克劳士比质量改进十四步法

戴明博士质量管理十四法质量管理，这可是个大事儿！就像我们过日子，得把方方面面都打理得井井有条。

而戴明博士提出的质量管理十四法，那简直就是过日子的“宝典秘籍”。

咱先来说说第一条，“要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点”。

这就好比你要盖一座房子，如果只想着赶紧盖完能住就行，不考虑以后的舒适度和耐久性，那这房子能住得舒心长久吗？肯定不能啊！所以做事情得有长远眼光，不能鼠目寸光，只盯着眼前那点小利益。

再看第二条，“要有新的观念，不能接受‘质量是靠检验出来’的错误观念”。

这就像治病，不能等病发了才去治，而是要提前预防，注重平时的保养。

要是总觉得质量靠检验，那不是亡羊补牢吗？能保证每次都补得好吗？第三条，“要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量”。

这就好比做饭，你从一开始就选好新鲜的食材，用对烹饪方法，做出来的饭菜自然美味可口。

要是一开始就随便弄弄，最后靠拼命加调料来挽救，能好吃吗？第四条，“要有一个最小成本的全面考虑。

在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象”。

这就跟买衣服似的，不能光看价格便宜就买，得看看质量、款式是不是适合自己。

便宜没好货的道理大家都懂，可有时候就是容易被低价迷惑，结果买回去一堆没用的东西，这不亏大了吗？第五条，“要有一个识别体系和非体系原因的措施。

85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因”。

这就像一场比赛输了，不能光怪某个队员发挥不好，得看看整个团队的配合、战术是不是有问题。

体系出了问题，就像根基不稳，上面再怎么努力也白搭。

第六条，“要有永不满足的精神，不断地改进生产和服务系统”。

人要是满足于现状，那还能有进步吗？企业也是一样啊，得不断琢磨怎么能做得更好，就像爬山，好不容易到了一个小山头，可不能觉得够了，更高的山峰还在等着呢！第七条，“要有一个在职培训的有效体系，使职工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化”。

质量改进方案——14个步骤地做法和成就第一篇：质量改进方案——14个步骤地做法和成就质量改进方案——14个步骤地做法和成就步骤1：管理层的决心做法：跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。

准备一份质量政策，在这份政策中要明示出公司期望每个人在工作表现上完全达到要求的标准，要不然，就把这些要求准备要求调整到公司以及公司客户所能接受的程度。

务必取得大家的共识，了解质量改进是达成利润改进最实际的方法。

成就：帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个的参与合作。

步骤2：质量改进小组做法：把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。

成就：把完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果。

步骤3：质量的衡量做法：必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。

包括会计、资料处理、工程、财务、营销、采购等非生产领域的工作质量衡量。

成就：把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。

把衡量的结果公布在大家都看得到的图表上，可为整个质量改进方案建立基础。

步骤4：质量成本的评估做法：最初评估的质量成本可能并不真实，所以我们需要获得更精确的数字。

财务主管办公室必须做这件事情，你必须提供详细的资料，告诉他们那些事项构成质量的成本。

质量成本越高，你所采取的改进行动就越多。

成就：让财务主管建立质量成本，可以消除计算过程中的偏差，更重要的是，公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。

步骤5：质量意识做法：现在是你让员工了解衡量非质量成本的时候了。

方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它。

你要使用小册子、影片以及海报等沟通工具，向员工证明你对质量改进的关切。

千万不要把这一活动跟一些快捷激励的方案混在一起了，因为这是一种跟员工坦诚相待的过程，而不是操纵员工。

零缺陷管理手册解读“零缺陷”一、“零缺陷”的创始人菲利浦·克劳士比创立“零缺陷”理论的菲利浦·克劳士比于1926年6月18日出生在美国西维吉尼亚的惠灵市，1949年毕业于俄亥俄足医学院。

