事业部制管理的模式29页PPT

事业部制管理模式事业部制管理模式本期提要［事业部制管理模式］在我国⼤多数的企业中，多数事业部是靠公司母体⾃⼰“孕育”岀来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“⾃⽴门户”。

很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。

但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。

这样的⽭盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。

那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢？⼜该如何构建和应⽤呢？我们将分两期来和⼤家探讨⼀下。

本期内容包括事业部制管理模式的概念该模式设计的三⼤前提该模式的三⼤核⼼的第⼀部分。

事业部制管理模式的构建与应⽤黄⽂颖本世纪20年代初，通⽤汽车公司购并了许多⼩公司，企业规模急剧扩⼤，产品种类和经营项⽬增多，⽽内部管理却很难理顺。

当时担任通⽤汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P ?斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通⽤汽车公司的整顿和发展获得了很⼤的成功，从⽽奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制⼜称“斯隆模型”。

但是，在我国⼤多数的企业中，多数事业部是靠公司母体⾃⼰“孕育”岀来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“⾃⽴门户”。

很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。

但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。

这样的⽭盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。

我们认为造成这类管理问题的原因有两点：⾸先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第⼆，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。

本⽂作者通过归纳咨询项⽬中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建⽅法。

理解事业部制管理：⾸先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解:第⼀，事业部制管理是否是对事业部的管理？第⼆，采⽤事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样?第三，事业部制管理的最核⼼原则是什么？第⼀个问题，事业部制管理就是对采⽤事业部组织机构的管理。

事业部制管理模式和模式的构建与应用一、事业部制管理模式事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

二、事业部制的主要特点和优点事业部制，是为了解决大企业中由于规模巨大和产品结构复杂而产生的内部管理问题，综合了职能模式的稳定性和小企业的灵活性，具有自己的特征和优势。

1、事业部制的主要特点1.1、事业部为独立的职能集合体（设计、生产、销售）。

按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2、在纵向关系上，将政策制定和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。

公司总部和各事业部，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

事业部制管理模式探析摘要：事业部制管理模式自出现以来，由于它的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。

这种模式尤其适用于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

但成功者有之，失败者有之。

本文探析事业部制管理模式，为实施者、失败者及未来实施者提供参考依据。

关键词：事业部制；超事业部制；准事业部制；管理模式中图分类号：c93-0 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-0120世纪20年代早期，美国通用汽车公司收买合并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

通用汽车公司总裁斯隆参考杜邦化学公司的经验，1924年实施事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。

事业部制最早是由斯隆提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

国外汽车工业，如大众、迪奥，在采用事业部制管理后获得成功。

由于它的几个主要方面的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。

对于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

首先，事业部制组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。

其次，事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

第三，按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

再有，事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，因此事业部经理能经受企业高层管理者面临的各种考验。