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价值观评价与岗位绩效考核制度价值观评价是一种以价值观为核心的综合评价体系，旨在评估员工的道德品质、行为规范和职业道德素质，以确保企业员工具备正确的价值观念和良好的职业道德水平。
而岗位绩效考核制度则是一种衡量员工在岗位上工作表现的绩效评价体系，以确保员工的工作能力和工作结果符合企业目标和要求。
这两者是企业人力资源管理中不可或缺的重要部分，彼此相辅相成，共同促进企业的持续发展。
一、价值观评价的重要性1.强化企业文化：价值观评价可以使企业价值观念在企业内部深入落地，提高员工对企业价值观的认同感和归属感，形成共同的价值观念，从而加强企业文化建设。
2.促进员工行为规范：价值观评价能够对员工的道德品质和行为规范进行评估，通过评价结果反馈，引导员工遵循正确的行为准则，形成良好的职业道德水平和行为模式。
3.增强企业形象和竞争力：通过价值观评价，企业能够塑造正面的企业形象，提升企业在市场中的竞争力，吸引和留住优秀的员工，为企业的可持续发展提供人才保障。
二、岗位绩效考核制度的重要性1.促进工作质量提升：岗位绩效考核制度通过对员工在岗位上工作表现的评价，能够发现和推动工作中的问题和不足，从而提升工作质量和效率。
2.鼓励员工个人发展：岗位绩效考核制度能够对员工的职业能力进行评估，为员工提供个人发展的机会和空间，激发员工的潜力，提高员工的自主性和主动性。
3.激励员工积极性：岗位绩效考核制度能够通过设立奖励机制，激励员工在工作中不断努力和创新，提高岗位绩效，从而提高整体工作效能。
三、价值观评价与岗位绩效考核制度的结合1.相互影响和相辅相成：价值观评价和岗位绩效考核制度相互影响，价值观评价能够引导员工遵循正确的价值观念，而岗位绩效考核制度能够以实际工作表现来验证员工的价值观念；同时，岗位绩效考核制度的结果也可以作为价值观评价的参考依据。
2.共同促进企业发展：价值观评价和岗位绩效考核制度共同促进企业的持续发展。
通过价值观评价，企业能够建立良好的企业文化和价值观念，增强员工的职业道德素养和行为规范；而通过岗位绩效考核制度，企业能够激励员工不断改进工作，提升工作质量和效率，实现企业目标。
探索基于价值观的绩效考核办法绩效考核是企业管理中一项重要的工作，它对于员工的工作表现、公司的发展以及员工和企业之间的关系都具有重要影响。
然而，传统的绩效考核方法往往以数量和结果为导向，忽视了员工的价值观对工作的影响。
为了更全面地评估员工的表现和激发员工的潜力，探索基于价值观的绩效考核办法成为了一个迫切的课题。
一、价值观的定义和重要性价值观是指个人或组织对于正确与错误、善与恶、美与丑等基本问题的看法和评价标准。
它是行为的指引和决策的依据，能够对员工的行为产生深远的影响。
基于价值观的绩效考核办法能够更加准确地评估员工的道德素质、职业道德和企业文化的符合程度，从而提高公司整体的绩效水平。
二、基于价值观的绩效考核方法1. 确定核心价值观企业应该根据自身的文化和理念，确定一套明确的核心价值观。
这些核心价值观应该能够贯穿于公司的各个方面，并且能够与员工的个人价值观相契合。
核心价值观的确定要参考员工的意见，确保员工能够认同并积极地践行。
2. 设计评估指标体系在基于价值观的绩效考核中，评估指标体系应该更加注重员工的行为和态度方面。
可以将一些关键的价值观转化为具体的行为指标，并对员工的行为进行评估。
例如，以“团队合作”为核心价值观，可以将员工在团队合作中的表现纳入到绩效考核中。
3. 引入360度评估传统的绩效考核通常由直接上级对下属进行评估，评估结果存在一定的主观性。
基于价值观的绩效考核办法可以引入360度评估，包括员工、上级、同事和客户等角色对员工的评估。
通过多方的评估可以更全面地了解员工在工作中的表现和符合公司价值观的程度。
4. 建立正向激励机制基于价值观的绩效考核强调员工的行为和态度，但也要注重激励机制的建立。
通过正向激励措施激励员工积极践行核心价值观。
这可以包括晋升、奖励、培训等方式，让员工感受到价值观的重要性，并加强他们对公司的归属感和忠诚度。
三、基于价值观的绩效考核的优势1. 更全面的评估员工表现传统的绩效考核方法往往只关注结果和数量，忽视员工的行为和态度。
价值观评价及岗位绩效考核制度参考价值观是指一个组织或个人所坚信的道德原则和行为准则，是对思想观念和行为方式的总括和表达。
而岗位绩效考核制度是指根据岗位要求和工作目标来评价员工在工作中所取得的成绩和表现的一种管理工具。
以下是参考的价值观评价及岗位绩效考核制度。
1.尊重他人：员工应尊重他人的意见和权益，不歧视或欺负他人。
评价标准可以是员工在日常工作中是否尊重他人的观点和感受，是否能与他人和谐相处等。
2.诚实守信：员工应始终保持真实、诚实和守信的态度，不撒谎、不欺骗他人。
评价标准可以是员工在工作中是否诚实守信，是否履行承诺等。
3.团队合作：员工应积极与他人合作，共同完成团队目标。
评价标准可以是员工在团队中的贡献和互助精神，及时分享信息和资源等。
