零售商也可以采用后向一体化技术，从而更好地掌控供应链。
例如，沃尔玛和亚马逊等大型零售商都拥有自己的仓库和配送中心，以便更快地将产品送到客户手中。
他们还经常与供应商合作，以便更好地掌控产品质量和成本。
总之，后向一体化可以帮助企业掌控整个供应链，从而更好地掌握产品质量和成本，并在市场上赢得更大的优势。
无论是苹果公司、制造商还是零售商，他们都可以通过后向一体化技术来提高效率和降低成本。
