下载文档原格式
绩效考核全过程解析与实践哎，说起来这绩效考核啊，真是让人又爱又恨。
我呢，就来说说这绩效考核的全过程，咋看都是一堆数字，但其中学问可大着呢。
首先，咱们得先定个考核标准。
这就好比是定了个比赛规则，谁跑得快谁就赢了。
标准定了，咱们就得把它公之于众，让大伙儿都能看明白。
记得有一次，我们单位定了个“每月完成任务量”这个考核标准，结果呢，好家伙，整个办公室都炸开了锅，大家都开始暗暗较劲，比着谁的任务完成得快。
定标准的时候，得特别注意两点。
第一，标准要合理，不能太高了让人望而生畏，也不能太低了让人不屑一顾。
第二，标准要公平，不能偏袒谁，也不能冷落谁。
这就像咱们比赛，裁判不能偏心，不然比赛就没人看了。
标准定了，咱们就得实施考核。
这时候，就得用到各种方法，比如日常观察、问卷调查、数据分析等等。
我有个同事，他特别擅长数据分析，每次考核报告出来，他那眼神儿，就像发现了新大陆似的，让人看了都忍不住想跟着他一起找规律。
考核的过程，就是找差距、找不足的过程。
有时候，咱们会发现，自己明明已经很努力了，但就是跟别人有差距。
这时候，别灰心，要分析原因，是方法不对，还是态度不端正？找到原因，才能对症下药。
考核结果出来后，咱们就得开个会，把结果公布给大家。
这时候，得注意气氛，别搞得像审判大会似的。
我有个朋友，他单位每次开考核会，都像开了个联欢会，大家都开开心心地，互相学习，共同进步。
最后，咱们还得根据考核结果进行奖惩。
这就像考试一样，考得好有奖励，考得不好有惩罚。
不过，惩罚不能过了头，不然大伙儿都不愿意努力了。
记得有一次，我单位有个同事，因为考核不达标，被扣了工资，那几天，他每天都蔫蔫的，整个人都不好了。
绩效考核的全过程，就是这样一个循环。
有了标准，有了方法，有了实施，有了结果，有了奖惩，再回到标准，如此循环往复。
说到底，就是为了激发大家的积极性，让大家共同进步。
哎呀，说着说着，我又想起我们单位那位数据分析达人，每次考核会，他都能给大家带来不少启示。
绩效考核全攻略详解与实战案例哎哟，说起绩效考核，这事儿我可是有话要说。
咱们单位那谁，每次绩效评完，总有人跟热锅上的蚂蚁似的，来回转悠。
我这人呢，向来是个乐天派，但看到大家这么愁眉苦脸的，心里也不得劲儿。
于是，我就想啊，咱也得整点攻略，让大家了解一下绩效考核，至少别再瞎转悠了。
首先啊，我得说说绩效考核那点事儿。
这东西吧，就像咱评职称一样，得有标准。
不过呢，职称那玩意儿主要是看你的论文、科研成果，绩效这东西嘛，就得看你的工作表现。
你问我说怎么表现？这就得从日常工作中找答案了。
比如说，你按时完成工作，质量过硬，那就算表现好；反之，拖拖拉拉，质量还差，那就得另说了。
再来说说绩效考核的流程。
一般来讲，咱们单位是这样操作的：首先，部门负责人根据岗位说明书，制定出绩效指标。
然后，你根据自己的工作表现，填写绩效自评表。
接下来，部门负责人会组织绩效面谈，对你的工作表现进行评价。
最后，根据评价结果，决定你的绩效奖金。
这中间啊，有几个关键点需要注意。
第一个，指标要明确。
你比如说，你是销售员，那你的指标就得是销售额、客户满意度之类的。
第二个，过程要透明。
绩效评定的过程要公开，让大家心里有底。
第三个，结果要公正。
别让那些溜须拍马的人占了便宜，让真正努力的人心寒。
好啦，说完了理论，我再给你举个例子。
我有个朋友小王，他在销售部门。
去年年底，他业绩不错，部门负责人就给他加了绩效奖金。
不过呢，也不是说人家就完美无缺，他也有需要改进的地方。
比如说，他有时候联系客户太晚，影响到了自己的休息。
于是，部门负责人就跟他谈话，提醒他要注意工作与生活的平衡。
这事儿给我启发挺大的。
你看，绩效评价不是一锤子买卖，它得持续跟进，才能发挥出应有的作用。
就像小王那样，你既要看到他的优点，也要指出他的不足，这样才能让他不断进步。
哎呀，说得我有点累了。
总之，绩效考核这事儿，得讲究方法，得用心。
你要是学会了这招，估计也就不会像以前那么愁眉苦脸了。
哈哈，我这人就是实在，啥都跟你说得明明白白。
绩效考核实操手册一、序言为进一步细化公司绩效考核管理方法，指导公司各部门及员工科学精确的实施绩效考核，同时加强绩效考核的实效性、公允性，特制订本手册。
二、适用范围：部门负责人月考核及公司职能人员月考核。
三、制订原那么1、实效性原那么实效性是指在考核过程中，所选取得考核工程必需能够真实有效的反响员工的工作绩效水平。
考核工程与实际工作相关度的凹凸，确定在考核所占分值的大小。
2、实据性原那么实据性是指在考核过程中，对员工的评价必需要有凭据，其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段，尽可能的幸免凭感觉靠印象的考核方法。
3、公正性原那么绩效考核运用考核小组民主考评方法，结合考核实据，做到考核结果奖有依、罚有据，并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。
4、分化量化原那么对部门考核工程进展进一步的细化和细分，并对于可以量化的考核工程以客观数据为考评唯一依据，解除人为因素对于考核的结果的影响。