4.创新进取：员工应不断学习和进步，敢于创新和尝试新方法。
评价标准可以是员工在工作中的创新和改进能力，是否能积极参与培训和学习等。
岗位绩效考核制度：1.工作目标：根据员工的岗位需求和公司目标，在每个季度或年度设定工作目标。
员工需要根据目标制定个人计划，并与上级进行确认和沟通。
2.工作成果：评价员工在工作中所取得的实际成果和表现，包括工作效率、任务完成质量、客户满意度等方面。
可以通过量化的指标和目标完成情况、工作报告等来评定。
3.职业能力：评价员工的专业技能和能力，包括技术知识、操作能力、沟通能力等。
可以通过培训记录、知识更新等来评定。
4.团队协作：评价员工在团队中的协作能力和贡献，包括与同事的合作、互助和团队精神。
可以通过同事、上级的反馈和评价来作为参考。
5.绩效改善：根据评价结果，及时给予肯定和奖励，同时也要指出不足之处，提供改进建议和培训机会，帮助员工提高绩效水平。
综上所述，价值观评价和岗位绩效考核制度可以相互补充，形成全面、客观的评价体系。
价值观评价主要从道德和行为准则的角度考察员工的表现，而岗位绩效考核主要关注员工的工作成果、能力和团队合作能力。
一个完善的绩效考核制度可以激励员工积极进取，提高岗位绩效，并与公司的价值观保持一致。
价值观评价及岗位绩效考核制度精编WORD版一、价值观评价制度1.评价标准：（1）遵守职业道德：员工是否遵守职业道德规范，诚实守信，遵守企业规章制度等；（2）团队协作能力：员工是否有良好的团队意识和协作能力，是否能与他人合作共同完成工作；（3）责任心和担当精神：员工是否具备良好的责任心和担当精神，能够主动承担工作责任；（4）创新能力：员工是否具备创新思维和创新意识，能够为企业提供创新和改进的建议等；（5）社会责任：员工是否积极参与社会公益活动，关注社会问题，关心他人等。
2.评价流程：（1）制定评价指标：根据企业的具体情况和价值观要求，制定相应的评价指标；（2）评价工具准备：为评价制度准备评价表格、问卷等评价工具；（3）评价执行：评价由上级汇总下级的评价意见，同时员工也可以进行自评；（4）评价反馈和总结：根据评价结果，对员工进行评价反馈，并总结评价制度的效果和改进方案。
二、岗位绩效考核制度岗位绩效考核制度是企业对员工在其所负责的岗位上表现和实际工作成果进行评估的制度。
通过岗位绩效考核，可以帮助企业发现员工的潜力和不足之处，同时也可以衡量员工对企业目标的贡献程度。
1.考核指标：（1）工作目标达成情况：考核员工在一定时间内是否完成了工作目标，以及完成目标的质量情况；（2）工作方法和效率：考核员工的工作方法是否合理和高效，能否有效地完成工作任务；（3）团队合作能力：考核员工在团队中的表现和协作能力，能否与他人合作完成工作；（4）问题解决能力：考核员工在工作中遇到问题时是否能够及时解决和应对，是否具备分析和解决问题的能力；（5）个人成长和发展：考核员工在岗位上的个人成长情况，是否不断提升自己的专业知识和技能。
2.考核流程：（1）目标设定：确定员工的工作目标，并和员工进行目标协商和确认；（2）工作执行：员工按照目标进行工作，同时进行工作记录和反馈；（3）绩效评估：上级对员工的工作目标、工作表现和实际工作成果进行评估和打分；（4）评估结果反馈：向员工反馈评估结果，提出改进意见和建议；（5）考核结果总结和奖惩措施：根据评估结果，对员工进行总结和奖惩措施的决定。
价值观评价及岗位绩效考核制度(参考)第一章 总则【目的】第一条 为落实某文化2.0关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。
【适用范围】第二条 本制度适用于某股份有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。
【释义】第三条 价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观和《员工利益相关禁止行为规定》的评价，考查员工的行为表现是否符合“某之道”。
第四条 岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级干部对下属员工绩效的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。
【基本原则】第五条 层层分解，层层承诺，层层考核：自上而下层层分解任务计划；自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责；实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。
第六条 强制分布原则：严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。
第七条 组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。
【考核周期】第八条 所有员工以年度为周期进行价值观评价。
