第5章 生产运作能力
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生产运作能力名词解释
生产运作能力名词解释
生产运作能力：指企业在获取资源、生产组织、生产活动组织和控制方面的能力。
它主要是指一个企业制定出的企业的计划，以及其所需要的相应的经营战略和管理实践的能力。
资源获取能力：指企业获取企业所需资源的能力，包括资金、物料、劳动力、机械设备、技术和信息等。
资源获取能力可分为内部资源获取能力和外部资源获取能力两个方面。
生产组织能力：指企业通过规划、组织、管理和协调生产活动的能力。
它在各领域都有其自身的特点，其目标为为生产创造有效的运行条件，提高生产效率，实现企业的成功。
生产活动组织能力：指企业利用生产组织能力，根据市场需求，为生产计划提供解决方案，组织协调生产活动，完成生产任务的能力。
控制能力：指企业通过进行监测、评估工作，检查生产和服务过程，来判定是否达到满足客户需求、产品质量要求和经济效益指标的能力。
第五章运作能力规划资料
计算公式：能力缓冲=100%—能力利用率（%） 能力缓冲低意味着生产系统的能力利用率高；能
力缓冲高则意味着生产系统的能力利用率低。
（1）资本密集度或劳动密集度 （2）需求不确定性（需求不确定性高，要求高能力缓冲） （3）资源柔性（资源柔性低，要求高能力缓冲） （4）供应不确定性（不确定性高，要求大能力缓冲） （5）投资回报率（资本密集度高的行业，能力利用率与
能增加系统的产出）。
一个系统的生产运作能力是企业管理者识别生产能力 限制，从而做出与这些限制相适应的决策和计划的依 据。
任何一项生产运作能力规划要回答以下三个基本问题： 一是能力缓冲的大小； 二是能力扩张的时机和规模； 三是能力计划与其他运营决策的联系。
能力缓冲就是为了使生产系统（或生产单元、生 产流程）能够应对需求突然增加或者生产能力临 时丧失而保留的能力数量；它是（相对于设计能 力的）利用率低于100%的数量。
改进措施：将背景调查分成两个部分，一个粗略的初始 调查，然后是完整的背景调查。粗略调查要求在一天内 完成，这里就可以淘汰掉一些申请人。完整的背景调查 安排在大部分步骤之后，通过这些步骤的人数少，这样 就可以对那些接近要求的申请人进行调查。结果是完成 背景调查的时间为3天。通过改进后，总的流程时间从 117天缩短到16天，招聘到的人数从原先的10人增加 到20人，并且招聘标准并没有降低。
（一）产出量与投入量 （二）设计能力和有效能力
当一个企业仅生产一种标准化程度高的产品或服 务时，能力可以用其产品的产出量来表示。当企 业生产或提供多样化的产品或服务时，用一种产 品的产量来表示企业生产能力可能是不准确的。 在这种情况下，以投入量度量生产运作能力是更 好的选择。
一般来说，选择用投入量还是产出量来度量系统运作能 力，其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统 中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品 种比较少，产出有明确的度量。而在工艺原则布置的生 产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种情况下， 用投入进行度量更方便。
力缓冲高则意味着生产系统的能力利用率低。
（1）资本密集度或劳动密集度 （2）需求不确定性（需求不确定性高，要求高能力缓冲） （3）资源柔性（资源柔性低，要求高能力缓冲） （4）供应不确定性（不确定性高，要求大能力缓冲） （5）投资回报率（资本密集度高的行业，能力利用率与
能增加系统的产出）。
一个系统的生产运作能力是企业管理者识别生产能力 限制，从而做出与这些限制相适应的决策和计划的依 据。
任何一项生产运作能力规划要回答以下三个基本问题： 一是能力缓冲的大小； 二是能力扩张的时机和规模； 三是能力计划与其他运营决策的联系。
能力缓冲就是为了使生产系统（或生产单元、生 产流程）能够应对需求突然增加或者生产能力临 时丧失而保留的能力数量；它是（相对于设计能 力的）利用率低于100%的数量。
改进措施：将背景调查分成两个部分，一个粗略的初始 调查，然后是完整的背景调查。粗略调查要求在一天内 完成，这里就可以淘汰掉一些申请人。完整的背景调查 安排在大部分步骤之后，通过这些步骤的人数少，这样 就可以对那些接近要求的申请人进行调查。结果是完成 背景调查的时间为3天。通过改进后，总的流程时间从 117天缩短到16天，招聘到的人数从原先的10人增加 到20人，并且招聘标准并没有降低。