四、绩效指标详解：〔一〕、岗位职责考核局部岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行状况的考评，该项考核接受倒扣分制，每项考核内容都必需建立与之相应的考核方法，详细以以下几种方法为依据:1、以真实的统计数据为考核依据，此类考核方法分为两种，一种为按实际达标数额考核，另一种遵照实际完成准备数额比例考核。
2、除长期性的日常维护性质工作外，以工作任务完成的时间节点为考核依据。
时间节点的设定可依据事务的重要性、紧急性详细到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。
3、以工作记录为考核依据，此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。
检查可分为抽查或排查两种，详细可检查记录表、书目表，票据等。
尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。
4、以反响表为考核依据，此方法适用于一般性的协作、帮助类工作，由要求帮助方填写帮助事项、要求、时间等，完成协作帮助工作后填写反响看法及签名、日期。
5、以工作过失、失误、为考核依据，包括报表数据错误、工作失误或其他部门、个人投诉，可视造成损失程度予以扣分。
企业绩效考核的实践经验分享作为企业管理的重要工具之一，绩效考核在企业日常管理中起着不可替代的作用。
一个合理的绩效考核制度可以有效的调动员工的工作积极性，提高企业的生产效率和经济效益。
而且，它可以对企业的战略控制和业务规划起到积极的作用。
然而，绩效考核制度的建立与实施并不是一件简单的事情，下面我将分享我们企业在实践中所获得的经验。
一、根据公司实际情况和管理要求制定方案一个适合公司实际情况的绩效考核方案对于一个公司的发展至关重要。
公司员工的岗位职责及奖励措施必须制定得十分详细清晰，让每个员工都理解他所负责的工作任务和奖励措施。
同时，我们必须要充分考虑到企业发展的阶段性，在不同的阶段所需要的岗位职责和奖励措施肯定是不同的，因此绩效考核方案需要根据实际情况进行调整，以更好地适应不同阶段的公司发展。
二、建立指标体系严格衡量绩效一个好的绩效考核体系必须要建立在严格的指标体系上，每个指标必须明确、接地气。
在指标的选取上，我们必须根据不同的职能岗位，把岗位职责转化为可量化的指标，不凭感觉，不随意制定指标。
只有这样，才能科学的衡量员工的绩效，并据此对管理者和员工进行激励和考核。
三、考核与激励相结合一个好的绩效考核制度必须要有相应的激励政策相配套，包括直接激励和间接激励。
直接激励是通过薪资、奖金、提升等方式直接对员工绩效进行激励，从而调动员工的工作积极性；间接激励则是通过培训、晋升、职称评定等方式间接地对员工进行激励。
四、绩效考核结果公示有的公司在绩效考核制定了一个完美的方案但是在考核结果的公示方面却很含糊，这样很容易会导致员工的不满和不稳定因素的产生。
因此，在绩效考核过程中，我们必须要向员工公示考核的标准、方法、程序和结果，充分了解并尊重员工的感受，透明公正的考核结果将是激发员工工作动力的基石。
五、及时调整绩效考核制度绩效考核制度要保持活力和创新力，不能一成不变。
考核制度必须及时调整，因为企业的经营环境、业务、战略等因素都在不断变化，如果考核制度跟不上企业的变化，将会形成无效管理，从而违背考核的初衷。
绩效考核方案实际操作随着市场竞争日益激烈，企业也不断对员工提出更高的业绩要求，因此绩效考核也成为一种必要的管理手段。
而绩效考核方案的实际操作关系到企业的效益和员工的福利，下文将从实际操作的角度出发，探讨绩效考核方案的设计、实施和改善。
一、绩效考核方案的设计（一）目标明确：考核方案的首要任务是明确考核目标，目标的设定应当与公司的战略目标紧密相连，具有可衡量性和可操作性。
同时，应当制定绩效考核指标体系，比如销售业绩、客户满意度、服务质量等指标。
（二）公正公平：考核方案应当公正合理，面向全员，不偏袒某些员工或部门。
同时，考核过程应当公开透明，员工应该对方案的制定进行评价和建议，以提高员工的参与度。
（三）奖惩并重：考核方案应当对高绩效员工进行奖励激励，同时对低绩效员工进行惩罚提醒。
奖励形式可以为年终奖金、晋升、调岗升职等，而惩罚形式则可以为扣减年终奖、降低绩效工资等。
二、绩效考核方案的实施（一）起草方案：在制定绩效考核方案时，应当与员工、部门、管理层进行商讨，并且在方案中明确规定考核内容、考核方法、考核周期、奖惩规定等方面。
（二）评估绩效：每个员工在规定的时间内，根据绩效考核指标体系进行评估，评估过程应当公开透明，员工应该能够了解自己被考核的具体内容和标准。
（三）公布绩效：根据评估的结果，应当公布每个员工和部门的绩效得分和排名。
对于绩效优秀的员工，进行奖励；对于绩效较差的员工，应当进行提醒和辅导。
三、绩效考核方案的改善（一）定期评估：企业需要不断对绩效考核方案进行评估和改善，比如考核指标是否符合市场趋势，评估方法是否能够准确反映员工的绩效等。
