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持续改善(重定向自KAIZEN)持续改善（kaizen）、现场改善（Genba Kaizen）Genba Kaizen (Genba= actual place of operation, Kaizen= continuous improvement)目录[隐藏]∙ 1 什么是持续改善？∙ 2 什么是现场改善∙ 3 持续改善的起源∙ 4 持续改善的基础理念o 4.1 1、KAIZEN和企业领导o 4.2 2、过程和结果o 4.3 3、遵照PDCA/SDCA循环o 4.4 4、质量优先o 4.5 5、以数据说话o 4.6 6、视下一道工序为客户∙ 5 持续改善的组件∙ 6 持续改善的手段∙7 实施持续改善时应遵循的原则∙8 持续改善活动程序∙9 使员工在Kaizen活动中产生自律性的方法∙10 用可视化管理手段辅助Kaizen活动∙11 Kaizen和ISO9000、QS9000∙12 持续改善案例分析o12.1 案例一:持续改善方法在汽车制造企业分析[1]∙13 相关条目∙14 参考文献[编辑]什么是持续改善？Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。
是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
Kaizen实际上是生活方式哲学。
它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。
Kaizen的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。
持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。
通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
[编辑]什么是现场改善Genba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
gemba标准
Gemba 是一种源自日本的管理理念，强调现场观察和改进。
以下是Gemba 标准的
Gemba 标准是一种以实际现场为基础的管理方法，通过直接观察和了解工作现场的情况，以发现问题并及时进行改进。
Gemba 标准的核心思想是“现场、现物、现实”，即管理者要亲自到工作现场，观察实际的工作情况，了解实际的问题，并与员工进行面对面的交流和沟通。
Gemba 标准的实施需要管理者具备以下几个方面的能力和素质：
1. 观察力：管理者需要具备敏锐的观察力，能够发现工作现场中的问题和潜在的改进机会。
2. 沟通能力：管理者需要与员工进行有效的沟通，了解他们的工作情况和问题，并及时给予反馈和指导。
3. 决策能力：管理者需要根据现场观察和分析的结果，快速做出决策，并采取相应的行动。
4. 持续改进的精神：管理者需要不断地进行改进和优化，以提高工作效率和质量。
Gemba 标准是一种以实际现场为基础的管理方法，通过直接观察
和了解工作现场的情况，以发现问题并及时进行改进。
它需要管理者具备敏锐的观察力、良好的沟通能力、快速的决策能力和持续改进的精神。
kaizen方法和全面质量管理Kaizen 方法和全面质量管理（TQM）都是管理方法，用于提高企业的生产力、工作效率和质量。
Kaizen 方法在日语中意味着“不断改进”，其理念是通过在企业内部持续改进，获得最佳效果。
TQM 是企业管理的一种全面方法，强调全员参与、客户满意度和持续改进。
Kaizen 方法和 TQM 有很多共同点，包括强调员工的参与、持续性和改进。
然而，它们的重点不同。
下面将分别描述这两种方法，以及它们的重要性和优势。
Kaizen 方法是源于日本的一种管理方法，旨在通过持续不断地改进，提高企业的生产力和竞争力。
该方法强调员工参与，倡导小步改进、实践探索和改进。
此外，它还推崇“5S”理念，即整理、排序、清洁、标准化和维持，以创建一个高效率的工作环境。
Kaizen 方法有助于企业减少浪费，提高效率和质量，因为它通过细微的改进和人员参与，找到和解决问题的方法。
该方法还可以促进团队合作和奋斗精神，提高员工的工作热情和积极性，增强企业的竞争力。
因此，Kaizen 方法被认为是一种具有长期效益的管理方法，特别适用于需要稳步增长的企业。
TQM 是一种管理方法，强调企业全员参与、持续改进和过程控制。
TQM 可以促使企业将顾客需求转化为产品设计和企业运营策略，并通过细节的改进来提高产品质量。
此外，TQM 也强调过程的可持续性和可追踪性，以确保产品质量和客户满意度。
TQM 方法的目标是通过消除缺陷和浪费、控制和改善生产和业务过程，以提高产品和服务的质量和价值。
其中一个最重要的部分是不断地收集和分析客户反馈和数据，以便企业能够不断改进产品和服务。
TQM 可以帮助企业建立质量文化，强化企业的责任感和保证生产的质量，同时提高工作效率和员工满意度。
通过 TQM 的实施，企业可以具有更好的竞争力和更强的品牌价值，使得企业可以更好地满足顾客需求。
无论是采用 Kaizen 方法还是 TQM，都需要强调员工的参与、持续性和过程控制。
kaizen管理理念
KAIZEN（改善）是一种源于日本的管理理念，是企业持续发展的重要策略之一。
它强调不断地进行小幅度的改进，以达到提高效率和质量的目的。
以下是KAIZEN对企业不可或缺的几个方面：
1.提高效率和质量：KAIZEN的核心思想是在现有的基础上进行小的改进，从
而逐渐积累提高产品和服务的效率和质量。
通过这种方式，企业可以不断地优化其运营，提高生产率，降低成本，并提高客户满意度。
2.员工参与和团队合作：KAIZEN强调员工的参与和团队合作。
它认为，只有
当员工积极参与并贡献他们的智慧和努力时，才能实现持续改进。
通过鼓励员工提出建议和意见，企业可以发现并解决存在的问题，同时提高员工的工作满意度和归属感。
3.持续改进：KAIZEN追求的是持续改进。
它认为，只有通过不断地改进，企
业才能适应不断变化的市场需求和竞争环境。
这种持续改进的精神需要贯穿于企业的所有方面，包括产品开发、生产、销售和服务等。
4.关注顾客需求：KAIZEN强调关注顾客需求。
企业应该了解顾客的需求和期
望，并将其作为改进的驱动力。
通过满足顾客的需求，企业可以提供更好的产品和服务，提高市场竞争力，并获得更多的业务机会。
5.系统化改进：KAIZEN要求系统化地改进企业运营。
它认为，只有通过系统
化的方式进行改进，企业才能实现全面提升。
这包括对流程、设备、工具、工作环境和员工培训等方面的改进。
总之，KAIZEN是一种以员工为中心、以顾客为导向的管理理念，它强调持续改进和创新，帮助企业提高效率和质量，增强市场竞争力。
Gemba Kaizen----日本生产管理的精髓- -主题词：工作位置过程标准不断改进与完善 QCD（质量、成本、交货期）目标一、Gemba Kaizen的发展史Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训” TWI (Training Within Industries)。
TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。
尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。
在日本却是另外一回事。
战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。
当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。
当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。
至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。
TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT （Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。
在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。
什么是持续改善？Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。
是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
Kaizen实际上是生活方式哲学。
它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。
Kaizen的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。
持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。
通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
[编辑]什么是现场改善Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
Kaizen的字面意义就是：通过改(Kai)，而变好(Zen)。
[编辑]持续改善的起源持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于TWI（Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”，40年代在美国发展起来的，当TWI 在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。
kaizen案例Kaizen案例。
Kaizen是一种源自日本的管理理念，意为不断改善，通过持续的小步改进来实现持续的进步。
在现代企业管理中，Kaizen已经成为了一种重要的管理方法，被广泛应用于各个行业。
下面我们来看一些实际的Kaizen案例，了解Kaizen是如何在实践中发挥作用的。
首先，让我们来看一个生产制造行业的案例。
某汽车零部件生产企业采用了Kaizen的理念，通过对生产线进行小步改进，不断优化生产流程。
他们在生产线上设置了自动化设备，通过改进生产工艺和优化设备设置，大大提高了生产效率，降低了生产成本。
同时，他们还引入了员工参与的改善活动，鼓励员工提出改进建议，并给予相应的奖励，从而激发了员工的创造力和工作热情。
通过持续的小步改进，该企业取得了显著的生产效益和经济效益。
其次，我们来看一个服务行业的案例。
某酒店管理公司在管理酒店服务过程中，采用了Kaizen的理念，通过不断改进服务流程和提升服务质量，提升了顾客满意度和品牌价值。
他们通过对服务流程进行细致分析，发现了一些不足之处，比如服务环节不够顺畅、服务质量不够稳定等问题。
他们通过持续的小步改进，逐步优化了服务流程，提升了员工的服务意识和服务技能，改进了服务设施和设备，最终取得了显著的服务质量提升和顾客满意度的提高。
最后，让我们来看一个传统制造业的案例。
某家传统陶瓷企业在面临市场竞争激烈的情况下，采用了Kaizen的理念，通过不断改进产品设计、工艺流程和品质管理，提升了产品的竞争力和市场占有率。
他们通过对产品设计进行创新，改进了产品的外观和功能，通过对生产工艺进行改进，提升了产品的质量和稳定性，通过对品质管理进行改进，提升了产品的一致性和可靠性。
通过持续的小步改进，该企业成功地实现了产品升级和市场份额的提升。
通过以上的案例我们可以看到，Kaizen的理念在不同行业和不同领域都取得了显著的成效。
无论是生产制造行业、服务行业还是传统制造业，Kaizen都能够发挥其独特的作用，通过持续的小步改进，实现持续的进步。
Gemba Kaizen----日本生产管理的精髓主题词：工作位置过程标准不断改进与完善QCD（质量、成本、交货期）目标一、Gemba Kaizen的发展史Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以，综合来讲，Gemba Kaiz en狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”TWI (Tra ining Within Industries)。
TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。
尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。
在日本却是另外一回事。
战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。
当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。
当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI 也一直被日本企业界所推崇。
至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。
TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Rela tions Training）是关于上下级关系和领导方法的。
在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。
1、Gemba Kaizen 的发展史Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba 就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训” TWI (Training Within Industries)。
TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。
尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。
在日本却是另外一回事。
战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。
当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。
当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代T WI也一直被日本企业界所推崇。
至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。
TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Trainin g）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。
在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。
同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
MT（Management Training）是由美国空军（US Air Force）发明的，二战后也被日本引进。
日本企业文化及管理方式首先，日本企业文化强调以团队为中心的工作方式。
在日本企业中，团队合作被认为是实现目标的关键。
员工倾向于将团队的成功置于个人的成功之上。
这种集体主义的价值观在日本历史和文化中根深蒂固，也被广泛应用于企业实践中。
在日本企业中，经理通常会积极地促进团队合作和协调，以确保团队的凝聚力和工作效率。
其次，日本企业文化注重长期稳定和成员的忠诚度。
在许多大型日本企业中，员工可以期望一辈子在同一家公司工作。
这种稳定性是通过对员工的长期聘用关系和对员工个人和职业发展的支持来实现的。
日本企业通常提供内部培训和晋升机会，以便员工能够获得工作技能的专业知识和提升职位。
