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如何计算超市合理库存 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】上下限算法一、上下限就是指合理库存和最高库存，是最重要的补货参数。
1、分店库区中陈列量不为0的商品，合理库存、最高库存算法如下：日均销量：周一至周五的日均销量为当日向前7天的销售量去掉周日周六的销售量再除以5周六至周日的日均销量为当日向前14天中所有周日周六的销售量再除以4配送商品实际陈列量：a类商品：设定陈列量/1b类商品：设定陈列量/2c类商品：设定陈列量/3配送商品合理库存：实际陈列量+日平均销售量*系数（系数：a类为2，b类为2，c类为1）配送商品最高库存：商品合理库存+日平均销售量*系数（系数：a类为1，b类为1，c类为1）补货（直上柜）商品实际陈列量：a类商品：设定陈列量/1b类商品：设定陈列量/2c类商品：设定陈列量/2补货（直上柜）商品合理库存：实际陈列量+日平均销售量*系数（系数：a类为3，b类为3，c类为3）补货（直上柜）商品最高库存：商品合理库存+日平均销售量*系数（系数：a类为2，b类为2，c类为2）二、分店陈列量为0的商品，合理库存、最高库存的算法如下：日均销量：当天向前28天的平均日销量合理库存：合理库存天数*日均销量（合理库存天数系统默认4天，可修改）最高库存：最高库存天数*日均销量（最高库存天数系统默认5天，可修改）当计算类型为计算上限时最高库存：合理库存+（最高库存天数-合理库存天数）*日均销量三、总部仓库中商品的的合理库存和最高库存算法如下各分店自动补货的柜组按如下步骤分别计算缺货量：1、基本陈列量=设定陈列量/系数（系数：a类商品为1，c类商品为3，其它类商品为2）2、日均销量为向前15天销售量的平均值3、分店缺货量＝基本陈列量+分店日均销量*系数—分店库存（系数：a类商品为15，c类商品为7，其它类商品为10）4、分店缺货整箱箱数=分店缺货量/整包装数（整包装数≦24小数部分向上取整成箱（不够一箱的也按一箱）24<规格≦72若缺货量大于等于半箱，小数部分四舍五入成整箱；若缺货量小于半箱，直接取为一箱规格>72若缺货量大于等于一箱，小数部分向下取整箱；若缺货量小于一箱，直接取一箱）5、分店缺货量=分店缺货整箱箱数*整包装数计算仓库合理库存和最高库存1、分店缺货总数=Σ分店缺货箱数2、将仓库库存管理的“合理库存”和“最高库存”均修改为“分店缺货总数”四、异地仓库商品的合理库存和最高库存：日均出库量：当天向前28天的平均日出库量合理库存：合理库存天数*日均出库量最高库存：最高库存天数*日均出库量当计算类型为计算上限时最高库存：合理库存+（最高库存天数-合理库存天数）*日均出库量（南昌最高库存天数为21；合理库存天数为14）（厦门最高库存天数为15；合理库存天数为10）。
库存管理案例分析报告 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998库存管理案例分析报告一、公司概况安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。
对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。
二、ABC分类的理论依据ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。
该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。
但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。
总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。
ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。
一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。
不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。
ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。
三、ABC分类法在安科公司的应用安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。
排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在％～％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。
分析生产和库存，靠这一套指标就够了传统企业少不了生产部门。
在生产过程中，需要为生产的各个环节顺利提供物资准备的库存。
包括原材料库存、零配件库存、在制品库存等。
而有相应的物资，就有相应的库存。
而在制造业中，大多数都是希望做到柔性生产、“零库存”生产。
然而，“零库存”是一种理想化的理念，只要有库存就会有风险。
还有另外一种观点，就是拥有一定数量的安全库存。
怎样定位安全库存，库存多少量是安全，并且能够应对市场波动，也存在着一定的不安全问题。
定位这些问题，不妨通过数据分析，分析一些可量化的指标。
通过对指标的分析和理解，得出其背后深刻的业务意义与价值。
以下，笔者根据多年经验，罗列了一整套生产和库存中的一些核心指标。
一、反映设施空间利用度的情况1.储区面积率评价目的：衡量厂房空间的利用率是否恰当。
公式：储区面积率= 仓库建物面积/储区面积评价意义：储区是仓库不可或缺的部份，因而掌握储区占整个仓库厂区的比率，可使整体作业更顺畅。
若此指标小，表示储区占整个仓库面积比例不高。
2.可供保管面积率评价目的：可供保管面积率为扣除通道後货品的可保管面积占整个储区的比例，因而此指标大小主要在于评估通道空间的安排，判断储区内通道规划是否合理。