（二）员工参与：企业应当让员工参与绩效考核方案的制定和改善，员工能够提供直观的意见和建议，从而更好地将考核方案与员工的需求相结合。
（三）改进考核方式：绩效考核不仅仅是评估员工的工作成果，还是激励员工的重要手段。
因此，企业应当改进考核方式，比如引入360度评估、KPI目标管理等方法，从而提高考核的公正性和准确性。
绩效考核体系：KPI实战指南绩效考核是企业管理中至关重要的一环，而KPI（关键绩效指标）作为评估绩效的重要工具，在企业中扮演着至关重要的角色。
建立有效的绩效考核体系，不仅可以帮助企业管理者更好地了解员工的表现和业绩，也可以促进员工的激励和提升工作效率，从而实现企业整体绩效的提升。
1. 什么是KPI？KPI是Key Performance Indicator的缩写，翻译过来就是关键绩效指标。
它是用来评估个人、团队或企业绩效表现的指标，是能够反映出工作绩效和业绩情况的关键指标和数据。
通过设定和跟踪KPI，管理者可以更加直观地了解员工的工作表现，进而进行有针对性的激励和改进。
2. 设定KPI的原则在设定KPI时，需要遵循以下原则：•明确性：KPI必须清晰明确，能够量化和衡量，避免主观性。
•关联性：KPI应该与企业的战略目标和业务需求相关联。
•可操作性：KPI应该是员工可以主动影响和改善的指标。
•有效性：KPI必须能够客观地反映出员工的绩效，并与奖惩机制挂钩。
3. KPI的实施步骤要实施KPI，一般可以按照以下步骤进行：（1）确定KPI的种类根据不同岗位和工作性质，确定适合的KPI种类，如销售额、客户满意度、工作效率等。
（2）设定KPI指标和目标根据每个员工的职责和工作内容，设定相应的KPI指标和达成目标，确保能够客观地反映出员工的工作表现。
（3）制定KPI管理机制建立KPI考核和管理机制，明确KPI考核的周期、频率和责任人，确保KPI的有效执行和监督。
（4）跟踪和评估KPI定期跟踪和评估KPI的执行情况和达成程度，及时发现问题并采取相应的改进措施，保证KPI的有效性和实效性。
4. KPI的应用场景KPI可以在企业的各个方面和层级进行应用，包括但不限于以下几个方面：•管理层KPI：用于评估管理层的决策和绩效，如企业盈利情况、市场份额等。
•部门KPI：用于评估部门的绩效和目标达成情况，如销售额、客户满意度等。
某公司绩效考核效果分析报告范文一、引言。
各位小伙伴！今天咱们就来唠唠咱公司的绩效考核这档子事儿。
绩效考核嘛，就像一把尺子，量量咱每个员工的表现，那这把尺子到底量得准不准，量完之后对咱公司和咱员工都有啥影响呢？这就是咱们这份分析报告要扒拉扒拉的内容。
二、绩效考核的基本情况。
1. 考核目标。
咱公司一开始搞绩效考核，那目标可明确了，就像猎人打猎有个靶子一样。
一方面呢，是想提高员工的工作效率，让大家像小马达一样转得快快的；另一方面呢，也想通过考核，把那些表现优秀的小伙伴给挑出来，给他们多发点奖金，激励大家都朝着优秀的方向努力。
2. 考核指标。
考核指标就像是菜单，啥菜（任务）都列得清清楚楚。
比如销售部门，销售额那肯定是个大头指标，就像吃饭得有主食一样。
还有客户满意度、新客户开发数量啥的。
而技术部门呢，项目完成的质量、按时交付的情况就很重要，就像厨师做菜得保证色香味俱全还得按时上菜。
其他部门也都有各自对应的考核指标，像行政部门的办公物资管理效率、后勤保障满意度之类的。
3. 考核周期。
咱公司的考核周期是一个季度一次，为啥是一个季度呢？就像四季轮回一样，这个时间不长不短。
太短了吧，大家刚进入状态就考核，不太公平；太长了呢，好多事都记不清了，而且员工等奖励或者改进的时间也太长，积极性容易被消磨。
三、绩效考核的积极效果。
# （一）员工工作积极性方面。
1. 激励作用。
你还别说，这绩效考核就像给员工的屁股下面点了一把小火苗。
以前啊，有些同事工作有点懒散，就像没睡醒的小猫。
自从有了绩效考核，大家都开始动起来了。
就拿销售部的小李来说吧，以前每个月的销售额也就那么点，自从考核里有了销售额的明确指标和对应的奖金激励，他就像打了鸡血一样，到处找客户，这个季度的销售额比以前翻了一番还多呢。
这就说明绩效考核的激励作用还是很明显的，让大家都开始为了那些奖励和荣誉，拼命地干活。
2. 目标导向明确。
现在每个员工都清楚自己的目标是啥，就像开车有了导航一样。
绩效考核全攻略详解与实操指南哎，说起绩效考核，这事儿可是门大学问。
咱今天就聊聊这个话题，给大家来点全攻略详解和实操指南。
那天我到一家公司去讲课，老板说：“刘老师，你给我们讲讲绩效考核吧，我们这儿搞得太复杂了。
”我一听，笑了：“绩效考核嘛，其实就像炒菜，讲究火候和调料。
”首先，得有个考核指标。
这就好比炒菜要准备食材，你得知道要炒什么。
比如，销售部门考核销售额，财务部门考核成本控制，人力资源部门考核招聘效率。
这些指标要量化，不能光靠感觉。
然后，就是考核方法。
这就好比炒菜要掌握火候。
有直接考核，比如销售额，有间接考核，比如员工满意度。
直接考核简单粗暴，但有时候不太公平；间接考核更细腻，但操作起来比较复杂。
咱们可以根据公司实际情况来选择。
考核周期也很关键。
一年一考？季度一考？还是月度一考？这要根据工作性质来定。
