第7章组织结构与组织基础

组织结构设计基础"组织是一个社会性团体，任何公司、企业、机构都可以称为组织。

组织通过一定的结构形式固化管理流程和资源分配。

从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。

国外管理学长期研究表明，合理而有效的组织结构与企业长期的业绩水平有着正向的关系。

很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再次成功的道路。

例如，美国惠普公司在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，推行扁平化管理。

到90年代中期，惠普公司成为计算机产业中成长最快的公司之一。

成功的组织结构设计，一般有着以下共同的基础：一、有明确的组织疆界（organization boundary）。

组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。

企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。

聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。

譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。

麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。

二、集权与分权的统一。

权力是组织中一种无形的力量。

一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。

管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。

组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。

为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。

成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。

大一管理学第7章知识点在大一的管理学课程中，第7章是一个重要的章节，主要涉及组织与管理的关键知识点。

本文将从不同维度分析这些知识点，包括组织结构、组织文化和组织变革。

1. 组织结构组织结构是组织内部各个部门和个体之间的关系和相互作用方式。

它涉及到组织的核心功能、权力和控制机制以及工作分配。

在组织结构中，有两种常见的形式：垂直和水平结构。

垂直结构是基于等级和层级的组织形式。

垂直结构具有清晰的权力和责任分配，能够确保任务的高效执行。

然而，垂直结构可能会导致决策效率低下和信息传递困难等问题。

水平结构是基于团队协作和合作的组织形式。

水平结构可以提高决策效率和信息传递速度，增强员工的创新力和自主性。

然而，水平结构也可能导致决策过程缓慢和责任不清等问题。

2. 组织文化组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。

组织文化对组织的目标达成、员工行为和组织氛围有着重要的影响。

在组织文化中，有几个重要的概念需要了解。

首先，强文化与弱文化是两种不同的类型。

强文化是指组织内部成员对共同价值观和行为规范达成共识，具有较高的一致性和统一性。

而弱文化则相对缺乏共同价值观和行为规范，组织成员的信念和行为多样性较大。

其次，组织的价值观和行为规范可以通过领导者的行为和组织的制度来塑造。

领导者的行为是组织文化的关键驱动因素之一。

他们的行为和决策方式对员工的行为和态度有着直接的影响。

同时，组织的制度和制度规则也能够对组织文化起到引导作用。

最后，组织文化与员工满意度和绩效之间存在一定的关系。

有研究表明，员工对组织的文化感到满意和认同的程度与个人工作绩效之间有一定的正相关性。

因此，组织应该积极塑造积极健康的文化环境，以提高员工的工作满意度和绩效水平。

3. 组织变革组织变革是指组织在面临外部环境变化或内部需求变化时所采取的改变策略和措施。

组织变革是一项复杂而困难的任务，需要领导者具备一定的变革管理能力。

在组织变革中，领导者需要正确识别变革的需求和动因，并制定相应的变革策略。

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（1）形成过程：自发性。 (2)目标：短暂性、模糊性、广泛性，满足个人社会需要。 (3)权威：由团体成员给予，平行运动。 (4) 组织边界：非正式组织的组织边界是无形的,无完整的群体结构 和建制, 亦无固定的组织体系与纵向关系, 更没有明确的工作任 务与分工, 人员的进出是随意的。 (5) 结构：自然形成, 其结构特点取决于成员的特性。 (6)沟通系统：一般是通过非正式的沟通渠道, 往往是通过非正式组 织成员以传闻的方式进行（见下图）。 (7)领袖：在非正式组织中, 那些乐于助人、善于社交、消息灵通、 足智多谋、有一技之长、有特殊身份或有特殊人格魅力的人, 往 往被大家公认为领袖。 (8) 行为规范：每一个非正式组织都有自己的职业道德、惯例习俗、 行话暗语和文化礼仪, 它们对成员的行为起着极为重要的制约作 用。非正式组织的规范和价值观念有时是与正式组织的一致的, 有时则是相左的。
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1、直线制组织结构
厂长或行 政负责人 特点：各职位 按垂直系统直 线排列。
车间主任或 部门负责人
车间主任或 部门负责人
班 组 长
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班 组 长
班 组 长
班 组 长
直线制组织结构分析
优点：结构简单、职责分明、信息沟通方便、便 于统一 指挥、集中管理。 缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领 导的 助手，容易产生忙乱现象，主管要求高。 适用范围：组织规模不大，职工人数不多，生产 和管理工作比较简单
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四、社会组织的功能
1、 整合功能。所谓整合是指调整对象中不同构成要素之 间的关系，使之达到有序化、统一化、整体化的过程。 具体表现在组织的各种规章制度对组织成员的约束，从 而使组织成员活动互相配合、步调一致。

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组织结构的定义包含三个方面关键要素。
组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层 级的数目和主管人员的管理幅度。 组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成组 织的基本方式。 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的 制度设计。
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两种不同的组织形式
机械式结构 有机式结构




五种组织结构类型特征
现代组织结构

规模较大——“多单位企业”； 资本所有权和经营权发生了分离； 包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体 系。

定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即 可适当地称之为现代企业。”——钱德勒

一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即 U型结构 、 H型结构和M型结构 。
组织结构图示例
新组织结构学派的组织理论
这是一个较新的管理学流派，其特点是全面吸收各学派关于 组织结构方面的学说和主要成果，进而系统地对组织结构各 个方面进行深入研究。加拿大的明茨伯格（HenryMintzberg） 是主要代表人物之一，代表作《组织的结构》（1979）， 《“五”字组织结构》（1983）。
矩阵制组织结构
U型结构的一个变种，在U型结构基础上，再建立一套横向目标系 统，
把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来， 使每 一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系， 又与 按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。
矩阵制的特征
美国通用动力公司航天分公司组织结构

提出组织结构的五个基本构成部分：战略高层、直线中层、 工作核心层、技术专家结构和辅助人员。 提出组织结构的五种类型：简单结构、机械官僚制、专业 官僚制、分部式结构、专家控制结构