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零售商供应链管理与合作模式研究随着全球经济的发展和电子商务的崛起，零售业正面临着越来越激烈的竞争压力。
为了满足消费者日益增长的需求，零售商需要构建高效的供应链管理和合作模式。
本文将探讨零售商供应链管理与合作模式的研究进展，并提出一些建议来提高零售商的竞争能力。
供应链管理是指通过有效地协调和整合各个环节的活动来实现产品从生产者到消费者的流动。
它包括供应商的选择和管理、物流与仓储管理、市场需求预测、库存管理以及销售和分销渠道的管理等方面。
一个有效的供应链管理能够提高企业的运营效率、降低成本、提高产品质量并加强供应链的可持续性。
首先，供应链管理中的合作模式是提高零售商竞争力的关键。
传统的供应链模式强调垂直一体化，即企业与供应商之间的关系是交易性的。
然而，由于市场竞争日益激烈，零售商越来越依赖于供应商的技术创新和资源整合能力。
因此，采用合作模式可以促进供应链各方的互利合作，提高创新能力和响应速度。
第二，信息技术在零售商供应链管理中起着重要的作用。
随着互联网和物联网技术的发展，零售商可以通过数字化系统来实时监控和管理供应链的各个环节。
供应链信息系统可以帮助零售商及时掌握市场需求、优化库存和物流等方面的管理。
此外，利用大数据分析，可以更好地预测消费者需求，提供个性化的产品和服务。
第三，持续改进是供应链管理的关键要素之一。
零售商应该建立一个灵活、高效的供应链管理体系，不断调整和优化供应链的各个环节。
例如，通过持续改进物流运输路线和仓储布局，可以减少库存和运输成本；通过持续改进供应商的选择和管理，可以提高产品质量和供货的稳定性。
最后，零售商供应链管理需要注重人才培养和组织文化建设。
一个优秀的供应链管理团队能够提高组织的协作和创新能力。
零售商应该重视培训和激励员工，建立一个积极、互信和分享的工作氛围。
此外，跨部门的协作也是提高供应链管理效率的关键。
综上所述，在激烈的市场竞争中，零售商供应链管理与合作模式的研究至关重要。
零售企业与供应商之间的合作关系如何提升随着市场竞争的日益激烈，零售企业与供应商之间的合作关系变得愈发重要。
优质的合作关系不仅可以帮助零售企业获得更好的产品供应和服务支持，还能提升企业的竞争力和市场地位。
因此，如何提升零售企业与供应商之间的合作关系成为了当前零售行业亟需解决的问题。
本文将从多个角度探讨如何提升零售企业与供应商之间的合作关系。
一、建立互信基础建立在互信基础上的合作关系是零售企业与供应商之间合作的前提。
零售企业应该与供应商建立长期稳定的合作关系，通过双方的诚信合作，逐步建立起相互信任的基础。
零售企业要履行合同约定，按时支付货款，保持良好的信用记录；供应商则要确保产品质量和交货准时，提供优质的售后服务。
只有建立在互信基础上的合作关系，双方才能共同发展，实现互利共赢。
二、加强沟通与协调良好的沟通与协调是提升零售企业与供应商合作关系的关键。
双方应建立定期沟通机制，及时交流合作中出现的问题和困难，共同寻求解决方案。
零售企业应该向供应商清晰地传达自己的需求和要求，提供准确的市场信息和销售预测，以便供应商能够及时调整生产计划和供货计划。
供应商则应该积极响应零售企业的需求，灵活调整生产和供货计划，确保及时供应符合要求的产品。
三、共同制定发展规划零售企业与供应商应该共同制定发展规划，明确双方的合作目标和发展方向。
双方可以根据市场需求和行业趋势，共同制定产品研发计划、市场推广策略和销售目标，共同承担风险和责任，实现合作共赢。
零售企业可以与供应商共同开发新产品，拓展新市场，提升品牌知名度和市场份额；供应商则可以通过与零售企业合作，提升产品质量和服务水平，拓展销售渠道，实现双方的共同发展。
四、建立供应链协同机制建立供应链协同机制是提升零售企业与供应商合作关系的重要途径。
零售企业应该与供应商建立信息共享和资源整合的供应链协同机制，实现生产、采购、销售等环节的协同配合，提高供应链的效率和灵活性。
双方可以共同投资建设物流中心和仓储设施，优化供应链管理和配送服务，降低成本，提高效益。