销售部门可能季度一考，研发部门可能半年一考。
周期短了，员工压力大；周期长了，效率降低。
考核结果怎么处理？这就是调料了。
表扬、奖励、批评、惩罚，这些都是调料。
得根据考核结果来适当使用。
比如，销售额提高了，就给销售团队加奖金；招聘效率低了，就得加强培训。
那考核过程中怎么沟通呢？这就得讲究技巧了。
老板要和员工坐下来谈，不要一上来就批评。
先肯定员工的优点，再指出不足。
这样员工才能接受。
还有一点，考核要有连续性。
不能今年考了，明年就不考了。
要形成一个闭环，让大家明白考核的重要性。
哎呀，说到这里，我还想起一件事儿。
有一次，一个公司老板问我：“刘老师，我们考核员工，是不是就是要让他们多干活？”我告诉他：“考核不是为了让员工多干活，而是为了提高工作效率，让员工知道自己的努力方向。
”绩效考核，说到底，就是一个激励和约束机制。
用得好，能让公司焕发生机；用不好，就成了一纸空文。
所以，老板们，你们得用心啊！好了，今天就聊到这里。
绩效考核这门学问，还得大家慢慢摸索。
希望我今天的分享，能给大家带来一些启发。
嘿，记得啊，考核要公平、公正、公开，这样才能让员工心服口服。
绩效考核的实际操作绩效考核是企业用于实现人力资源管理目标的管理工具，是企业考核员工工作业绩与个人素质的一种方法。
通过绩效考核，企业能够了解员工的工作表现、员工的潜力和优劣势，有针对性地实施奖励和惩戒，提高员工的工作积极性和自我推进能力，进而提高企业的整体绩效。
绩效考核涉及的东西非常庞杂，如何科学地进行绩效考核是一个值得探讨的话题。
一、制定绩效考核指标制定绩效考核指标是绩效考核的起点，是绩效考核最重要、最基础的环节。
企业应根据核心业务和工作流程，合理制定不同岗位、不同工作类型的绩效考核指标，建立指标评估标准和权重。
指标的制定应该注重科学性和可操作性，并充分考虑员工的工作量、完成时间、精度等实际情况，同时要充分考虑沟通与个人工作素质等软性因素的综合影响。
二、进行工作过程监督绩效考核不是仅仅在年度考核时进行，而是需要在平时开展工作中对员工的工作过程进行监督。
通过监督，能够及时发现问题、解决问题，为年度绩效考核提供数据支持。
在实际操作中，可以采用逐日逐周进行考核，记录工作过程时间，评估工作的完成情况，以及工作结果的好坏等信息。
三、构建有效的反馈机制绩效考核不是单向的评估与判断，而应该是双向的沟通与合作。
企业应该为员工创造一个反馈沟通渠道，向员工及时反馈其工作表现与考核结果，妥善处理员工对绩效考核结果的申诉与抗议。
同时，也要为员工提供必要的帮助与培训，鼓励员工主动学习与探索工作中的疑难问题。
四、奖励与惩罚并重企业在绩效考核中应该采取奖励与惩罚并重的策略。
在考核中，应该充分肯定员工在工作中所获得的成就和优异表现，并为其提供奖励措施，比如升职、加薪、培训等福利措施。
对于表现不好的员工，应该采取相应的惩罚措施，比如降职、停薪留职等。
企业应当根据不同的情况采取不同的措施，确保绩效考核的公正性和公平性。
五、保护员工权益在实际操作中，企业需要保护员工的权益，不得以任何形式侵犯员工的利益和人权。
在制定考核指标与权重时，应该合理且透明地明确员工的权益和义务。
绩效考核公司绩效管理体系操作指南绩效考核是公司管理体系中的重要环节之一，通过对员工的绩效进行评估，能够帮助公司更好地了解员工的工作表现和能力，并根据评估结果制定相应的激励和培训计划。
本文将为您提供一份绩效考核公司绩效管理体系的操作指南，帮助您建立和运营一套有效的绩效管理体系。
一、明确目标和指标1.明确公司整体目标：考虑公司的长期战略和短期目标，确立绩效考核的总体目标，如提高员工工作效率、优化员工能力结构等。
2.制定具体指标：根据公司的总体目标，明确不同岗位的工作职责和关键绩效指标，确保指标能够量化、可衡量，并与员工的工作内容相关。
3.制定具体计划：制定绩效考核周期和频次，明确考核的时间节点和考核流程，以及各项考核指标的权重。
二、设立岗位目标和个人目标1.制定岗位目标：根据公司的整体目标和岗位要求，制定每个岗位的工作目标，具体明确岗位的职责和工作重点。
2.设立个人目标：与员工一起制定个人目标，将公司目标分解到个人级别，确保每一位员工都明确自己的工作目标，可以根据个人能力和发展需求进行适当调整。
3.目标评估和调整：定期对员工的目标进行评估和调整，确保目标的合理性和有效性。
三、制定考核标准和评分体系1.制定考核标准：根据岗位要求和目标，确定评估员工绩效的具体标准。
可以采用量化和定性相结合的方式，确保评估结果客观和全面。
2.制定评分体系：建立评分体系，根据不同绩效水平给予不同评分，以便能真实、准确地反映员工的工作表现。
3.明确评分标准：为每个绩效评分等级制定具体评分标准，使员工对于绩效评估有清晰的了解和认识。
四、设立考核周期和流程1.设立考核周期：根据公司需求和考核任务的复杂程度，确定绩效考核的周期，如年度考核、半年度考核等。
2.明确考核流程：建立绩效考核的具体流程，包括目标制定、绩效评估、绩效面谈、结果反馈等环节。
3.制定考核时间表：明确各个环节的时间节点和截止日期，并将时间表提前通知员工，确保考核流程的顺利进行。