而员工则报答企业的长期雇佣和培训机会的支持，通过提供他们的忠诚度和奉献度。
此外，日本企业文化非常重视尊重和细致的沟通。
在日本企业中，上下级之间的沟通是非常重要的。
经理经常与员工进行面对面的会议，并详细讨论各种事务。
这种沟通的方法有助于建立团队成员之间的信任和合作。
此外，日本企业文化中的等级制度也非常严格。
在日本企业中，上级的指导和授权是非常重要的。
员工需要遵循他们的上级的安排，并按照他们的指导进行工作。
这种等级制度在日本企业中确保了决策的高效性和一致性。
另外，日本企业的管理方式也十分细致。
日本企业通常以“Kaizen”（改善）和“Just-in-Time”（精益生产）为核心的管理原则。
Kaizen鼓励企业不断改进和优化工作流程，以提高质量和效率。
Just-in-Time原则强调减少库存和资源浪费，以便按需生产。
总结而言，日本企业文化及管理方式与其他国家存在许多不同之处。
它注重团队合作和员工的忠诚度，强调稳定性和长期聘用关系，并重视细致的沟通和等级制度。
通过这些特点和管理原则，日本企业能够培养出高度凝聚力、高效率和创新性的团队。
Gemba Kaizen摘要Gemba Kaizen 是由日本企業界近幾十年來逐漸發展起來的一種先進的管理理念。
它內容廣泛，包含了TQM、TPM、JIT、QCC、提案改善、TEAMWORK等部分。
它對日本企業在全球經濟競爭中取得成功具有巨大的意義。
本文簡單闡述了它的發展史、概念、原則、實施方法等等主題詞：工作位置過程標準不斷改進與完善QCD（品質、成本、交貨期）目標一、Gemba Kaizen的發展史Gemba 在日語中是“現場—事情真正發生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。
廣義上講，它就是“事件發生的地方”；狹義上講，Gemba就是指企業的“工作領域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“連續不斷的改進、完善”。
所以，綜合來講，Gemba Kaizen狹義就是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”。
日本的Gemba Kaizen起源于二戰後被美國軍火工業廣泛采用的“督導人員的在職培訓”TWI (Training Within Industries)。
TWI是40年代在美國發展起來的，當時的目標是將工業生産提高到以贏得第二次世界大戰所需的水平上。
儘管當時TWI運用得非常成功，但戰後却被漸漸淡忘，90年代幾乎已很少有人知道了。
在日本却是另外一回事。
戰後，日本工業生産能力只有1935-1937年高峰時的10%弱。
當時的情景客觀上要求政府引進TWI來大幅度提高産量和品質。
當TWI在許多國家被引進時，在日本産生的影響最大，即使在90年代TWI也一直被日本企業界所推崇。
至少有一千萬的日本企業界的領導，專業人員及員工都受到了TWI的培訓，或其系統培訓中之一。
TWI對日本企業管理的理論和實踐有深遠的影響。
TWI包含三部分標準的培訓內容：首先，JIT（Job Instructional Training）---工作教導,讓領導者認識到使員工得到足够職業培訓的重要性以及怎樣進行這些培訓；其次，JMT（Job Methods Training）---工作改善,是關于如何獲得改進和完善工作方法的思路幷將其實踐；第三，JRT（Job Relations Training）---工作關係,是關于上下級關係和領導方法的。
Gemba Kaizen摘要 Gemba Kaizen 是由日本企业界近几十年来逐渐发展起来的一种先进的管理理念。
它内容广泛，包含了全面质量管理、全员生产维护、准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。
它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意义。
本文简单阐述了它的发展史、概念、原则、实施方法等等主题词：工作位置过程标准不断改进与完善 QCD（质量、成本、交货期）目标一、Gemba Kaizen的发展史Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”TWI(TrainingWithin Industries)。
TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。
尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。
在日本却是另外一回事。
战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。
当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。
当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。
至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。
TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT （Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。
在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。
同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
MT（Management Training）是由美国空军（US Air Force）发明的，二战后也被日本引进。
在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。
在日本，现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。
MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值●把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。
二、Gemba Kaizen的基础概念为了正确理解Gemba Kaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念：● Kaizen 和企业领导就Kaizen 来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善。
保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律。
这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程（SOP= Standard Operating Procedure ）来做工作。
而完善则是对现有标准的改进和提高。
日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善（图1）。
但从图2中也可以看出，一种改进的方式，既可以是Kaizen 也可是革新、改造（Innovation ）。
Kaizen 侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。
在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。
西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen 所能给企业带来的巨大的好处。
Kaizen 强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。