（一）产出量与投入量 （二）设计能力和有效能力
当一个企业仅生产一种标准化程度高的产品或服 务时，能力可以用其产品的产出量来表示。当企 业生产或提供多样化的产品或服务时，用一种产 品的产量来表示企业生产能力可能是不准确的。 在这种情况下，以投入量度量生产运作能力是更 好的选择。
一般来说，选择用投入量还是产出量来度量系统运作能 力，其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统 中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品 种比较少，产出有明确的度量。而在工艺原则布置的生 产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种情况下， 用投入进行度量更方便。
《生产与运作能力》课件
质量改进
针对质量问题，采取有效措施进行改进和预防， 提高产品质量和客户满意度。
生产效率与优化
效率评估
对生产过程中的效率进行评估和分析，找出瓶颈和低效环节。
优化措施
采取有效措施对生产过程进行优化，提高生产效率和资源利用率 。
持续改进
通过不断改进和创新，实现生产过程的持续优化和发展。
03
生产与运作能力的实践应用
《生产与运作能力》ppt 课件
contents
目录
• 生产与运作能力概述 • 生产与运作能力的核心要素 • 生产与运作能力的实践应用 • 提高生产与运作能力的策略与方法 • 未来生产与运作能力的发展趋势 • 《生产与运作能力》课程总结与展望
01
生产与运作能力概述
定义与概念
定义
生产与运作能力是指企业或组织在一定时期内，在合理的组织结构和劳动组织 条件下，经过综合平衡所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量。
通过案例分析和实践操作，我学会了如何运用所学知识解决实际问题，
提高了自己的实际应用能力。
03
学习方法与技巧的掌握
在学习过程中，我掌握了多种学习方法与技巧，如归纳总结、对比分析
、演绎推理等，有助于提高学习效率。
对未来发展的展望
持续学习与实践
我将继续深入学习生产与运作管理的相关知识，不断积累 实践经验，提高自己的专业水平。
技能竞赛
举办技能竞赛，激发员 工学习与提升技能的积 极性。
职业发展规划
为员工提供职业发展规 划，鼓励员工不断提升 自身能力。
优化生产流程与工艺
流程分析
对现有生产流程进行分析，找出瓶颈与问题。
流程优化
对生产流程进行优化，提高生产效率与质量。
针对质量问题，采取有效措施进行改进和预防， 提高产品质量和客户满意度。
生产效率与优化
效率评估
对生产过程中的效率进行评估和分析，找出瓶颈和低效环节。
优化措施
采取有效措施对生产过程进行优化，提高生产效率和资源利用率 。
持续改进
通过不断改进和创新，实现生产过程的持续优化和发展。
03
生产与运作能力的实践应用
《生产与运作能力》ppt 课件
contents
目录
• 生产与运作能力概述 • 生产与运作能力的核心要素 • 生产与运作能力的实践应用 • 提高生产与运作能力的策略与方法 • 未来生产与运作能力的发展趋势 • 《生产与运作能力》课程总结与展望
01
生产与运作能力概述
定义与概念
定义
生产与运作能力是指企业或组织在一定时期内，在合理的组织结构和劳动组织 条件下，经过综合平衡所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量。
通过案例分析和实践操作，我学会了如何运用所学知识解决实际问题，
提高了自己的实际应用能力。
03
学习方法与技巧的掌握
在学习过程中，我掌握了多种学习方法与技巧，如归纳总结、对比分析
、演绎推理等，有助于提高学习效率。
对未来发展的展望
持续学习与实践
我将继续深入学习生产与运作管理的相关知识，不断积累 实践经验，提高自己的专业水平。
技能竞赛
举办技能竞赛，激发员 工学习与提升技能的积 极性。
职业发展规划
为员工提供职业发展规 划，鼓励员工不断提升 自身能力。
优化生产流程与工艺
流程分析
对现有生产流程进行分析，找出瓶颈与问题。
流程优化
对生产流程进行优化，提高生产效率与质量。