公司绩效考核全流程解析与应用哎呀，说到公司绩效考核，这可是个大话题，我就随便说说，别太当真哈。
咱们公司这绩效考核，怎么说呢，就像是一场马拉松，从开始到结束，每个环节都讲究个精细操作。
先说启动阶段吧，那可是一环扣一环，就像那拼图，一块一块慢慢拼起来。
记得有一次，公司要对我们这销售部门进行绩效考核，领导一拍大腿，说：“咱们得搞个新玩意儿！”于是，我们部门的绩效考核就从传统的KPI换成了360度评估，大家都很新奇，你猜怎么着？老李头儿还专门跑到书店，买了一本厚厚的书，说是要研究研究。
然后，咱们就进入了评估阶段，这个阶段，我可是亲眼看着大家忙得焦头烂额。
有的同事成天抱着电脑，和数据、指标较真儿，就像个机器人。
还有个小姑娘，她那张脸啊，白里透红，跟喝醉了似的，问她怎么回事，她说：“哎呀，我正在找那个客户最近的购买记录，得赶紧的。
”这考核可真是个大工程啊！接着，就是结果反馈环节了。
这环节，我敢说，那可是又爱又恨。
领导把大家召集在一起，把绩效考核的结果一五一十地说出来，你听，那话里话外都藏着点味道。
有人说：“哎呀，你看看人家小王，又升职了，真是厉害！”也有人闷头不语，脸上表情复杂。
反馈完了，接下来就是改进措施了。
这环节，我是最看重的，因为这才叫真本事。
记得有一次，我考核结果不理想，领导找我谈心，你说这领导多会来事儿，一边安慰我，一边给我提建议。
我这人呢，也比较实诚，就照着领导的建议，一步一个脚印地改。
你说这考核，不就图个自我提升嘛！最后，考核结束，咱们的绩效考核就告一段落了。
但是，别高兴太早，因为下一轮的考核又快开始了。
这绩效考核，就像那永远追不上的兔子，永远在前面等你去追。
哎，说来说去，公司绩效考核这事儿，就是一场持久战，考验的是大家的耐心、细心和恒心。
不过，说到底，这也算是个好事儿，至少能让咱们不断进步，不是吗？哎呀，写到这里，我突然想到，咱公司是不是应该给那些在考核中表现优秀的人发个红包啥的，既能激励大家，又能让大家乐呵乐呵，你觉得呢？。
处理绩效考核不达标的实操技巧与实用经验总结及案例分析在组织和管理团队中，绩效考核是一项至关重要的工作。
通过绩效考核，可以对员工的工作表现进行评估和反馈，并为个人和组织的发展提供指导。
然而，在实际操作中，由于各种原因，有时候员工的绩效可能不达标，这就需要管理者采取适当的方式和技巧来处理。
本文将总结一些处理绩效考核不达标的实操技巧和实用经验，并通过案例分析加以说明。
一、明确目标与期望首先，处理绩效考核不达标的第一步是明确目标与期望。
在与员工进行绩效讨论之前，管理者需要确定员工的工作目标和业绩期望，并与员工进行沟通和协商。
通过明确目标和期望，可以让员工清楚地了解自己的工作职责和要求，以及达到这些要求的标准和方法。
例如，某公司的销售部门一名员工在销售指标方面达不到预期，导致绩效不达标。
管理者首先与该员工进行对话，明确销售目标和业绩期望，了解员工的困难和问题所在。
通过这样的沟通，管理者可以更好地了解员工的情况，并与员工共同制定改进计划和目标，以促进其达到预期绩效。
二、提供支持和资源处理绩效考核不达标的第二步是提供支持和资源。
员工在工作中可能面临各种困难和挑战，而管理者的责任是为员工提供必要的支持和所需的资源，帮助他们改善绩效并实现目标。
例如，在上述销售绩效不达标的案例中，管理者可以为员工提供培训机会和销售技巧的分享，以提升其销售能力。
此外，还可以安排其他成功销售员工作为导师，提供指导和经验分享，促进员工的成长和学习。
三、寻找问题根源并制定改进计划处理绩效考核不达标的第三步是寻找问题根源并制定改进计划。
通过分析和评估，找出导致员工绩效不达标的原因，并制定相应的改进计划。
例如，在销售绩效不达标的案例中，管理者发现员工在客户关系管理方面存在问题，导致其销售效果不佳。
为了解决这个问题，管理者可以协助员工制定更好的客户管理策略，例如建立更有效的客户联系和沟通机制，提高客户满意度。
四、设定明确的绩效指标和时间表处理绩效考核不达标的第四步是设定明确的绩效指标和时间表。
绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。
国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几.其原因在于:第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。
第二，考核管理的执行不到位.有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。
原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。
面对这两大难点问题,下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。
考核方法的选择与运用一般常用的考核工具包括以下几种：关键绩效指标（KPI)关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。