新零售背景下的供应链管理跨界合作随着互联网、物联网和人工智能等新技术的快速发展，越来越多的企业开始探索新零售模式，并将其视为未来发展的重要战略。
新零售不仅是传统零售的升级版，更是一种以消费者为中心的全新商业模式。
在新零售的背景下，传统产业链的各环节需要进行变革和升级，同时需要跨界合作，以适应新零售的发展趋势。
一、新零售对供应链管理的影响传统零售模式中，商品的销售需经过生产商、批发商、零售商等多个环节，造成了信息不对称、渠道过长、库存风险高等问题。
而新零售采用O2O模式，即在线上和线下充分融合，在线上展示商品、在线下实体零售店销售商品，顾客可以在线下零售店购买或者在线上下单后到实体店自提或者配送。
这种商业模式的核心在于对供应链的升级和改造。
新零售需要更高效、更透明、更灵活的供应链，把供应链的每个环节都变得更加紧密衔接，包括从商品的采购、生产、入库、销售、配送、售后等环节，尤其是库存管理、物流管理、信息管理等方面的改进。
新零售对供应链管理的要求要求包括以下四个方面：（1）物流和仓储升级：新零售的订单量往往很大，需要更快捷、更规范的物流服务，同时仓储也需要高效率和快速反馈，以方便库存管理。
这需要企业具备必要的仓储基础设施，同时还要配备先进的物流设备和人才队伍。
（2）数字化管理：新零售所需的物流和库存信息管理更需数字化，这需要实现信息自动化管理，大力采用信息化的技术手段，以减轻企业管理负担，并促进企业的信息传递和共享。
（3）透明化的商品生产：新零售作为一种全新的商业模式，必然要求商品的生产需要更透明，企业应该积极探索合理的生产模式，包括联合生产和合作生产等。
（4）售前、售中和售后协同：新零售对供应链管理要求不仅仅在物流和信息管理方面，也要求企业在售前、售中和售后的过程中实现高度协同，这样才能更好地服务消费者。
二、新零售需求引导跨界合作在新零售的发展下，传统的供应链环节需要实现升级改造，同时也需要依托于共享经济、云计算、物联网等一系列新技术的支持来实现更好的管理和生产。
新零售背景下迪信通的供应链战略合作伙伴关系研究近年来，随着新零售时代的到来，供应链管理逐渐成为零售企业实现全渠道营销和协同创新的关键。
在此背景下，迪信通选择与优秀的供应链战略合作伙伴进行合作，以不断提升供应链效率和服务水平，增强自身产品的市场竞争力。
一、迪信通与京东供应链合作迪信通与京东供应链合作，主要是利用京东自身强大的供应链优势和信息化技术，为迪信通提供一系列的供应链服务。
具体来讲，京东供应链主要负责迪信通的采购、仓储、配送等环节，以确保客户能够及时、准确地收到订单商品。
除此之外，京东还为迪信通提供了数据分析和预测服务，通过对市场需求和销售趋势的深入分析，帮助迪信通精准定位产品和优化其他营销策略。
此外，京东还为迪信通提供品牌推广、营销插件等增值服务，帮助迪信通更加便捷地开展电子商务营销活动。
通过与京东供应链的合作，迪信通大大提升了供应链管理的效率和质量，提升了品牌的竞争力和市场份额。
二、迪信通与友讯集团合作友讯集团是一家专注于智能家居和物联网领域的企业，迪信通通过与友讯集团的合作，主要是探索多元化供应链、物联网和电商之间的协同创新模式。
迪信通将友讯集团的物联网技术应用于家居电子产品中，从而打造更智能的生活品质，优化商品的用户体验。
具体来讲，迪信通的智能家居产品将融入友讯集团的物联网平台中，通过与智能家居互连设备的联姻，为家庭提供更加智能、便捷、舒适的生活体验。
此外，友讯集团还为迪信通的智能家居产品提供后勤配送和售后服务，帮助迪信通更好地服务用户。
通过与友讯集团的合作，迪信通在智能家居产品领域得到了快速发展，优化了产品的用户体验和市场竞争力，进一步提升了供应链的协同创新效能。
总之，迪信通与优秀的供应链战略合作伙伴的合作，不仅提升了企业的供应链管理水平和服务质量，也促进了企业在各个领域的多元化发展和协同创新。
未来，迪信通将继续加强与优秀供应链战略合作伙伴的合作，优化供应链管理，打造更加智能化和多元化的生活方式，为用户提供更加优质的产品和服务。
浅析新零售背景下零售企业供应链整合创新机制随着科技和互联网技术不断发展，零售业的竞争进入新阶段，传统零售企业需要实现转型升级。
