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戴明博士质量管理十四法质量管理，这可是个大事儿！就像我们过日子，得把方方面面都打理得井井有条。
而戴明博士提出的质量管理十四法，那简直就是过日子的“宝典秘籍”。
咱先来说说第一条，“要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点”。
这就好比你要盖一座房子，如果只想着赶紧盖完能住就行，不考虑以后的舒适度和耐久性，那这房子能住得舒心长久吗？肯定不能啊！所以做事情得有长远眼光，不能鼠目寸光，只盯着眼前那点小利益。
再看第二条，“要有新的观念，不能接受‘质量是靠检验出来’的错误观念”。
这就像治病，不能等病发了才去治，而是要提前预防，注重平时的保养。
要是总觉得质量靠检验，那不是亡羊补牢吗？能保证每次都补得好吗？第三条，“要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量”。
这就好比做饭，你从一开始就选好新鲜的食材，用对烹饪方法，做出来的饭菜自然美味可口。
要是一开始就随便弄弄，最后靠拼命加调料来挽救，能好吃吗？第四条，“要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象”。
这就跟买衣服似的，不能光看价格便宜就买，得看看质量、款式是不是适合自己。
便宜没好货的道理大家都懂，可有时候就是容易被低价迷惑，结果买回去一堆没用的东西，这不亏大了吗？第五条，“要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因”。
这就像一场比赛输了，不能光怪某个队员发挥不好，得看看整个团队的配合、战术是不是有问题。
体系出了问题，就像根基不稳，上面再怎么努力也白搭。
第六条，“要有永不满足的精神，不断地改进生产和服务系统”。
人要是满足于现状，那还能有进步吗？企业也是一样啊，得不断琢磨怎么能做得更好，就像爬山，好不容易到了一个小山头，可不能觉得够了，更高的山峰还在等着呢！第七条，“要有一个在职培训的有效体系，使职工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化”。
质量改进方案——14个步骤地做法和成就第一篇：质量改进方案——14个步骤地做法和成就质量改进方案——14个步骤地做法和成就步骤1：管理层的决心做法：跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。
准备一份质量政策，在这份政策中要明示出公司期望每个人在工作表现上完全达到要求的标准，要不然，就把这些要求准备要求调整到公司以及公司客户所能接受的程度。
务必取得大家的共识，了解质量改进是达成利润改进最实际的方法。
成就：帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个的参与合作。
步骤2：质量改进小组做法：把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。
成就：把完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果。
步骤3：质量的衡量做法：必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。
包括会计、资料处理、工程、财务、营销、采购等非生产领域的工作质量衡量。
成就：把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。
把衡量的结果公布在大家都看得到的图表上，可为整个质量改进方案建立基础。
步骤4：质量成本的评估做法：最初评估的质量成本可能并不真实，所以我们需要获得更精确的数字。
财务主管办公室必须做这件事情，你必须提供详细的资料，告诉他们那些事项构成质量的成本。
质量成本越高，你所采取的改进行动就越多。
成就：让财务主管建立质量成本，可以消除计算过程中的偏差，更重要的是，公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。
步骤5：质量意识做法：现在是你让员工了解衡量非质量成本的时候了。
方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它。
你要使用小册子、影片以及海报等沟通工具，向员工证明你对质量改进的关切。
千万不要把这一活动跟一些快捷激励的方案混在一起了，因为这是一种跟员工坦诚相待的过程，而不是操纵员工。
零缺陷管理手册解读“零缺陷”一、“零缺陷”的创始人菲利浦·克劳士比创立“零缺陷”理论的菲利浦·克劳士比于1926年6月18日出生在美国西维吉尼亚的惠灵市，1949年毕业于俄亥俄足医学院。