目标管理法(MBO）MBO模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，它强化了企业监控与可执行性.该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；最后,开始新的目标管理循环。
在此过程中，我们还必须注意以下几点:第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二,将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四,在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。
平衡计分卡（BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。
它一方面考核企业的产出（上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）.BSC模式是从企业战略出发,不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程,适应了企业战略与长远发展的要求,但不适应对于初创公司的衡量.尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。
绩效考核制度运行效果分析随着社会的发展和经济体制的转型，绩效考核制度在企事业单位中逐渐成为一项重要的管理工具。
绩效考核制度的运行效果，直接关系到组织的管理水平和员工的激励情况。
本文将从绩效考核制度设计、实施、评估等方面对其运行效果进行分析。
一、制度设计绩效考核制度的设计是实现运行效果的基础。
制度设计应符合企业的定位、目标与发展需求，并秉持公正、合理、科学的原则。
首先，以任务目标为导向，将员工的任务划分为明确的工作内容和绩效指标，并确立考核流程和周期。
其次，要注重量化指标的制定，对于难以量化的工作，可以采取定性评价和综合评估。
最后，要确定绩效评估的权责清晰，明确评估的主体和责任。
二、实施过程绩效考核制度的实施过程中，领导者的引领和员工的参与是至关重要的。
领导者要发挥示范作用，透明公正地对待绩效考核结果，激励员工积极参与。
同时，要保证员工在评估过程中的民主、公正和客观，确保员工能够在公正的环境下展示自己的能力和工作成果。
三、绩效评估标准绩效评估标准是绩效考核制度运行效果的重要依据。
绩效评估标准应该与企业的战略目标相对应，兼顾目标达成和个人发展。
评估标准中应包含能力素质、工作业绩、责任担当等方面的指标，同时要考虑个别员工的差异性和发展潜力。
四、考核结果公示绩效考核结果的公示是提高制度运行效果的有效方式之一。
通过公示结果，不仅能够增强员工的激励，还能够提高制度的透明度和公正性，减少人为干预和不公平现象的发生。
公示结果可以采用内部公示和外部公示相结合的方式，确保信息的真实有效传达给员工和外界。
五、激励机制绩效考核制度运行效果的核心在于激励机制的建立和运作。
激励机制应该满足员工的价值诉求，使员工能够得到公平的回报和成长机会。
激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等多方面的内容，以满足员工的不同需求。
六、自我反思绩效考核制度的运行效果也需要通过自我反思来不断完善。
组织应该建立健全的反馈机制，鼓励员工提出意见和建议，并及时调整和改进制度。
公司绩效考核全流程解析与应用哎，说到公司绩效考核，这事儿可真是让人又爱又恨。
我呢，就在一家公司里头混日子，眼看着这绩效考核就像家常便饭一样，年年都有，年年都让人头疼。
今天，我就来跟你们聊聊这绩效考核的全流程，顺便分享一下我自己的心得体会。
首先得说，绩效考核这事儿，得从年初就开始准备。
公司会早早地制定出一套考核标准，什么工作态度、工作效率、工作成果，一大堆指标，看得人眼花缭乱。
记得那年，我们部门经理拿着那考核表，一个一个地给我们念，听得我头都大了。
然后呢，就是自我评估环节。
这环节可有意思了，你得自己给自己打分，还得写个自我评价。
我当时就想着，这玩意儿不就自吹自擂嘛，于是乎，我就给自己评了个“优秀”。
结果呢，部门经理一看，脸色就变了，说我是“自以为是”。
哎，这考核，有时候还真得有点自知之明。
接下来，就是同事互评了。
这个环节，可真是考验人际关系的时候。
我记得有一次，我给一个同事评了个“良好”，结果他后来私下里还跟我抱怨，说我没给他评“优秀”。
你说这考核，有时候还真成了拉关系、搞小动作的工具。
然后就是领导评估了。
这环节，我觉得是最具戏剧性的。
领导们拿着你的工作记录，一项一项地对照考核标准，有时候还会突然问一些你意想不到的问题。
我记得有一次，领导问我：“你最近有没有觉得工作压力大？”我愣了一下，心想，这考核怎么还涉及到心理健康啊？评估完了，就是反馈环节。
领导会跟你面对面地聊聊你的表现，有时候还会提一些建议。
这环节，我觉得挺有用的，至少能让你知道自己的长处和短处。
最后，就是考核结果的应用了。