在美国海军服役三年后到克莱斯勒公司当了一名质量技术员，开始了他的质量管理生涯。

1955年他进入马丁公司（制造飞机）工作，1957年担任质量经理并首创了“零缺陷”的概念。

1964年美国国防部授予他优异服务奖章，并认可克劳士比创造的“零缺陷”概念。

1965年克劳士比担任国际电话电报公司的质量副总裁，在实践中完善了他的“零缺陷”理论。

1979年克劳士比当选为美国质量协会的总裁，并于同年创立克劳士比学院为全世界培养质量管理人才。

2001年8月18日克劳士比这位世界著名的质量管理大师在美国北卡来罗那州的高地市辞世。

美国《时代》杂志称赞他是“美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家，引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念”。

美国《秘书》杂志说：“克劳士比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。

”美国国际电话电报公司总裁蒂姆·邓力威说：“克劳士比的观点非常简单明了：第一次就把事情做对。

这早已传遍全球，世界也因它变得更加美好。

”二、什么是“零缺陷”所谓“零缺陷”就是：第一次就把事情做对。

人们常说“错误总是难免的”，正是“难免论”这个低标准使做错事成为司空见惯。

过程中的“常见病”、“多发病”浪费了资源，增加了成本，影响了公司的成功。

这些错误就是“缺陷”。

传统管理将处理缺陷而发生的费用看成是经营活动正常成本的一部分。

未推行质量管理和“零缺陷”管理的企业处理缺陷的成本约占总成本的20%。

克劳士比是敢于创新和反潮流的质量管理工作者。

他认为，任何业务工作都是一个过程。

只要在过程的初始就把握了顾客的全部要求（明示的和隐含的）；这些要求全部被传达到所有工序；全部工序都确认了这些要求；管理者为各工序准备了必要的资源，第一次就能把事情做对，从而实现“零缺陷”。

零缺陷：克劳士比质量管理思想作者：杨柯来源：《财经界·管理学家》2008年第07期在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。

他大约每周写一篇文章，每年出一本书。

更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。

有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。

在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。

比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。

然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。

“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。

零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，Zero Defects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。