在美国海军服役三年后到克莱斯勒公司当了一名质量技术员，开始了他的质量管理生涯。
1955年他进入马丁公司（制造飞机）工作，1957年担任质量经理并首创了“零缺陷”的概念。
1964年美国国防部授予他优异服务奖章，并认可克劳士比创造的“零缺陷”概念。
1965年克劳士比担任国际电话电报公司的质量副总裁，在实践中完善了他的“零缺陷”理论。
1979年克劳士比当选为美国质量协会的总裁，并于同年创立克劳士比学院为全世界培养质量管理人才。
2001年8月18日克劳士比这位世界著名的质量管理大师在美国北卡来罗那州的高地市辞世。
美国《时代》杂志称赞他是“美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家，引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念”。
美国《秘书》杂志说：“克劳士比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。
”美国国际电话电报公司总裁蒂姆·邓力威说：“克劳士比的观点非常简单明了：第一次就把事情做对。
这早已传遍全球，世界也因它变得更加美好。
”二、什么是“零缺陷”所谓“零缺陷”就是：第一次就把事情做对。
人们常说“错误总是难免的”，正是“难免论”这个低标准使做错事成为司空见惯。
过程中的“常见病”、“多发病”浪费了资源，增加了成本，影响了公司的成功。
这些错误就是“缺陷”。
传统管理将处理缺陷而发生的费用看成是经营活动正常成本的一部分。
未推行质量管理和“零缺陷”管理的企业处理缺陷的成本约占总成本的20%。
克劳士比是敢于创新和反潮流的质量管理工作者。
他认为，任何业务工作都是一个过程。
只要在过程的初始就把握了顾客的全部要求（明示的和隐含的）；这些要求全部被传达到所有工序；全部工序都确认了这些要求；管理者为各工序准备了必要的资源，第一次就能把事情做对，从而实现“零缺陷”。
零缺陷：克劳士比质量管理思想作者：杨柯来源：《财经界·管理学家》2008年第07期在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。
他大约每周写一篇文章，每年出一本书。
更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。
有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。
在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。
比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。
然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。
“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。
零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，Zero Defects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。
中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。
所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。
具体要求是第一次就把事情做正确。
每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。
两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。
“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。
但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。
零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