高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。
第二章 考核评价流程【整体流程】第九条 价值观评价及绩效考核由三个主要环节、九个主要活动构成，如下图表示：【个人承诺】第十条 计划沟通：各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。
第十一条 个人填报绩效承诺书：个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报。
新入职员工在转正后1个月内完成绩效承诺书。
第十二条 签署价值观承诺书：个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。
价值观考核方案1 目的为有效落实公司核心价值观体系，提高员工对公司核心价值观的理解、认同和践行程度，打造价值观文化统一的组织团队，特制定本方案。
2 原则2.1 独立原则：价值观考核独立于业绩绩效考核进行。
2.2 公正透明：公正、公平、公开，考核依据为考核人通过观察和记录员工表现所获取的事实或行为。
3 适用范围本方案适用于公司全体员工。
4 职责4.1 人力行政中心群作为价值观考核的职责承担部门，负责价值观考核方案的制订与完善，以及考核工作的组织实施。
4.2 各级管理人员是价值观考核的责任主体，负责观察与记录下属在考核周期内的价值观行为，考核下属的价值观行为表现。
5 考核设计5.1 考核内容公司价值观考核的内容主要为从公司价值观分解所得的价值观行为体系，该体系包括从“XX、XX、XX、XX、XX、XX”六项价值观出发，列举了每项价值观倡导的工作行为和“红线”行为（附件《XX公司价值观考核表》）。
5.2 评价规则根据公司价值观行为体系，每一项价值观中符合“倡导行为”为A档，符合“‘红线’行为”为C档，符合其他行为情况的为B档。
当某一项价值观评为A档或C 档时，需提供事例证明。
价值观行为考核评价与价值观考核等级的对应关系为：5.3 考核周期5.3.1 价值观考核以季度为周期进行考核。
5.3.2 每季度初第一个工作周为考核时间，各部门需于每季度初5个工作日内完成上一季度的价值观考核。
5.4 考核流程价值观考核采用自评与直接上级评价相结合的方式进行。
每季度初，被考核人首先根据《XX公司价值观考核表》（附件）回顾考核周期内自身行为表现与各项价值观要素考核标准的相符程度进行自评，再由考核人（一般为直接上级）进行评价，最终以考核人评价作为最终结果。
5.5 结果反馈与申诉5.5.1 价值观考核结果应在考核周期结束后的5个工作日内由考核人向被考核人反馈。
员工对于价值观考核结果持有异议的，可在结果反馈后的3个工作日内向人力行政中心群申诉。
价值观评价及岗位绩效考核制度价值观评价制度是指根据组织的价值观和核心理念，对员工的道德素质、职业道德、职业水平等进行评价。
通过对员工的价值观评价，可以对员工在工作中的行为准则和道德观念进行引导和激励，增强员工的自我约束和责任感。
在评价过程中，应将员工与组织的价值观进行对照，将员工的行为与组织的目标进行匹配，以达到组织和员工共同发展的目的。
岗位绩效考核制度是指根据岗位要求和职责，对员工在工作中的表现和成果进行评价。
通过对员工的绩效考核，可以客观地评估员工的工作能力和工作质量，识别员工的优点和不足，并给予针对性的培训和改进。
岗位绩效考核制度应该建立科学的考核指标和评价体系，确保评价结果公正、公平、透明，避免主观评价和对一些员工的偏袒。
价值观评价与岗位绩效考核制度有着密切的关系。
价值观评价是对员工的内在行为准则和道德观念进行评价，而岗位绩效考核则是对员工在工作中表现和成果的评价。
两者相结合，可以全面地评估员工在组织中的表现和素质，帮助员工认识自己的优点和不足，并激励员工进一步提升能力和贡献。
在建立价值观评价及岗位绩效考核制度时，需要注意以下几点：1.明确评价标准：建立明确的评价标准，将评价指标与员工的工作任务和组织的目标相对应。
评价标准应该具有可操作性和可衡量性，以便员工和评价者能够理解和接受。
2.公正公平：确保评价过程公正公平，避免主观评价和对一些员工的偏袒。
评价者应具备一定的专业知识和评价能力，避免个人情感和偏见的影响。
3.多维度评价：综合使用多种评价方法和工具，如自评、上级评价、同事评价、下级评价等，以获取全面的评价信息。
不同角度的评价可以帮助员工全面认识自己的优点和不足，并为个人发展和改进提供指导。
4.正向激励：通过价值观评价和绩效考核，给予员工正向的激励和奖励，如晋升、加薪、荣誉称号等。
正向激励可以激发员工的积极性和进取心，促进员工的自我成长和发展。
5.持续改进：评价过程应该是一个持续改进的过程，及时总结评价结果，并针对不足之处进行改进和优化。
价值观绩效考核姓名：价值观一：客户第一 - 客户是衣食父母1 分：尊重他人，随时随地维护福恒形象。
2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。