新零售背景下，零售企业需要全面整合供应链，创新供应链管理机制，来满足消费者的需求，提高竞争力。
下面将从新零售背景、供应链整合和创新机制三个方面简单分析零售企业供应链整合创新机制。
一、新零售背景新零售是基于线上技术的全新零售业态，既包括线上零售，又包括利用科技手段的线下零售。
新零售的核心在于与消费者相连，实现生产、运营和交易全面的数字化和智能化，以更好地满足消费者不断变化的需求和提高消费者体验。
传统零售业的竞争，无法再依靠单纯的价格和品牌，而应该更多地注重用户体验和全渠道服务能力。
这就要求零售企业全面整合供应链，创新供应链管理机制，以便更好地适应新零售背景下的发展。
二、供应链整合供应链是由原材料及成品流向消费者的一系列关键环节，整合供应链是提高零售企业管理效率和竞争力的重要途径。
现代零售业的供应链是由两个基本链组成的：物流链和资金链。
物流链主要包括采购、生产、仓库和销售四个环节；资金链则是各个环节之间资金交流的过程。
零售企业整合供应链的目的是实现节约成本、提高效率、增强风险控制和创新服务等目的。
具体措施包括：（一）建立供应商管理方式整合供应商是零售企业实现供应链整合的第一步。
零售企业需要建立供应商的评估机制，评估供应商的资质、综合实力等因素，确保供应商具有稳定的生产能力和供货能力。
零售企业还需要与供应商建立合作关系，采用供应商管理模式，实现对供应商的监管和管理，在生产过程中确保产品的质量和及时交货。
（二）构建仓储物流体系仓储物流是现代零售业中必不可少的环节，构建仓储物流体系是零售企业供应链整合的重要手段。
零售企业需要建立自己的仓库和分销中心，实现产品的集中存储、管理和配送。
同时，可以借助第三方物流企业的物流服务平台，实现产品的快速配送。
（三）建立智能营销体系智能营销是新零售环境下的一种重要营销方式。
新零售背景下迪信通的供应链战略合作伙伴关系研究随着新零售行业的崛起，供应链成为了企业竞争的重要因素之一。
在这个行业背景下，迪信通作为国内领先的移动智能终端服务商，不仅仅是一家产品制造商，更是新零售时代下的供应链战略合作伙伴。
一、迪信通的供应链战略在新零售背景下，迪信通通过与合作伙伴的联合来构建更加完善的供应链体系，强化供应链上下游协同，提高产品供应效率，优化采购和库存管理，从而实现产品质量、快速响应市场需求、扩大市场份额的目标。
具体的供应链战略包括：1.建立全球化供应链网络。
迪信通与国内外众多优质供应商建立了长期的合作关系，采用全球化采购策略，从而确保了产品的优质、原材料的可靠和成本上的优势。
2.引入“互联网+供应链”模式。
迪信通与物流、订单管理等服务商进行运营合作，加速订单派送、配送中心建设、智能仓储等服务的升级，通过互联网技术优化供应链管理，提高效益。
3.对敏捷供应链进行构建。
迪信通专注于高频率更新的产品，构建了适应市场变化需求的敏捷供应链，实现快速响应市场需求、稳定供应的目标。
在新零售行业背景下，供应链战略合作伙伴的选择将会影响企业的战略方向和发展速度。
迪信通注重与优秀的供应商和服务商的合作，与其共谋发展，构建长期稳定的供应链伙伴关系。
1.京东物流京东物流是迪信通的战略供应链合作伙伴，合作已经持续多年。
双方共同构筑了快速、高效、安全、可追溯的供应链体系。
京东物流提供一流的物流、配送、仓储等服务，帮助迪信通加速物流速度，实现快速响应市场变化。
2.云起电子作为国内领先的电子元器件分销及供应链一站式服务商，云起电子在产品质量控制、售后服务及技术支持等方面非常专业，与迪信通具有良好的合作基础。
迪信通通过与云起电子的合作，优化备货策略，减少备货成本，提升库存周转率和资金使用效率。
3.世联行世联行是中国领先的电子产品代工厂商，具有清晰的业务利润模式和优秀的品质管理系统。
迪信通与世联行合作，共同开发产品，实现快速交付，同时在产品采购、物流、售后服务等方面都得到了有效改进。
新零售背景下迪信通的供应链战略合作伙伴关系研究随着互联网和移动技术的发展，新零售正成为零售行业的主流模式。
新零售以电子商务、物流配送、线下体验等多种渠道为核心，通过大数据、人工智能等技术手段实现线上线下的深度融合，颠覆了传统零售行业的模式和格局。