劳斯比品质理念:——有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑——克劳斯比这个名字被人们与零缺点以及品管成熟方格联想在一起,70年代的美国工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品巿场,被高品质的进口日货打得阵脚大乱,当时美国国内一方面有提高品质的呼声,另一方面却又有「提高品质必将增加成本,而使得竟争力更形脆弱」的顾虑.这样的顾虑似言之成理,但当时任ITT品质副总裁的克劳斯比却独排众议,针对这项顾虑而提出『品质免费』的卓见.1979年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销,而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同提高品质会造成成本上升而削弱竟争力的想法,其中最容易将人导入歧途的包括以下三点:(1)边际效益的想法:基本上,妨疑品质的原因并不是因为有人公然蔑视品质.事实上,几乎每个人都承认品质很重要,但是提升品质会遭遇障碍则是因有太多的人是从边际效益的角度来看这件事.例如不良率高达50%时,他们都支持不良率降到20%,因为他们认为这种努力有利可图.接着若要将不良率由20%降至10%仍不乏支持者,至于再降到5%昵?有人开始认为这种努力得不偿失了.如果继续推算下去,我们就会发现边际效益的想法愈来愈占上风,这种想法就像无情的筛子,随着不良率的下降而逐步筛去改善品质的支持者,当公司改善的支持者被筛成少数时,这个公司的不良率就自然面临无法突破的瓶颈,这正是1969年当克氏提出零缺点的构想时,会被大多数的美国的企业领袖,甚至品管学者批评为不切实际的想法而加以抨击的原因. 事实上,我们生存于一个不完美的世界,其中没有任何东西可永远不坏,同时任何事也迟早会出错.诚如墨菲定律所说「任何倒霉事都可能发生,而且发生于最不该发生的时刻.」透过经验和直觉,我们不会对完美无缺(例如零缺点)有所期待,但却又梦想它的实现.(2) 眼前的赔赚:衡量美国企业经营者成效最简单的指标就是财务报表,每一季的损益都可以决定经营者的升眨去留.因此无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔,所追求的只是眼前的利润．因此克劳斯比率直的批评：导致美国品管发生问题的典型决策当肇因于一个管理上的毒瘤,这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题.(3)人非圣贤,孰能无过:这个想法, 常将我们导入犯错为理所当然,犯错后也蛮不在乎的方向,以至于相同的错误一犯再犯,断送了一切品质改善的前途.在<<品质免费>>一书中,克劳斯比提出一个响亮的口号『DIRFT』,即第一次就把它做好( DO IT Right The First Time品质只要事先规画设计好,执行时就会事半功倍．克劳斯比在『不流泪的品质』一书中,以夹议夹叙的方式列出许多的品管死结,例如产品出厂品质与预定的品质标准不一致;过分依赖售后服务,以为可藉此维持品质;缺乏品质意识;没有标准可循等等.他以明快简洁的方式,提出五大克氏疫苗:(1)共识.从上到下各阶层都应该具备对品质的追求,有义无反顾的决心与认知.(2)认知.要真正能深植员工以及与公司有关人员的品质意识的『品管教育系统』.克劳斯比强调教育的目的是让员工了解公司的要求,培养承诺的决心,教导正确的方法,沟通彼此的想法.遇问题立即解决改正,以及持续毫不懈怠.最后是要能适时掌握成本,评核分析的『品质评核系统』.(3)沟通.要所有员工了解事实发展的现状,以及自已的成果;各级主管都要认清品管是份内的正常作业;扫除各种上下间沟通障碍,回馈要迅速.(4)执行.公司任何的制度,程序或研究设计,在实际执行前都要先测试,证明可行,但执行后更要掌握任何改进的机会;此外包括供货商在内,都要经常施予训练,并应订为固定计划.(5)确定方针.公司的品质方针要明确,销售的产品与服务须完全符合对外界的宣传标准克劳斯比在反驳一般似是而非的观念之后,提出了品管的『四大定理』:(1)品质就是合乎需求.(2)品管系统是预防,而不是检验.所谓「预防」,就是事先了解行事程序,而且知道怎么做才对.(3)工作唯一标准就是「零缺点」,允收品质水准AQL( acceptable quality Level)在全面品质TQ中无容身之地.除了「零」之外没有可允收的缺点水准,其实全面品质并非要求某些无法达到的乌托邦.虽然零缺点是TQ中唯一的可接受水准,但是在现实状况下,任何时候的生产／服务必然多少都有某水准的缺点.然而,即使目前必须允受缺点,最终目标仍在于消除这些点的根源.换句话说,目的在于持续改进系统(4)应以「产品不符合标准的代价」衡量品质。
请认真阅读并思考完成题目。
一、关于现代质量管理理论1 现代质量管理追求顾客满意，更倾向于预防而非检验，并认识到管理对质量所承当的责任。
请总结下面学者关于现代质量管理的思想。
（1）请写出戴明的14条管理要点（2）兰的质量管理手册的主题思想是什么（3）克劳斯比提出的质量管理思想是什么？他提出了质量改进的14个步骤，具体是什么？二、参考资料学习帕累托图表的制作法。