3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。
4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。
5 分：具有超前服务意识，防患于未然。
自评分： 备注（说明评分原因） ： 主管评分： 价值观二：团队合作 - 共享共担，平凡人做非凡事 1 分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。
2 分: 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。
3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。
4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。
5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
自评分： 主管评分： 备注（说明评分原因） ： 价值观三：拥抱变化 - 迎接变化，勇于创新 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨。
2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。
3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。
4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。
5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高。
自评分： 备注（说明评分原因） ： 主管评分： 价值观四：诚信 - 诚实正直，言行坦荡 1 分 ：诚实正直，表里如一。
2 分: 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 .。
3 分：不传播未经证实的消息， 不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 ,对于任何意见和反馈 “有则改之， 无则加勉”。
4 分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。
5 分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止。
价值观业绩考核价值观是组织中最重要的导向因素之一,它决定了员工在工作中所秉持的态度和行为。
而业绩考核则是衡量员工表现的重要手段之一。
二者相结合,可以更好地激励员工为企业的发展贡献力量。
传统的业绩考核方式往往只关注员工的数量和质量,而忽略了员工的工作态度和价值观。
这种做法容易导致员工产生逆反心理,认为工作表现和价值观没有直接关系。
而价值观业绩考核则能够充分考虑员工的工作态度和价值观,将二者有机结合起来,从而提高员工的工作积极性和业绩表现。
在价值观业绩考核中,组织可以制定一套完整的考核标准和指标,确保员工的工作表现符合组织的价值观。
这些标准和指标可以分为两大类,一类是基础绩效,如岗位责任、团队合作等;另一类是价值观绩效,如诚信、进取、创新等。
员工的工作表现只要符合这些标准和指标,就可以在绩效考核中得到认可和鼓励,同时也可以为员工提供晋升、奖励等机会。
对于组织而言,价值观业绩考核也可以更好地促进员工的个人发展。
通过制定不同的价值观绩效标准,组织可以鼓励员工发掘自己的潜力,并对自己的工作进行反思和改进。
这种自我发掘和反思的过程,不仅可以提高员工的个人素质和能力,也可以为员工提供更加广阔的职业发展空间。
最后,价值观业绩考核也可以为员工提供更加公正和公平的评价标准。
传统的业绩考核方式往往更加注重员工的工作数量和质量,而忽略了员工的工作态度和努力程度。
这容易导致员工产生不满情绪,认为评价结果不公平。
而价值观业绩考核则更加注重员工的工作态度和价值观,从而可以更好地保障员工的权益和利益。
价值观是组织中最重要的导向因素之一,而业绩考核则是衡量员工表现的重要手段。
只有将二者结合,才能更好地激励员工,推动组织的发展。
价值观评价及岗位绩效考核制度(参考)第一章总则【目的】第一条为落实某文化2.0关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。
【适用范围】第二条本制度适用于某股份有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。
【释义】第三条价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观和《员工利益相关禁止行为规定》的评价，考查员工的行为表现是否符合“某之道”。