第五章生产能力和生产计划
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
◕人员能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等因素 的组合；
◕在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。 如汽车厂
◘在产品品种较多，数量较少，采用工艺专业化为生产运作 方式的企业中，通常以投入度量更为方便
◕在这种情况下，要注意的是，市场需求往往是用产品产量来表示的 ⑄如需要多少量汽车，需要多少个配件。为了考虑需求与生产 能力的匹配，需要把需求换算成所需的设备数或设备机时等。
◪有效能力
◘也称为实际能力，指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整， 计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力
◘有效能力一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术 组织措施情况确定 ◘由于企业的可利用资源以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力 往往不同于理论能力
二、企业常用的生产能力指标
需要注意的是：辅助车间（工具车间、机修车间）所 拥有的与基本车间相同的设备，不能参与企业基本产 品的生产能力的计算；除非有多余设备用来生产基本 产品，才能把多余设备计算在内。
2、固定资产的有效工作时间
是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时 间和生产面积的全部利用时间。固定资产的有效工作时间同企 业现行制度、规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日数、 设备计划修理时间有关。在连续生产条件下，设备的有效工作 时间，一般等于全年日历日数减去设备修理的停工时间。在间 断生产的条件下，由制度工作日数、班次、每班工作时间和设 备计划修理停工时间决定。
第五章 生产运作能力
2011-5-61第五章生产运作能力2011-5-62基本概念 能力计划能力计划的决策方法学习曲线2011-5-63基本概念生产运作能力：指一个设施的最大产出率(output rate)。
从广义上说，企业的生产运作能力是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。
从狭义上说，运作能力主要是指人员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业企业中，尤其指设备能力。
（原因是？？？）在实际的企业管理中，生产运作能力主要指狭义的能力，即指一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡之后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，它是反映企业产出可能性的一种指标。
2011-5-64投入度量与产出度量一般，选择用投入还是产出来度量，其基本考虑是：在以产品对象专业化为生产运作组织方式的企业组织中，通常以产出为度量单位。
而在产品品种较多、数量较少、采取工艺对象专业化的生产组织方式的企业中，则用投入进行度量更方便。
最大能力和正常能力技术上的“最大”能力：指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力经济上的“最大”能力：指一个组织在使用合理的人员、合理的时间安排的条件下，设备的最大产出能力。
我们把经济上的最大能力称为“正常”能力，而技术上的最大可能能力称为“最大”能力。
2011-5-65能力计划能力的利用率能力的利用率是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度。
利用率＝平均产出率/能力能力缓冲(capacity cushion)＝1－利用率根据美国制造业的统计数据，美国制造业在1948-1990年间的平均生产能力缓冲为18％，最低为9％（1966，景气时期），最高达27％（1982）。