这结果，直接影响着你的奖金、晋升甚至调岗。
我记得有一次，我因为考核成绩不错，年终奖拿了个大红包，心里那个美啊。
不过，这绩效考核也不是没有好处。
至少，它能让每个人都清楚自己的工作目标，知道自己要怎么努力。
而且，通过考核，公司也能更好地了解员工的工作情况，对人力资源的配置也有一定的指导作用。
总的来说，绩效考核这事儿，复杂又繁琐，但又是必不可少的。
销售绩效考核体系
第一章总则
第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则
1．建立全员参与、全员负责的管理模式；
2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责；
4．以正激励为主,负激励为辅。
第三条绩效考核的目的
1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据;
2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；
３.考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间
非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。
项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：４月1日—7日；
（二）第二季度绩效考核:7月１日—7日；
（三）第三季度绩效考核：10月１日—7日;
(四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理
考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则
第九条工作绩效目标设立的要求
(一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好,可视具体情况酌情增减；
(二）挑战性：目标值不宜过高或过低,应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性;
（三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
(四）民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤
1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责,经与上级主管协商后
确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4．项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目
期间的工作绩效考核目标。
第十一条工作态度目标设立的要求
主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目标设立的要求
主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
第三章绩效考核的实施细则
第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况,各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因,并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
1．上级考评：由直接上级在考核期期末,对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。
考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2．横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评,考评重点是协调能力和服务质量。
部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3.下级考评:由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力,重
点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4.工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。
5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标
权重表》。
6.考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条各绩效考核人权重比例的调整
根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。