第四条岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级干部对下属员工绩效的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。
【基本原则】第五条层层分解，层层承诺，层层考核：自上而下层层分解任务计划；自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责；实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。
第六条强制分布原则：严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。
第七条组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。
【考核周期】第八条所有员工以年度为周期进行价值观评价。
高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。
第二章考核评价流程【整体流程】第九条价值观评价及绩效考核由三个主要环节、九个主要活动构成，如下图表示：【个人承诺】第十条 计划沟通：各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。
第十一条 个人填报绩效承诺书：个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报。
新入职员工在转正后1个月内完成绩效承诺书。
第十二条 签署价值观承诺书：个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。
第十三条 沟通确认：各级干部与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC 。
第十四条 PBC 的调整：个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。
由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC 调整申请，报其批准。
【考核评价】第十五条 人事记录：各级干部及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。
公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。
第十六条 绩效考核流程：注：直线业务主管是指员工所在部门某一业务工作小组或业务模块的负责人，相关垂直业务线或职能线负责人。
第十七条 个人自评：员工在各考核周期结束后一周内对照期初PBC ，对各项承诺内容的完成状况进行个人总结及评分，填写相关内容，并提交给直线业务主管、项目经理和行政上级。
第十八条 直线业务主管或项目经理考核建议：直线业务主管或项目经理收到员工的自评后，在3个工作日内就员工考核期内的相关工作绩效向其行政上级提出考核建议。
第十九条 行政上级考评：行政上级收到员工自评及相关主管考核建议后，在5个工作日内对下属的绩效进行考核。
考核结果分为“A 、B+、B 、C 、D ”五个等级，按正态分布比例原则，员工在部门内正态分布，干部在同类组织内正态分布。
第二十条 隔级主管或矩阵主管审核：被考核者的隔级主管或矩阵主管在收到行政上级的考核结果后3个工作日内对考核结果的公平性、合理性和比例分布进行审核。
第二十一条 行政上级最终确定考核结果：被考核者的行政上级根据隔级主管和矩阵主管反馈意见，在2个工作日内对考核结果进行调整并最终确定。
个人自评 行政上级考评 隔级主管或矩阵主管审核 行政上级最终确定考核结果 直线业务主管或项目经理考核建议第二十二条岗位绩效考核等级名称及定义描述如下：第二十三条组织绩效决定组织内岗位绩效考核结果的分布：第二十四条价值观评价：以关键事件为基础，对员工各项核心价值观行为表现进行评价。
评价结果分为“A、B+、B、C、D”五个等级，按正态分布比例原则，各等级标准及分布比例见下表，小规模部门排序规则及考核流程与绩效考核相同。
第二十五条关于强制比例的说明：按照分布比例换算为人数如有小数，则考评等级为A者将小数舍去，自动加转到B+；如为C、D，也将小数舍去，自动加转到上一等级。
此后，在B+、B内则四舍五入，若B+、B小数同为0.5,则B+多一人。
第二十六条小规模部门排序规则及考核流程：若某部门员工人数少于20人时，可以在同一上级主管分管的部门间进行合并排序，以便甄别出考核等级为A、C、D的员工。
具体流程为：先根据本部门绩效考核结果，向上级主管提交本部门所有员工的初步考核等级（按照组织绩效考核结果与个人绩效考核分布关系、强制比例关于人数折算的规定）；在此基础上，上级主管按“271原则”（即20%员工考核等级为A、35%为B+、35%为B、10%为C+D）与各部门商定，确定分管部门所有员工的最终考核等级。
分公司除总经理以外的干部在分公司内部合并排序。