2011-5-66能力扩大的时间和规模考虑：何时扩大能力？扩大多少？ 两种策略：积极策略和消极策略积极策略中的能力扩大时间超前于需求，每次扩大的规模较大，两次扩大之间的时间间隔较长消极策略中，能力的扩大时间滞后于需求，每次扩大规模较小，而扩大次数较多，即两次扩大之间的时间间隔较短。
生产运作能力
生产运作能力1. 引言生产运作能力是指企业在一定时间内，根据产品的需求量和质量要求，以及生产资源和技术水平为基础，实现生产计划并保证产品供应的能力。
生产运作能力对于企业的发展至关重要，能够决定企业的竞争力和市场地位。
本文将介绍生产运作能力的重要性、影响因素及提升方法。
2. 生产运作能力的重要性生产运作能力是企业实现可持续发展的基础。
具备良好的生产运作能力可以保证产品按时交付，并且符合市场需求和品质要求，从而满足客户的需求。
良好的生产运作能力还可以提高企业的竞争力，降低生产成本，提高生产效率，增强企业的市场地位。
3. 影响生产运作能力的因素生产运作能力受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：3.1 生产资源生产资源是生产运作的基础，包括原材料、设备、人力资源等。
生产资源的充足与否直接影响着企业的生产能力。
如果原材料供应不稳定，设备老化，员工缺乏技能等，都会限制企业的生产运作能力。
3.2 生产技术生产技术是提高生产运作能力的关键。
先进的生产技术可以提高生产效率，降低生产成本，同时还能够改进产品质量。
企业需要不断引进新的生产技术，培养技术人员，以提升生产运作能力。
3.3 生产管理生产管理是实现生产运作能力的重要手段。
科学的生产计划、合理的生产流程、高效的资源配置等都需要良好的生产管理来支持和保障。
有效的生产管理可以提高生产运作的效率和质量。
3.4 外部环境外部环境的变化也会对生产运作能力产生影响。
市场需求的变化、政策法规的调整、供应链的变动等都可能对企业的生产运作能力造成一定的挑战。
4. 提升生产运作能力的方法为了提升生产运作能力，企业可以采取以下几种方法：4.1 技术创新技术创新是提高生产运作能力的重要手段。
企业可以通过加强研发创新，引进新的生产技术和设备，提高工艺流程等方式来改进生产运作效率和质量。
4.2 优化生产流程优化生产流程可以提高生产的效率和质量，降低生产成本。
企业可以通过精益生产、全面质量管理等方法，对生产流程进行优化，消除浪费和缺陷，提高生产运作能力。
第五章 生产与运作管理课件
2.设施布置的类型
设施布置的目的是使内部物流成本最小化及工艺流程合理 化。根据不同的生产运作组织方式，设施布置有以下类型：
（1）按工艺过程布置 按工艺过程布置也称为按工艺对象专业化布置，就是按照 功能把同类设备布置在一起，相同的工艺过程的加工任务集 中完成。这种布置适合多品种小批量的生产方式。 （2）按产品布置 按产品对象专业化生产方式布置设施时，设施按照某一种 或几种产品的加工路线排列，如生产线或装配线布置。
1．生产与运作计划系统的构成体系 生产与运作计划系统是一个包括需求计划、综合计划 （生产计划大纲）、主生产计划、生产作业计划、材料 计划、能力计划、设备计划、新产品开发计划等相关计 划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂 系统。 （1）长期生产计划
长期生产计划属于战略计划范围，如综合计划等。它的 主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞 争优势的决策，涉及产品发展方向、生产发展规模、技术 发展水平、新生产设施的建造等。
第二节 生产与运作战略决策与技术选择
一、生产与运作战略决策
1．生产与运作战略的概念 生产与运作战略是指在企业经营战略的总体框架内，决定 如何通过生产运作活动来达到企业的总体目标。具体的 说，就是通过对企业各种资源、要素和内外部环境的分 析，确定生产与运作管理的一些基本问题的指导思想和 决策原则，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、 内容和程序，是企业战略的重要组成部分。
生产运作能力可以采用投入或产出来度量。如某电视机 生产厂年产产品多少件，属于产出度量，而某零件制造商 由于产品批量多变化大，可以采用投入度量更方便，如可 用的设备工时数。