中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。

所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。

具体要求是第一次就把事情做正确。

每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。

两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。

“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。

但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。

零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。

劳斯比品质理念:——有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑——克劳斯比这个名字被人们与零缺点以及品管成熟方格联想在一起,70年代的美国工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品巿场,被高品质的进口日货打得阵脚大乱,当时美国国内一方面有提高品质的呼声,另一方面却又有「提高品质必将增加成本,而使得竟争力更形脆弱」的顾虑.这样的顾虑似言之成理,但当时任ITT品质副总裁的克劳斯比却独排众议,针对这项顾虑而提出『品质免费』的卓见.1979年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销,而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同提高品质会造成成本上升而削弱竟争力的想法,其中最容易将人导入歧途的包括以下三点:(1)边际效益的想法:基本上,妨疑品质的原因并不是因为有人公然蔑视品质.事实上,几乎每个人都承认品质很重要,但是提升品质会遭遇障碍则是因有太多的人是从边际效益的角度来看这件事.例如不良率高达50%时,他们都支持不良率降到20%,因为他们认为这种努力有利可图.接着若要将不良率由20%降至10%仍不乏支持者,至于再降到5%昵?有人开始认为这种努力得不偿失了.如果继续推算下去,我们就会发现边际效益的想法愈来愈占上风,这种想法就像无情的筛子,随着不良率的下降而逐步筛去改善品质的支持者,当公司改善的支持者被筛成少数时,这个公司的不良率就自然面临无法突破的瓶颈,这正是1969年当克氏提出零缺点的构想时,会被大多数的美国的企业领袖,甚至品管学者批评为不切实际的想法而加以抨击的原因. 事实上,我们生存于一个不完美的世界,其中没有任何东西可永远不坏,同时任何事也迟早会出错.诚如墨菲定律所说「任何倒霉事都可能发生,而且发生于最不该发生的时刻.」透过经验和直觉,我们不会对完美无缺(例如零缺点)有所期待,但却又梦想它的实现.(2) 眼前的赔赚:衡量美国企业经营者成效最简单的指标就是财务报表,每一季的损益都可以决定经营者的升眨去留.因此无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔,所追求的只是眼前的利润．因此克劳斯比率直的批评：导致美国品管发生问题的典型决策当肇因于一个管理上的毒瘤,这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题.(3)人非圣贤,孰能无过:这个想法, 常将我们导入犯错为理所当然,犯错后也蛮不在乎的方向,以至于相同的错误一犯再犯,断送了一切品质改善的前途.在<<品质免费>>一书中,克劳斯比提出一个响亮的口号『DIRFT』,即第一次就把它做好( DO IT Right The First Time品质只要事先规画设计好,执行时就会事半功倍．克劳斯比在『不流泪的品质』一书中,以夹议夹叙的方式列出许多的品管死结,例如产品出厂品质与预定的品质标准不一致;过分依赖售后服务,以为可藉此维持品质;缺乏品质意识;没有标准可循等等.他以明快简洁的方式,提出五大克氏疫苗:(1)共识.从上到下各阶层都应该具备对品质的追求,有义无反顾的决心与认知.(2)认知.要真正能深植员工以及与公司有关人员的品质意识的『品管教育系统』.克劳斯比强调教育的目的是让员工了解公司的要求,培养承诺的决心,教导正确的方法,沟通彼此的想法.遇问题立即解决改正,以及持续毫不懈怠.最后是要能适时掌握成本,评核分析的『品质评核系统』.(3)沟通.要所有员工了解事实发展的现状,以及自已的成果;各级主管都要认清品管是份内的正常作业;扫除各种上下间沟通障碍,回馈要迅速.(4)执行.公司任何的制度,程序或研究设计,在实际执行前都要先测试,证明可行,但执行后更要掌握任何改进的机会;此外包括供货商在内,都要经常施予训练,并应订为固定计划.(5)确定方针.公司的品质方针要明确,销售的产品与服务须完全符合对外界的宣传标准克劳斯比在反驳一般似是而非的观念之后,提出了品管的『四大定理』:(1)品质就是合乎需求.(2)品管系统是预防,而不是检验.所谓「预防」,就是事先了解行事程序,而且知道怎么做才对.(3)工作唯一标准就是「零缺点」,允收品质水准AQL( acceptable quality Level)在全面品质TQ中无容身之地.除了「零」之外没有可允收的缺点水准,其实全面品质并非要求某些无法达到的乌托邦.虽然零缺点是TQ中唯一的可接受水准,但是在现实状况下,任何时候的生产／服务必然多少都有某水准的缺点.然而,即使目前必须允受缺点,最终目标仍在于消除这些点的根源.换句话说,目的在于持续改进系统(4)应以「产品不符合标准的代价」衡量品质。

请认真阅读并思考完成题目。

一、关于现代质量管理理论1 现代质量管理追求顾客满意，更倾向于预防而非检验，并认识到管理对质量所承当的责任。

请总结下面学者关于现代质量管理的思想。

（1）请写出戴明的14条管理要点（2）兰的质量管理手册的主题思想是什么（3）克劳斯比提出的质量管理思想是什么？他提出了质量改进的14个步骤，具体是什么？二、参考资料学习帕累托图表的制作法。

使用excel根据下表中的数据制作帕累托图表，将三、单项选择题1 〔〕是指满足一系列在特征的程度A 质量 b 需求的一致性 c 适用性 d 可靠性2 工程质量管理的目的是〔〕A 为生产可能的最高质量的产品和效劳 b 为确保满足合理的质量标准 c 为确保工程满足承诺的需求 d 以上都是3 〔〕是通过与组织或组织外的工程进展比照，比照它们的工程实践或产品特性，为质量改进提供想法和建议的一种技术。

A 质量审计b 试验设计 c 六西格玛 d 标杆管理4 你可以使用〔〕来看两个变量之间是否存在某种关系A 因果图 b 控制表 c 运行图 d 散点图5 你可以使用〔〕判断一个过程是处在控制中还是失控了A 因果图 b 控制图 c 运行图 d 散点图6 六西格玛追求的完美目标是每百万个时机中有不超过〔〕个缺陷、误差或错误A 6 b 9 c 3.4 d 17七点运行定律是指，如果在一个质量控制图的一行上有7个数据点都低于平均值或高于平均值，或都是上升的，或都是下降的，这个过程就需要因为〔〕问题而承受检查。