企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工图1 日本企业对工作功能的看法企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工图2 西方企业对工作功能的看法● 过程和结果Kaizen 强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。
如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。
这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。
Kaizen 强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别。
导入Kaizen 的过程也需要以过程为主的思考方式。
比如像一些Kaizen 战略如PDCA/SDCA 循环，QCD （质量、成本、交货期），TQM （全面质量管理），TPM （全员生产维修）以及JIT （准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。
所以，企业领导支持并参与到实施Kaizen 的过程中，这是很关键的一点，它是Kaizen 活动取得成功的组织保证。
● 遵照PDCA/SDCA 循环为了保证Kaizen 的导入能够成功，首先要引入PDCA 循环。
计划（Plan ）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。
（因为Kaizen 是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。
做（do ）就是按计划执行工作。
检查（check ）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。
调整（adapt ）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。
PDCA/SDCA 循环Improve/改进和完善Adapt/调整plan/计划Check/ do/做，执行Maintain/保持Adapt/调整标准化Check/ do/做，执行任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA 循环。
这时可先采用SDCA 循环[standardization (标准化)—do （做）--check （检查）--adapt （调整）]，SDCA 循环的作用就是将现有的过程标准化，并稳定下来，而PDCA 循环的作用是改善这些过程，SDCA 重在保持，PDCA 重在完善，只有当已有标准存在并被遵守，而且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA 循环。
● 质量优先质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。
不难想象，即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷的话，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。
●以数据说话Kaizen就是解决问题的过程。
如果要想弄清一个问题的本质，并彻底解决它，人们首先要收集、分析相关数据，才能真正了解这个问题。
任何没有数据分析的基础，而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的、科学的方法。
对有关问题现有状况数据的收集、检查、分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。
●视下一道工序为客户每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。
“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。
大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。
如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。
一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。
三、Gemba Kaizen的组件如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：●全面质量管理TQM（Total Quality Management）●全员生产维修TPM（Total Productive Maintenance）●准时生产体制（丰田生产体制）JIT（Just In Time）●企业战略规划PD（Policy Deployment）●合理化建议（Proposal）●小组活动（Activities of Groups）㈠全面质量管理TQM（Total Quality Management）全面质量管理（TQM）是由全面质量控制（TQC）演变而来的，早期的TQC只强调各工艺过程中的质量控制享有优先权，即全面的质量控制；而现在的TQM则把企业的各个方面都包括了进来。
人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制质量的活动，它还可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。
TQC/TQM中的“Q”意味着质量——优先权，同时也包含了成本和交货期的控制目标。
“T”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。
另外，供应商、代理商和销售商也都加入。
“T”还表示高质量的管理（Top—management），它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM 的成功负有管理的责任和义务。
“C”代表控制（Control），也就是对过程的控制。
借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。
企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批评员工的理由。
TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具：企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等。
㈡全员生产维修TPM（Total Productive Maintenance）推行全员生产维修模式现已渐成风尚。
全面质量管理（TQM）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善产品质量；而全员生产维护（TPM）则着重于改善设备的效率，TPM的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备管理及维护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。
TQM要求整个企业的全体员工的参与，而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。
关于清洁和次序的5S活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是TPM的基础，单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。
㈢准时生产体制JIT（Just In Time），即丰田生产体制准时制源自日本丰田汽车公司，它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。