设备在除去正常维修保养时间以外，连续运转时的产出 能力为技术上的最大能力，称为“最大能力”。而在企业 合理的安排人员和时间的条件下，设备的最大产出能力， 即经济上的最大能力，称为“正常能力”。
第五章生产运作能力
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二、调整生产能力的办法
2、忙时加班加点，闲时培训 容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故 闲时培训 ，提高技能
3、改变劳动力数量 任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 非专业性工作可行，反之不可行 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本
四、扩大服务能力
• 改变人员数量 • 购买和租用设备 • 提高自动化水平
视频：京东智慧物流
生产运作能力
• 生产运作能力是指企业的固定资产和作业人员， 在一定时期内和正常的技术组织条件下，所能生 产一定种类和一定质量产品的最大数量，反映一 个企业加工能力或服务能力的参数。 • 是人员能力、设备能力和管理能力的总和。
• 生产能力与市场需求量往往不一致，如何 平衡？
平衡生产能力
生产能力平衡是指通过必要的措施，将实际 生产能力与市场需求进行协调，以使其保持基本一 致的状态的活动。
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调整生产能力的办法ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.利用库存调节
需 求
库存增加
库存减少
需求率
生产率
0
t1
t2
t3
时间
在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生 产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在 一定时间满足任务需要，可以利用库存来调节生产
一、服务能力计划的特殊性
• 服务能力和服务需求同步 • 一些服务系统的能力难以具有弹性 • 服务需求的预测难度更大 • 服务时间的多变性 • 大部分服务能力有位置限制
精选第5章生产运作能力
评价包括两方面：定量评价和定性评 价。
三、能力计划的辅助决策工具—— 决策树
制定长期能力计划需要知道未 来某个时期的需求预测（这个时期 至少需要几年或更长）。但是，预 测结果的不确定性通常很大。
在这种情况下，决策树是一种 很好的辅助决策工具。
决策树模型包括一系列节点和从节 点发射出来的分支，如下图所示：
N—某设备一年的理论工作时数 C—缓冲量（用百分比来表示）
第三步，根据用设备时数来表示 的市场需求量和每台设备所能提供
的实际工作时数，算出所需设备数：
M=R/H 二、能力计划的决策步骤
一般来说，至少下述四个步骤是 必要的： （1）估计未来的能力需求； （2）确定需求与现有能力之间的差
（3）制定侯选的能力计划方案；
五、能力计划决策与其他决策之间 的关系
能力计划决策与组织的其他决 策，包括战略决策，系统设计决策 以及日常运行决策均有密切的关系。 这里主要讨论三个问题：
1.能力决策与企业竞争重点间的关系。
如果竞争重点放在快速交货，缩 短交货期之上，那么应该有较大的 缓冲，以实现快速响应需求的变化。 反之，如果竞争重点是低成本，则 应尽量使能力的利用率增大，缓冲 变小。
决策树
1
第一次 决策
方案1 方案2
事件E1[P（E1）] 结果1
事件E2[P（E2）] 结果2
事件E3[P（E3）] 结果3 方案3 结果4
E1[P（E1）]
2
第二次 决策
方案4 结果5 方案5 结果6
E2[P（E2）]
E3[P（E3）]
模型应从左向右读，其中的各 节点和分支的含义如下：
（1）方形节点为决策点，从决策点 射向右方的分支表示侯选方案；
（2）根据b的定义求解学习率r：
三、能力计划的辅助决策工具—— 决策树
制定长期能力计划需要知道未 来某个时期的需求预测（这个时期 至少需要几年或更长）。但是，预 测结果的不确定性通常很大。
在这种情况下，决策树是一种 很好的辅助决策工具。
决策树模型包括一系列节点和从节 点发射出来的分支，如下图所示：
N—某设备一年的理论工作时数 C—缓冲量（用百分比来表示）
第三步，根据用设备时数来表示 的市场需求量和每台设备所能提供