公式：可供保管面积率 = 储区面积/可保管面积评价意义：若公司可保管面积率太低，表示通道空间的掌握未达空间利用率，则通道可能稍宽或稍多。
3.储位容积使用率及单位面积保管量评价目的：判断储位规划及使用的料架是否适当，以有效利用储位空间。
公式：储位容积使用率 = 存货总体积/储位总容积单位面积保管量 = 平均库存量/可保管面积4.平均每品项所占储位数评价目的：由每储位保管品项数的多寡来判断储位管理策略是否应用得当。
公式：平均每品项所占储位数 = 料架储位数/总品项数评价意义：平均每品项所占储位数若能规划在0.5~2之间，即使无明确的储位编号，也较能迅速存取货品，不至于造成储存、拣货作业人员找寻的困难，也较不会产生同一品项库存过多的问题。
服装订货以及库存比例计算案例分析某60平方米的中档服装店，春夏的时候开店进仓了3200件货品，4个月销售了480件，剩余货品为库存。
现在秋冬换季了，以现在的库存，我应该安排多少进货？一般公司的季末库存应该是进货的多少？有没有什么相关计算公式？还有请问，怎么计算周转是否合理，销售是否够量？期末库存－期初库存＋销售量＋损耗＝进货量我指出，你后面想要搞多少销售，再算上预计下一次的季末库存，就是发货数量了。
通常销售指标必须存有15%~30%的快速增长，算是你预计快速增长15%吧。
每月销售量：480/4×115%＝138（件）上一季剩下来的库存：3200－480＝2720如果预计下次季末库存维持不变的话：进货量＝期末库存－期初库存＋销售＋损耗＝2720－2720＋138×6＋2720×3%＝910（件）具体数据还要多斟酌。
这个公式没有问题，方法是对的。
不过具体数据还要多斟酌。
首次铺货必须看看店铺面积大小和陈列密度。
天！这数据有点离谱吧，4个月卖480件，可首次铺货就3200件,品牌服装折扣店，超超高了。
老板没吐血吧？春夏库存不能在秋冬季卖，剩下的季末库存全撤下来，跟后面该安排多少进货没有关系。
我认为首次铺货要看店铺面积大小和陈列密度，一般中档服装店60平方米，铺货大约100~150个货号sku就差不多了，不够的话可以重复陈列。
每个sku给配三个规格。
秋冬季，6个月一次性进货：100sku×3件＋120件/月×6个月＝1020件,品牌女装加盟。
每个sku货号给分体式多少规格并不紧固。
转季换货就是分批进行的，上一季季末库存就是必须沦为下一季上开季时的期初库存的。
对于首次铺货，可以这样粗略估算,淘衣秀，不过有的地方需要详细说明一下。
第一，每个sku货号给配三个规格并不是固定公式，而是要看货品的。
服饰配件产品，比如说手袋、项链，一个店可以就配一个。
规格较少的服装产品，比如说毛衣、外套，一个sku每个店配两三个号型。
作业：美的集团的存货管理分析摘要：存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。
近年来，为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验，了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。
一、基本财务原理依据（1）存货管理重要性：存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。
一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。
因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。
存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。
（2）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。
典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。
VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
库存分析与控制范文库存分析包括对库存量、库存周转率以及库存成本等指标的分析。
首先，库存量是衡量企业存货水平的指标，过高的库存量可能导致资金占用过多、库存积压、仓储成本增加等问题，而过低的库存量可能导致无法满足生产和销售需求，影响企业的正常运营。
因此，需要通过科学的方法确定合理的库存量。
其次，库存周转率是衡量企业库存运营效率的指标，它反映了企业库存资金的周转速度。
库存周转率高，意味着企业能够快速将库存转化为销售收入，提高资金的利用效率；而库存周转率低，可能暗示着企业存在库存积压、销售不畅等问题，需要及时采取措施加以调整。
另外，库存成本是企业库存管理的重要组成部分，它包括存储成本、订货成本、缺货成本等。
存储成本主要是指库存仓储和管理所产生的费用，订货成本是指为了满足生产和销售需求而进行订货所产生的费用，缺货成本是指由于库存不足造成的销售机会损失及其他相关费用。
通过对这些成本的分析，可以评估企业库存管理的效果，并采取相应的措施进行控制。
在进行库存控制时，需要注意以下几个方面。
首先，需要建立合理的库存管理制度和相应的流程，明确责任分工和工作职责。
其次，需要采用科学的库存控制模型和方法，如ABC分析法、经济订货量模型（EOQ模型）等，帮助企业确定最优的订货数量和库存策略。
此外，还需要建立库存监控和预警机制，及时发现库存异常情况，并采取相应的措施加以处理。
同时，企业还可以通过优化供应链管理、进行合理的销售预测等方式，降低库存风险，提高库存管理的效率。
最后，库存分析与控制是一个动态的过程，需要不断进行监控和调整。
企业需要及时做好库存数据的收集和分析，根据情况进行库存策略和计划的调整，以适应市场需求和产品变化。
通过科学有效的库存分析与控制，企业能够有效降低库存风险，提高资源利用效率，提升运营效益，从而提升企业竞争力和盈利能力。