使用excel根据下表中的数据制作帕累托图表，将三、单项选择题1 〔〕是指满足一系列在特征的程度A 质量 b 需求的一致性 c 适用性 d 可靠性2 工程质量管理的目的是〔〕A 为生产可能的最高质量的产品和效劳 b 为确保满足合理的质量标准 c 为确保工程满足承诺的需求 d 以上都是3 〔〕是通过与组织或组织外的工程进展比照，比照它们的工程实践或产品特性，为质量改进提供想法和建议的一种技术。
A 质量审计b 试验设计 c 六西格玛 d 标杆管理4 你可以使用〔〕来看两个变量之间是否存在某种关系A 因果图 b 控制表 c 运行图 d 散点图5 你可以使用〔〕判断一个过程是处在控制中还是失控了A 因果图 b 控制图 c 运行图 d 散点图6 六西格玛追求的完美目标是每百万个时机中有不超过〔〕个缺陷、误差或错误A 6 b 9 c 3.4 d 17七点运行定律是指，如果在一个质量控制图的一行上有7个数据点都低于平均值或高于平均值，或都是上升的，或都是下降的，这个过程就需要因为〔〕问题而承受检查。
A 随机b非随机 c 六西格玛 d 质量8 IT工程实施测试的首选顺序是〔〕A 单元测试集成测试系统测试用户验收测试b 单元测试系统测试集成测试用户验收测试c 单元测试系统测试用户验收测试集成测试d 单元测试用户验收测试系统测试集成测试9 〔〕因在日本开展质量控制工作而闻名于世，并在其著作?走出危机?中创立了14条管理要点。
A 兰b戴明 c 克劳斯比 d 川馨10 PMI的OPM3是一个〔〕模型或框架的例子，用以帮助组织改进其过程和系统A 标杆管理b 六西格玛 c 成熟度 d 质量四、关于人力资源管理的测试1 以下选项中〔〕不属于工程人力资源管理的容A 资源评估b组建工程团队 c 建立工程团队 d 管理工程团队2 〔〕驱使人们为了自身的兴趣参与一项活动A 在动机b外在鼓励 c 自我鼓励 d 社会鼓励3 马斯洛需求层次理论金字塔的最底层的需〔〕需求A 自我实现b尊重 c 平安 d 生理4 根据麦克利兰的获取需求理论，哪些渴望与他人建立和睦关系并被围的人所承受的人是高〔〕需求的人A 社交b成就 c 亲和 d 权力5 〔〕权力建立在个人魅力和典范的根底之上A 亲和b参照 c 人格 d 法定6 〔〕可用来图解表示工作分解构造中工作细目与组织分解构造中所描述的负责开展工作的人的对应关系。
零缺陷质量文化变革十四步如何开展？“我现在终于彻底明白了零缺陷质量文化变革十四步推进的方法。
”在写完生产中心品质月的总结报告后，唐风心里在想。
这天，生产委员会的五个主要成员，加上牛春雨，在会议室中评审唐风的品质月项目总结报告。
唐风说：“木工，你还记得我们品质月启动前，我对你和姜总说过的话吗？”唐风自问自答：“我们第一轮品质月改善活动，有三大里程碑：第一是让中基层主管的品质意识有明显改变；第二是有5～6个改善专案，确保至少有2～3个成功的改善项目，为改革树立榜样；第三是在生产中心培养一支质量改进与文化变革的核心骨干，为后续的品质文化变革提供造血功能。
”“我们先说第一点，大家说一说，这半年多来，我们中基层的主管在哪些方面表现出来，他们的品质意识已有明显改变？”钟良才接上唐风的话，开始发表自己的看法：“我认为改变最明显的就是，‘我对我的工作输出负责任’。
”“以前，包括我在内，总认为，品质问题就要由品质部来主导处理，品质部不来找我，我们就对这些所谓的品质问题听之任之。
当然，最终的结果就是，品质问题泛滥成灾，品质部疲于奔命，频频救火，每个业务部门天天抱怨品质问题打乱了本部门的业务运作，从来没有想过，自己要对这些品质问题负责。
”钟良才娓娓道来。
听到钟良才这样说，唐风由衷地说：“在这一方面，我最感谢我们的王宝瑞同志，我以前经常批评他，但最终是他第一个将我的要求落实到前加工过程管理中，由此，拉开了生产中心品质月重新开启的序幕。
”木福高用他浓厚的四川口音开始发表见解。
“除了这个方面外，还有一方面，就是中基层主管对待自己的工作态度也发生了明显的改变。
”“以前我们的中基层主管，总认为‘满足要求，一次做对’是句空话，也难怪，‘差不多就行’是中国人的传统观念，几千年前流传下来的东西，总是根深蒂固。
”“通过这半年的品质月项目，大多数的主管基本认同‘一次做对’的工作标准，这简直是一个奇迹。
”“另外，对于‘质量就是符合要求’这一点，我本人感触强烈。
第一节、质量改良根本常识〔根本涵义、内容、步调〕【课程纲要】1.质量改良根本常识1〕质量改良的概念2〕质量改良的步调和内容2.质量改良常用的东西——品管的七大手法3.质量办理常用工作方法(PDCA、头脑风暴法、4M1E、5W2H、CPK、6SINGMA)一、质量改良的概念1．质量改良的概念：质量改良是消除系统性的问题，对现有的质量程度在控制的根底上加以提高，使质量到达一个新程度、新高度。
2．质量改良的必要性：以提高产物的质量程度，不竭降低本钱。
二、质量改良的步调和内容1．质量改良的步调：明确问题====掌握现状====阐发问题原因=====拟定对策并实施====确认效果====防止再发生和尺度化====总结。