公司分为以下几类组织（详见当年实施细则）：(1) 分公司及客户事业部;(2) 产品及解决方案事业（本）部;(3) 运营管理部门。
第二十七条绩效面谈：各级干部在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。
对考评结果为B+和B的人员每年至少面谈一次。
所有面谈均须在系统中有面谈记录。
第二十八条各级干部必须在每个季度首月25日之前完成上一季度的绩效考核，在规定时间内完成上一年度价值观评价及绩效考核。
第二十九条年度绩效考核：对于绩效考核周期为季度的员工，年度绩效考核得分为各季度考核结果的平均值，然后根据第二十三条规定确定考核等级。
【结果应用】第三十条价值观评价和绩效考核的结果是绩效工资、奖金、薪资调整、股票激励、福利分配和员工发展等人事决策的基本依据。
第三十一条岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用：说明：1、组织绩效考核结果决定该组织和直接行政主管的奖金总额，员工绩效考核等级决定其在部门内的奖金分配系数。
2、直销人员、客户经营机构售前顾问以销售收入提成的方式发放奖金。
3、公司高级管理人员和分公司/客户事业部总经理的奖金发放办法另行制定。
4、奖金的具体考核实施办法见公司薪酬制度。
第三十二条年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用：1、年度调薪分配系数=绩效调薪分配系数×60%+价值观调薪分配系数×40%2、年度股票激励分配系数=绩效股票激励分配系数×60%+价值观股票激励分配系数×40%3、具体办法见当年发布的操作细则。
4、对于因职级变化已进行了薪酬调整的人员，不再重复进行职级内的薪酬调整。
第三十三条价值观评价和岗位绩效考核结果是干部和专家任职的重要依据，干部和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）规定如下：处理：说明：1、干部任职具体办法及操作见《干部管理制度》。
2、员工任职资格具体办法及操作见《专业人员发展制度》。
第三十五条高潜力人才管理：公司将品行好并高度认同并模范践行公司价值观、工作持续取得高绩效、具有高发展潜力的人员列入重点培养对象，纳入高潜力人才库管理。
具体办法及操作见《高潜力人才管理办法》。
第三十六条“C”级人员管理：对于考评结果为C的人员，其行政上级应负责指导该员工制订《绩效改进计划书（PIP）》，并进行绩效跟踪与辅导，纳入下一阶段考核周期内的考核，帮助员工尽快改进和提升绩效。
第三章附则【考核申诉】第三十七条员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大异议，可以在接到正式通知的15 天之内，向人力资源部门提出申诉。
人力资源部门在正式受理后于10个工作日内完成对申诉事由的调查，并形成处理建议，反馈给当事人的隔级主管具体处理。
【考核记录】第三十八条人力资源管理人员应及时维护系统中考核相关信息，各部门应在绩效管理的全过程建立并维护好相关绩效档案及记录，包括《个人绩效承诺书（PBC）》、《价值观承诺书》、《绩效面谈反馈表》、《绩效改进计划书（PIP）》等，人力资源部将不定期检查各部门绩效考核系统记录管理情况。
第三十九条公司各级干部应严格按照考核制度和流程按时开展本部门的绩效考核及价值观评价工作，及时进行绩效及价值观辅导与面谈沟通，做好面谈记录。
【罚则】第四十条各级干部不能及时、完整、准确完成价值观评价或绩效考核，视情况给予警告、通报批评、罚款或其他行政处罚。
【生效、解释、修订】第四十一条本制度自颁布之日起生效。
第四十二条本办法的解释、修订权在人力资源部。
附件一：价值观评价1、价值观承诺书2、核心价值观评价表3、特殊行为凡出现以下负面行为，将直接影响员工核心价值观考核结果等级。
附件二个人绩效承诺书（PBC）（干部用表）员工姓名：员工编号：所在部门：所在岗位：个人绩效承诺书（PBC）（员工用表）员工姓名：员工编号：所在部门：所在岗位：附件三绩效面谈反馈表附件四某股份有限公司员工绩效改进计划书（PIP）先生/女士：在年月日至年月日的考评周期中，你的考评结果未能达到任职岗位的要求。
根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。
有关改进计划内容如下：一、绩效表现中存在的不足：二、原因分析与改进举措：三、绩效改进计划1、绩效改进期：个月，自年月日起至年月日止。
2、绩效改进的具体目标：目标项目标目标值衡量标准考核权重业绩目标能力提升目标价值观改进目标3、结果应用：若绩效改进期考核合格，则公司继续履行与你已签订的劳动合同；否则，公司将对你的岗位进行调整或解除与你签订的劳动合同。
员工本人签字：日期：年月日直接上级签字：日期：年月日本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】。