A 随机b非随机 c 六西格玛 d 质量8 IT工程实施测试的首选顺序是〔〕A 单元测试集成测试系统测试用户验收测试b 单元测试系统测试集成测试用户验收测试c 单元测试系统测试用户验收测试集成测试d 单元测试用户验收测试系统测试集成测试9 〔〕因在日本开展质量控制工作而闻名于世，并在其著作?走出危机?中创立了14条管理要点。

A 兰b戴明 c 克劳斯比 d 川馨10 PMI的OPM3是一个〔〕模型或框架的例子，用以帮助组织改进其过程和系统A 标杆管理b 六西格玛 c 成熟度 d 质量四、关于人力资源管理的测试1 以下选项中〔〕不属于工程人力资源管理的容A 资源评估b组建工程团队 c 建立工程团队 d 管理工程团队2 〔〕驱使人们为了自身的兴趣参与一项活动A 在动机b外在鼓励 c 自我鼓励 d 社会鼓励3 马斯洛需求层次理论金字塔的最底层的需〔〕需求A 自我实现b尊重 c 平安 d 生理4 根据麦克利兰的获取需求理论，哪些渴望与他人建立和睦关系并被围的人所承受的人是高〔〕需求的人A 社交b成就 c 亲和 d 权力5 〔〕权力建立在个人魅力和典范的根底之上A 亲和b参照 c 人格 d 法定6 〔〕可用来图解表示工作分解构造中工作细目与组织分解构造中所描述的负责开展工作的人的对应关系。

零缺陷质量文化变革十四步如何开展？“我现在终于彻底明白了零缺陷质量文化变革十四步推进的方法。

”在写完生产中心品质月的总结报告后，唐风心里在想。

这天，生产委员会的五个主要成员，加上牛春雨，在会议室中评审唐风的品质月项目总结报告。

唐风说：“木工，你还记得我们品质月启动前，我对你和姜总说过的话吗？”唐风自问自答：“我们第一轮品质月改善活动，有三大里程碑：第一是让中基层主管的品质意识有明显改变；第二是有5～6个改善专案，确保至少有2～3个成功的改善项目，为改革树立榜样；第三是在生产中心培养一支质量改进与文化变革的核心骨干，为后续的品质文化变革提供造血功能。

”“我们先说第一点，大家说一说，这半年多来，我们中基层的主管在哪些方面表现出来，他们的品质意识已有明显改变？”钟良才接上唐风的话，开始发表自己的看法：“我认为改变最明显的就是，‘我对我的工作输出负责任’。

”“以前，包括我在内，总认为，品质问题就要由品质部来主导处理，品质部不来找我，我们就对这些所谓的品质问题听之任之。

当然，最终的结果就是，品质问题泛滥成灾，品质部疲于奔命，频频救火，每个业务部门天天抱怨品质问题打乱了本部门的业务运作，从来没有想过，自己要对这些品质问题负责。

”钟良才娓娓道来。

听到钟良才这样说，唐风由衷地说：“在这一方面，我最感谢我们的王宝瑞同志，我以前经常批评他，但最终是他第一个将我的要求落实到前加工过程管理中，由此，拉开了生产中心品质月重新开启的序幕。

”木福高用他浓厚的四川口音开始发表见解。

“除了这个方面外，还有一方面，就是中基层主管对待自己的工作态度也发生了明显的改变。

”“以前我们的中基层主管，总认为‘满足要求，一次做对’是句空话，也难怪，‘差不多就行’是中国人的传统观念，几千年前流传下来的东西，总是根深蒂固。

”“通过这半年的品质月项目，大多数的主管基本认同‘一次做对’的工作标准，这简直是一个奇迹。

”“另外，对于‘质量就是符合要求’这一点，我本人感触强烈。