的实际工作时数，算出所需设备数：
M=R/H 二、能力计划的决策步骤
一般来说，至少下述四个步骤是 必要的： （1）估计未来的能力需求； （2）确定需求与现有能力之间的差
（3）制定侯选的能力计划方案；
五、能力计划决策与其他决策之间 的关系
能力计划决策与组织的其他决 策，包括战略决策，系统设计决策 以及日常运行决策均有密切的关系。 这里主要讨论三个问题：
1.能力决策与企业竞争重点间的关系。
如果竞争重点放在快速交货，缩 短交货期之上，那么应该有较大的 缓冲，以实现快速响应需求的变化。 反之，如果竞争重点是低成本，则 应尽量使能力的利用率增大，缓冲 变小。
决策树
1
第一次 决策
方案1 方案2
事件E1[P（E1）] 结果1
事件E2[P（E2）] 结果2
事件E3[P（E3）] 结果3 方案3 结果4
E1[P（E1）]
2
第二次 决策
方案4 结果5 方案5 结果6
E2[P（E2）]
E3[P（E3）]
模型应从左向右读，其中的各 节点和分支的含义如下：
（1）方形节点为决策点，从决策点 射向右方的分支表示侯选方案；
（2）根据b的定义求解学习率r：
生产运作能力与生产计划
生产运作能力与生产计划生产运作能力和生产计划的关系密不可分。
企业需要根据自身的生产运作能力来制定合理的生产计划，以确保生产能力得到充分利用的同时，又不会因为生产过量而导致库存积压。
如果生产计划过大，超出了企业的生产运作能力，就会出现产能过剩，导致生产效率低下和资源浪费。
反之，如果生产计划过小，企业又会面临产品供应不足，导致订单无法及时交付，影响企业形象和客户满意度。
因此，企业需要在制定生产计划时充分考虑生产运作能力，通过科学合理的评估和分析，准确把握自身的生产能力，并根据市场需求和订单量等因素来合理安排生产计划。
同时，企业还需要不断提升生产运作能力，通过技术改进、设备更新和管理优化等手段，提高生产效率和质量，以满足不断增长的市场需求。
总的来说，生产运作能力和生产计划是相辅相成的，只有合理协调和平衡二者之间的关系，才能保证企业生产的顺利进行，提高生产效率，降低生产成本，从而实现持续稳定的发展。
生产运作能力与生产计划是制造业中的两大核心概念。
生产运作能力是企业在一定时间范围内能够生产产品的数量和质量，它直接影响到企业的生产效率和产能利用率。
而生产计划则是根据市场需求和资源供给情况，制定的生产活动时间表和数量安排，目的是保证生产活动的有序进行，并且充分发挥生产运作能力。
两者密切关联，相辅相成，对制造企业的生产运作至关重要。
首先，对于生产运作能力来说，它是一个衡量企业生产能力的关键指标。
生产运作能力的高低直接影响企业在市场竞争中的地位。
如果生产运作能力低于市场需求，企业就会面临订单无法交付的问题，导致客户满意度降低，市场份额下降，甚至可能丧失交易机会。
而如果生产运作能力高于市场需求，则会导致生产过剩，增加库存积压，浪费企业资源，降低资金周转效率。
其次，生产计划是企业实施生产运作能力的具体指导。
根据市场需求、原材料供应、人力资源等方面的情况，制定合理的生产计划，是企业实现高效生产的关键。
通过合理的生产计划，可以在充分发挥生产运作能力的同时，确保资源得到有效利用，避免生产过剩或资源不足的情况发生。
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（3）制定侯选的能力计划方案； （4）评价每个方案（定性及定量 的），作出最后选择。 其中步骤（1）的未来能力需 求的估计方法已在前面讨论过，下 面详细讨论其他三个步骤的具体做 法。
（一）计算需求与现有能力之间的差 当预测需求与现有能力之间的差异为 正数时，很显然，就需要扩大能力，这 里要注意的是，当一个生产运作系统包 括多个环节或多个工序时，能力的计划 和选择就需要格外谨慎。 （二）制定侯选方案 （三）评价每个方案 评价包括两方面：定量评价和定性评 价。
生产运作能力
第一节 第二节 第三节 第四节 基本概念 能力计划 能力计划的决策方法 学习曲线
第一节 基本概念
一、生产运作能力的定义 所谓生产运作能力，是指一个 设施的最大产出率。这里的设施， 可以是一个工序，一台设备，也可 以是整个企业组织。本章所讨论的 生产运作能力，主要是指一个企业 的生产运作能力。
估计学习率需要考虑的常见因素
• 估计方法 • 企业差别 • 资本构成 • 产品复杂性
学习率的提高