具体见《考核指标权重表》。
第十六条绩效考核要素权重比例的调整
根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条绩效考核等级
考核等级分为：S、Ａ、B、C、D五个等级,各等级所占评价项目的权重为:S为１００％，Ａ为80%，B为60％。
C为４0％，D为０
第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视
该项问题的严重程度与影响大小,按下列情况酌情处理:
1．该问题仅属个别问题,与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
2．该问题将影响其他工作绩效目标的完成时,由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。
3．由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时,可由工作绩效目标执行人提出修订申请,经由上级负责人批准后,对原目标进行修改,报人力资源部备案。
第四章绩效考核的评价
第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
评价内容及所占权重:
1）服从上级领导 5分
2）回款情况 1０分
3)市场信息收集与反馈５分
４)档案建立程度５分
５)开拓新客户数量 5分
6)现有客户升级幅度 10分
７）合理化建议 5分 8）销售情况 20分
9）业务回报５分
10)区域投诉情况５分
１1)出勤和拜访客户情况 10分
１2）业务知识技能5分
13)工作计划和工作日志完成情况１0分
第二十条绩效考核结果的体现
1．公司根据季度考评结果,每季度兑现一次季度绩效奖金,年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。
2．项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。
3．员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。
4．年终时,公司对表现突出的个人可视情况分别给予xx奖、记功或嘉奖。
获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。
第二十一条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。
第二十二条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工,经
公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。
第二十三条连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。
第二十四条绩效考评表
1．绩效考评表使用目的:便于客观公正获取真实的目标完成资料,提高考
评的准确性。
2．绩效考评表的填写:
项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。
所有员工的考评在每季度第一个月的１-7日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总;一般要求该季度第一个月的７日前完成。
第二十五条员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。
第二十六条在季度考核结束的当周内,考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。
如出现对结果有异议的情况,人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
第五章附则
第二十七条本规定由人力资源部负责解释。
第二十八条本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。
第二十九条本规定报总经理批准后执行,修改须经同样的程序。
第三十条本规定自公布之日起实施。
ﻬ
工作绩效考核实施细则表
市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标
ﻬ销售工作绩效主要考核指标
1）服从上级领导 10分
2）回款情况15分
３)市场信息收集与反馈 5分
4)档案建立程度 5分
5)开拓新客户数量５分
6）现有客户升级幅度 10分
7)合理化建议5分
8）销售情况２0分
9)业务回报 5分
１０)区域投诉情况 5分
１１)出勤情况１0分
1２）业务知识技能 5分
注：管理目标考核总分为100分。
５.1.2 管理目标每月进行考核，得分分为三个档次 1）60分（含)以下 70%全扣
２)６０分—80分（含) 5０％下发
3)80分—100分100%全发。