2．质量改良的内容：✧明确要解决的问题为什么比其它问题重要；✧问题的布景是什么，到目前为止的情况是怎样的；✧将不尽人意的成果用具体的语言暗示出来，有什么损掉，并具体说明但愿改良到什么程度；✧选定标题问题和目标值，如果有必要，将子标题问题也决定下来；✧正式选定任务负责人，假设是小组就确定组长和组员；✧对改良活动的费用做出预算；✧拟定改良活动的时间表。
3．质量改良的根本过程：======PDCA 循环过程。
即：plan, do, check, action四个阶段，这四个阶段一个也不克不及少，大环套小环不竭上升的循环。
4．质量改良的根本途径〔通常有两种根本途径〕：✧企业跨部分人员参加的冲破性改良；✧由企业各部分内部人员对现有过程进行渐进的持续改良活动。
5．质量改良的组织质量改良的组织是分为两个层次，一是从整体的角度为改良工程调动资源，这是办理层，即质量办理委员会。
二是为了具体地开展工作工程，这是实施层，即质量改良团队或称质量改良小组〔QC小组〕。
第二节、质量改良常用的东西——品管的七大手法➢品管七大手法:控制图、散布图、特性要因图〔鱼骨图〕、查检表、层别法、直方图、➢ 七大手法口诀：鱼骨追原因、查检集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别做解析一、控制图1、概念控制图又叫做管制图，是用于阐发和判断工序是否处于不变状态所使用的带有控制边界的一种工序办理图。
克罗斯比的十四步质量改进方案在九十年代的全球经济战中，企业界认识到如今的顾客不会凑合接受“不错”的产品。
他们因此投入巨额资金和大量时间，用於学习质量知识、培训员工的全面品质管制技能。
在此过程中，企业往往彻底地改变了自己的运作方式。
说来奇怪，有两个互相矛盾的品质管制流派：克罗斯比（Philip B.Crosby）派和已故的德明（W.Edwards Deming）派。
二者有相似之处，但本质相异、互不相容。
它们都强调产品质量和服务质量的重要性；对於错误，重在预防而不是纠正；提高质量可以降低成本。
也一致同意：质量主要是管理人员的责任；恰当管理员工比投资技术更重要。
德明的品质管制哲学归纳为十四条；克罗斯比也提出了十四步质量改进方案。
克罗斯比的14步质量改进方案：1 最高管理层必须明确对质量的态度。
2。
务必由部门经理组成团队，监督质量改进。
3 必须针对各个质量环节定出适当的衡量办法，以利於找出改进馀地。
4 至关重要的一点是，确定改善哪些方面收益最高。
5 必须提高员工的质量意识。
6 问题应在主管一级解决，或者上交给管理层。
7 应当成立质量缺陷特别委员会。
8 各管理层都必须接受培训，做到在实施质量方案过程中各司己责。
9 设立零缺陷日，提醒员工公司采用了新的绩效标准。
10 人人必须给自己和所在小组设定改进目标。
1l 应当鼓励员工向答理层反映妨碍他们做到无缺陷的任何问题。
12 必须对达到目标并且工作态度优异者予以公开的、非物质的奖励。
13 专职质管人员和质量改进团队的负责人应定期碰面，切磋经验，讨论问题，交流看法。
14 为强调质量改进永无止境，整个方案（1一13步）务必重复操作。
德明学说的14点概要：1 设立坚定不移的目标。
2 不断改进生产和服务的各个系统。
3 取消量化目标和定额。
4，去除恐惧感。
5 设立领导制。
6 终止以金钱为主的奖励措施。
7 打破部门之间的壁垒。
8 实行在岗培训。
9 取消每年一度的打分或评定制度。
质量改进的十四个步骤一、管理者的承诺（Management Commitment）质量是一种一开始总被认为很容易的事。
某人决定必须要做某事时，就会下令让一些人去完成它们。
这就是马歇尔·怀亚特·厄普联合体（MarshallWyatt Earp Complex）。
城里到处都是粗暴的人，正派人走在街上很不安全，必须改变这种状况。
叫厄普来，他将把混乱改造为秩序。
在周四晚上举行晚间会议，讨论如何将粗暴的人转变为有生产力的、心态认真的公民。
这是如何发生的呢?是通过硬性的规定和强硬的手段。
”第四大街南段不许带枪”；”不给酒鬼提供汽油”；”把拖欠应付账单的人抓去坐牢！”市镇会议召开后，”正派人”被迫和邪恶的人作斗争。
在电影里，区分这两种人是很容易的，但是在现实生活中就不是很清楚了。
经常是，问题最大的人同时也是贡献最大的人。
(我在现实生活中遇到好几次了。
)那些聘请厄普的公民开始找到了”管理层的决心”的真正含义，管理就是给那些干坏事的人以机会。
他们不得不手持来福枪站在屋顶上帮助马歇尔面对那些破坏捣乱、目无法纪的人。
如果他们不这么做的话，坏人和好人都会发现管理者的承诺是空洞的和暂时的。
那些从所谓的搔乱中获得了利益的商店和酒吧的老板们，常常拿着来福枪，却发现很难做出是否上楼的决定。
他们希望妥协，允许有一点不稳定，就像是在你的咖啡里加适量的牛奶和糖一样。
它吃起来像是咖啡，但是又不太像。