• 个人方面： • 合理选择工人 • 合理培训、激励 • 提供快速简单响应帮助 • 专业化与重复性 • 让工人参与工作设计
学习率的提高
• • • • 组织方面： 有意识地营造或强化良好的文化氛围 有一套或建立一套制度与办法来指导 采用相应的技术、程序、方法来支持或辅 助学习 • 开展学习——巩固学习成果——推广学习 成果
三、生产运作能力的重要性 生产运作能力是保证一个企业 未来长期发展和事业成功的核心问 题。一个企业所拥有的生产运作能 力过大或过小都是很不利的：能力 过大，导致设备闲置，人员富余， 资金浪费；能力过小，又会失去很 多机会，导致机会损失。
第二节 能力计划
一、能力的利用率 在制定能力计划时，首先需要 对现有的生产运作能力有一个明确 的把握：在现在的情况下够还是不 够，平均利用率有多高等，因此， 这里的一个重要概念是能力的利用 率。
服务行业运作能力的度量
企业类型 医院 投入表达方式 可供治疗的床位数量 产出表达方式 每天治疗的病人数 量
航空公司
餐饮店 零售店 剧院
飞机数量
可供就餐的座位数量
每周飞行的座位— —公里数
每天服务的顾客数 量
可供商品展示的空间规模 每天商品销售额 观众座位数量 每周的观众数量
②“最大”能力与“正常”能力 所谓生产运作能力，是指一个设施的 最大产出率。 “最大”的含义实际上有两种含义， 一种是技术上的“最大”含义；另一种 是经济上的“最大”含义。 技术意义上的最大能力，我们称之为 “最大”能力，经济意义上的最大能力， 我们称之为“正常”能力。
学习曲线
单位产品 劳动时间
学习阶段
标准阶段 产品数量
1.两种学习效应：个人学习和组织学 习 所谓个人学习效应，是指当一个 人重复地作某一产品时，由于动作 逐渐熟练，或者逐渐摸索到一些更 有效的作业方法后，作一件产品所 需的工作时间（即直接劳动时间） 会随着产品累积数量的增加而减少。
组织学习是指管理方面的学习， 指一个企业在产品设计、工艺设计、 自动化水平提高、生产组织以及其 他资本投资等方面的经验积累过程， 也是一个不断改进管理方法，提高 人员作业效率的过程。
H=N（1-C）
式中： H—某设备一年可提供的实际工作时 数（以考虑缓冲） N—某设备一年的理论工作时数 C—缓冲量（用百分比来表示） 第三步，根据用设备时数来表示 的市场需求量和每台设备所能提供
的实际工作时数，算出所需设备数： M=R/H 二、能力计划的决策步骤 一般来说，至少下述四个步骤是 必要的： （1）估计未来的能力需求； （2）确定需求与现有能力之间的差
2.能力决策与设施规划决策之间的关 系。 能力扩大通常总要伴随设施扩大 或重新选址问题。反过来，当一个 企业具有多处生产基地时，在削减 生产能力时还必须决定报废哪个基 地。
3.能力决策与系统日常运行决策之间 的关系 。 例如，库存策略，当库存水平控 制得较低时，设定较大的能力缓冲 可帮助解决需求高峰时满足需求的 问题；当作业现场的作业排序、人 员分配变动不太大时，只需要较小 的缓冲即可；当人员安排上的灵活 性较小时，大的缓冲又可减少设备 的超负荷运转。
应表示出该事件发生的概率；从一 个事件节点出发所出的各个事件发 生的概率之和应等于1； （4）在事件分支的右方如果有进一 步可侯选的方案，则重复步骤（1） ~（3）；如果没有，则表示经营结 果，该经营结果表示的是：选择该 分支上的侯选方案并发生该分支上 的事件时，可能带来的经营结果。
决策树画出以后，求解应从右 向左进行： （1）事件节点的经营结果期望值等 于每一事件的经营结果乘其概率， 再求和，即：事件节点的经营结果 期望值=∑事件经营结果×事件概率；
（2）在决策节点上，选择经营结果 最好的侯选方案为被选择方案。 （3）未被选中的事件应划两小短横 线表示除去。 （4）重复上述步骤，直至到达最后 边的决策点。最后未被除去的分支 就表示最好的选择方案。
第四节 学习曲线
一、学习效应 所谓学习效应，是指一个人或 一个组织重复地作某一产品时，作 单位产品所需的时间会随着产品生 产数量的增加而逐渐减少，然后才 趋于稳定，如下图所示：
企业的生产运作能力从广义上说， 是指人员能力、设备能力和管理能 力的总和。 从狭义上说，运作能力主要是 指人员能力和设备能力。 生产运作能力主要指狭义的能 力。
二、生产运作能力的度量 ① 基本度量 基本考虑：在以产品对象专业化 为生产运作组织方式的企业组织 中，通常以产出为度量单位。 产品品种较多、数量较少、采取 工艺对象专业化的生产组织方式 的企业中，则用投入进行度量更 为方便。