在这个快速发展的过程中，供应链也成为零售企业发展中不可或缺的一环。
供应链作为新零售的核心，其战略合作伙伴关系的建立和管理，对企业的发展有着至关重要的意义。
本文将以迪信通作为研究对象，探讨在新零售背景下，迪信通与其供应链战略合作伙伴关系的建立和管理，分析其优势和挑战，并提出相应的对策和建议。
1.1 新零售背景下的供应链特点新零售的核心在于以消费者为中心，通过线上线下融合的方式提供更加便捷、高效的消费体验。
由于新零售的特点是依托电子商务平台进行线上销售，同时拥有自己的物流配送体系，因此对供应链提出了更高的要求。
传统的供应链主要以批发商、零售商为核心，传统的仓储、物流模式已经无法满足新零售的需求。
新零售的供应链更加注重供需信息的快速传递和响应速度，需要更加灵活、高效的供应链模式。
1.2 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系是企业与供应链合作伙伴之间，在长期合作基础上建立起来的一种紧密合作关系。
在新零售背景下，供应链战略合作伙伴之间需要更加紧密协作，共同应对市场变化，提高供应链的整体效率和适应能力。
为此，企业需要选择合适的供应链合作伙伴，并建立起紧密的战略合作伙伴关系，共同推动新零售供应链的升级和发展。
2.1 迪信通概况迪信通是一家专业从事手机、数码产品的供应链管理和跨境电商物流服务的企业，秉承“快捷、安全、低成本”的物流理念，为客户提供全球范围内的集货、集包、派送等一系列专业物流服务。
迪信通凭借其全球化的资源整合和物流网络优势，为客户提供多种物流解决方案，帮助客户降低成本、提高效率。
2.2 迪信通供应链战略合作伙伴关系迪信通作为新零售供应链的重要一环，与众多品牌厂商、电商平台等建立了紧密的合作伙伴关系。
零售企业如何建立与供应商的合作关系在竞争激烈的零售行业，一个成功的零售企业需要建立强大的供应链网络和与供应商之间良好的合作关系。
合作关系的稳定与有效将直接影响到企业的运营和发展。
本文将探讨零售企业如何建立与供应商的合作关系，并给出相关建议。
首先，零售企业需要明确自身的合作需求和目标。
合作关系的建立应该是有利双方的，因此零售企业需要明确自身的合作需求，并将其与供应商的能力和资源进行匹配。
比如，零售企业可能需要供应商提供高品质的产品、快速的配送服务、灵活的订单处理等。
只有明确合作需求，零售企业才能找到适合的供应商，形成合作关系的基础。
其次，零售企业需重视供应商的选择和评估。
供应商的能力和信誉将直接影响到合作关系的稳定性和效果。
零售企业应该进行供应商的综合评估，包括但不限于供应商的质量管理体系、生产能力、交货准时率、售后服务等指标。
此外，了解供应商的背景和声誉也是必要的，可以通过参考供应商的客户反馈、行业评价等来做出决策。
建立合作关系后，零售企业应建立有效的沟通机制。
良好的沟通可以增进双方的理解和信任，提高合作效率。
零售企业可与供应商定期召开会议，以交流合作中的问题、需求和挑战，共同解决困难。
同时，建立供应商管理平台，提供信息共享的渠道，及时沟通订单、库存、售后等方面的情况，确保供应链的畅通和协调。
此外，零售企业应该尽量减少合作风险。
合作中难免会面临各种风险，如供应商的倒闭、质量问题、物流延误等。
为了降低这些风险，零售企业应建立供应商评估和监控机制。
例如，对供应商的财务状况进行定期审查，确保其稳定运营；进行原材料和产品的抽检，确保质量符合标准；多元化供应商来源，以分散风险。
最后，零售企业应该重视长期合作与共赢。
合作关系的稳定性和可持续发展是零售企业成功的关键。
在与供应商的合作中，零售企业应诚信和尊重供应商的权益，以共赢为目标，共同发展。
此外，建立长期战略合作伙伴关系，并共同推动技术创新、市场拓展等方面的合作，提高双方的竞争力和绩效。
零售企业与供应商的合作关系及管理零售企业与供应商之间的合作关系是零售行业中至关重要的一环。
供应商为零售企业提供产品和服务，而零售企业则通过销售这些产品和服务来实现盈利。
因此，建立良好的合作关系对于双方都至关重要。