这引出了另一条真理：”并不是每个人都真的想第一次就把事情做对。
”，现在，可能有人会问：有谁能够反对质量吗?作为一个必然的结果，我们可以应该认真地思考：质量为什么总是问题。
如果要花很大的心力才能把正确的事情做正确，那么如何才能成为正常的操作方法呢?为什么大部分的事都是第一次做错了，第二次才做对呢?为什么每个城镇想找一位马歇尔来让市民们做他们早就知道对他们最好的事呢?在电影里，马歇尔通常要杀死一打以上的坏蛋才能得到所有想要的东西：可他离开以后，坏蛋就又偷偷地溜回来了。
质量管理专家——戴明十四点爱德华兹•戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。
建立改进产品和服务的长期目标戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。
“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。
企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。
采用新观念企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。
戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。
”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。
质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。
如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。
这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。
停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
停止依靠大批量的检验来保证质量早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。
质量改进-步骤和内容第一篇：质量改进-步骤和内容质量改进的步骤和内容一、质量改进的基本过程——PDCA循环质量改进是一个过程，都要遵循PDCA循环的原则，即策划、实施、检查、处置。
PDCA循环由美国著名质量管理专家休哈特提出，戴明介绍到日本,故又称“戴明环”。
（一）PDCA内容第一阶段是策划：制定方针、目标、计划书、管理项目等；第二阶段是实施：按计划去做，去落实对策；第三阶段是检查：检查对策的效果；第四阶段是处置：总结成功经验，实施标准化，未解决的问题转入下一个循环。
（二）PDCA特点（1）四个阶段一个也不能少；（2）大环套小环；（3）每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步，PDCA是不断上升的循环。
二、质量改进的步骤、内容及注意事项质量改进是一个PDCA循环，分成“四个阶段、七步骤” 质量改进的步骤为：（1）选择课题；（2）掌握现状；（3）分析问题的原因；（4）拟定对策并实施；（5）确认效果；（6）防止再发生和标准化；（7）总结。
其中（1）～（3）及（4）的拟定对策为P阶段（4）对策实施为D阶段（5）为C阶段（6）（7）为A阶段（一）选择课题选择课题围绕质量、成本、交货期、安全、激励、环境六个方面来选。
（1）明确所要解决的问题尤为重要；（2）问题的背景是什么；（3）用具体的语言和数据表述不良结果；（4）确定课题和目标值；（5）选定负责人；（6）必要时对改进活动费用做出预算；（7）拟定改进活动的时间表（制定改进计划）。
2、注意事项（1）综合考虑企业发展方向、市场要求和内部运行存在的问题去确认什么问题是最主要的；（2）必须向相关人员交待解决问题的必要性；（3）设定目标值应是经济上合理、技术上可行的；（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。
（二）掌握现状课题确定后需掌握问题的现状1、活动内容（1）抓住问题的特征，需调查的要点如时间、地点、问题的种类、问题的特征等。
（2）如要解决质量问题，要从人、机、料、法、环等不同角度进行调查；（3）深入现场，收集现有数据中没有包含的信息。
戴明博士质量管理十四法刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。
现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
不过，文字的精神是一致的。
参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