三、能力扩大的时间与规模 这个问题是指：何时扩大能力， 扩大多少。 有两种属于两个极端的策略： 积极策略和消极策略。 选择什么样的策略来扩大能力 需要根据企业的具体情况来定。
生产运作能力小于市场需求
自己直接投资 合资 收购兼并 签订合作协议 业务转包 调整生产运作组织 局部改造 备用资产投入生产 租赁
事件E2[P（E2）] 方案1 1 第一次 决策 E1[P（E1）] 事件E3[P（E3）]
结果1
结果2 结果3 方案3 结果4
方案4 结果5 2 第二次 决策 方案5 结果6
方案2
E2[P（E2）]
E3[P（E3）]
模型应从左向右读，其中的各 节点和分支的含义如下： （1）方形节点为决策点，从决策点 射向右方的分支表示侯选方案； （2）侯选方案右边所连接的圆形节 点为“事件”节点，这些事件的发 生是随机的，不受人为的控制； （3）从事件节点发射出的各分支表 示可能发生的事件，每个分支上方
学习率的估计
• 1、生产作业已经开始，估计学习 率最好等生产作业持续一定时间 以后再进行。 • 2、生产作业还未开始，可以对学 习率进行合理推测。
学习率的估计
• 学习率合理推测的选择 • 1、假设学习率同以前同性质的企业中的学习 率一样 • 2、假设学习率与同样或类似的产品的学习率 一样 • 3、分析目前的运作方式与前面的运作方式的 异同点，对前面的运作方式的学习率进行修正， 得到目前运作方式的学习率
五、能力计划决策与其他决策之间 的关系 能力计划决策与组织的其他决 策，包括战略决策，系统设计决策 以及日常运行决策均有密切的关系。 这里主要讨论三个问题：
1.能力决策与企业竞争重点间的关系。 如果竞争重点放在快速交货，缩 短交货期之上，那么应该有较大的 缓冲，以实现快速响应需求的变化。 反之，如果竞争重点是低成本，则 应尽量使能力的利用率增大，缓冲 变小。
式中： k1——第一个产品的直接劳动时间 kn——第n个产品的直接劳动时间 n——累积生产数量 b——ℓgr/ℓg2 r——学习率
三、学习率的确定 如果数据齐备且合理，那么学 习率就可利用式所示的对数模型来 求解。其必要条件是要知道第1件和 第n件产品的生产时间。求解包括两 步： （1）计算b的值： ∵kn=k1×n ∴n=kn/k1
三、能力计划的辅助决策工具—— 决策树 制定长期能力计划需要知道未 来某个时期的需求预测（这个时期 至少需要几年或更长）。但是，预 测结果的不确定性通常很大。 在这种情况下，决策树是一种 很好的辅助决策工具。
决策树模型包括一系列节点和从节 点发射出来的分支，如下图所示：
决策树
事件E1[P（E1）]
生产运作能力大于市场需求
• 调整生产运作组织 • 加强产品研究开发 • 转为备用 • 出租 • 出售、清算
四、设施的小型化、集中化 设施的小型化、集中化的概念是指： 在一个设施内只集中进行小范围、少数 品种的产品生产或服务提供。 设施小型化、集中化的优点：可将管 理的注意力集中于较少的工作任务中， 职工的工作目标也比较单一和明确；管 理层次变少，决策迅速，团队工作方式 也易于实行；不同部门之间的信息沟通 也较快。
两边取对数：bℓgn=ℓg(kn/k1) b=ℓg(kn/k1)/ℓgn （2）根据b的定义求解学习率r： ∵b的定义为 b=ℓgr/ℓg2 ∴r=10(bℓg2) 如果没有上述数据，即在某种 产品未开始生产之前就想估计学习 率，这种估计通常带有较强的
主观性。在这种情况下有两种估计 方法，一是根据本企业过去生产过 的类似产品进行估计。如果工艺等 比较类似，就认为具有相同的学习 率。二是把它看作与该产业平均学 习率相同。无论采取哪种方法，在 实际生产开始、累积了一定数据以 后，都需要对最初的估计加以修正。
能力的利用率是指设施、设备、 人员等生产运作能力被利用的平均 程度，其基本表达式为： 利用率=平均产出率/能力 能力的利用率不应该是百分之百 而应留有一定的富余： 能力缓冲=1-利用率
二、规模经济原理在能力计划中的运用 人们对规模经济原理的一般理解是： 生产规模（或设施规模）越大，产出的 平均成本越低。 实际上：当规模扩大到一定地步时， 管理、协调的复杂性急剧增加，从而引 起间接成本（内部管理成本）的急剧增 加，组织的注意力会分散，生产效率也 有可能降低，从而使总成本又变高。因 此，要有一个“适度规模”。