本文将探讨零售企业与供应商之间的合作关系及其管理，以及如何有效地维护和发展这种合作关系。
一、合作关系的重要性零售企业与供应商之间的合作关系对于双方都具有重要意义。
首先，供应商为零售企业提供产品和服务，是零售企业正常运营的基础。
没有供应商的支持，零售企业将无法提供产品给消费者，从而无法实现销售和盈利。
其次，零售企业的销售情况直接影响到供应商的产品销售和市场份额。
因此，零售企业与供应商之间的合作关系密切相关，双方需要共同努力，实现互利共赢。
二、合作关系的管理1.建立互信互利的合作关系建立互信是零售企业与供应商合作关系的基础。
双方需要建立起相互信任的关系，确保合作的顺利进行。
同时，合作双方应该明确各自的利益诉求，确保合作是互利共赢的。
只有建立在互信互利的基础上，合作关系才能够稳固持久。
2.明确合作协议和责任零售企业与供应商之间应该签订明确的合作协议，明确双方的责任和义务。
合作协议应该包括产品供应的数量、质量标准、价格、支付方式、配送方式等具体内容，以确保双方在合作过程中能够清晰地了解各自的责任和权利。
同时，双方应该建立起相互监督的机制，确保合作按照协议进行。
3.及时沟通和反馈零售企业与供应商之间需要保持及时的沟通和反馈。
双方应该建立起畅通的沟通渠道，及时交流合作中的问题和困难，共同寻找解决方案。
同时，双方也应该定期进行合作评估，及时反馈合作情况，发现问题及时解决，确保合作关系的顺利进行。
4.共同发展和创新零售企业与供应商之间应该共同努力，实现共同发展和创新。
双方可以共同开展市场调研，了解消费者需求，共同开发新产品和服务，提升市场竞争力。
同时，双方也可以共同探讨供应链管理和物流配送等方面的创新，提高合作效率，降低成本，实现双方的共同利益。
浅析新零售背景下零售企业供应链整合创新机制1. 引言1.1 新零售背景简介新零售是指利用互联网、大数据、人工智能等新技术，将线上线下、商业与服务、消费者与生产者整合在一起的新型零售模式。
在互联网技术的迅猛发展和消费需求升级的趋势下，传统零售行业面临着诸多挑战和机遇。
新零售背景下，消费者的购物方式发生了根本性变化，他们希望享受更加便捷、个性化、智能化的购物体验，而零售企业需要通过整合创新来适应这一变化。
新零售带来的挑战是零售企业供应链的变革，传统的供应链模式已经无法适应新的商业环境。
零售企业需要进行供应链整合，将生产、仓储、物流、销售等环节整合起来，实现全流程、全链条的优化。
供应链整合的目的是提高效率、降低成本、优化服务，从而满足消费者的需求。
在新零售背景下，零售企业供应链整合不仅仅是简单的连接各个环节，更需要借助创新的机制来提升整体运作效率和竞争力。
下文将深入探讨供应链整合的必要性以及创新机制的运用。
1.2 零售企业供应链整合定义零售企业供应链整合是指零售企业通过整合内部及外部资源，优化供应链管理，提升供应链运作效率和灵活性的过程。
这一概念源自于新零售时代下，随着消费者需求变化和技术发展，传统零售企业面临着新的竞争压力和发展挑战。
在这样的背景下，供应链整合成为零售企业在市场竞争中重要的战略选择。
零售企业供应链整合不仅仅是简单地合并物流、仓储和采购等业务，更重要的是构建一个以实现全渠道零售为目标的供应链网络。
这种整合需要通过调整企业内部组织结构和流程、优化供应商及合作伙伴关系、整合数据与信息流、提升运作效率和响应速度等方式来实现。
在零售企业供应链整合的过程中，企业需要充分利用现代技术手段，如大数据、人工智能、物联网等，以提升供应链的智能化水平；还需加强对数据的分析和利用，从中挖掘潜在的商机和风险，以支持决策的准确性和实时性。
构建共享平台和智能物流系统也是供应链整合创新的重要机制，通过这些工具，零售企业可以实现与合作伙伴的信息共享和协同，提升整体供应链的效率和竞争力。
摘要：在全球经济不断发展的今天，市场竞争愈演愈烈，并且随着新零售时代的悄然到来，未来将会是“线下+线上+物流”的新零售模式，单个企业仅凭一己之力已难以在市场竞争中获胜。
与此同时，市场竞争模式正从传统的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的相互较量。
文章通过分析新零售背景下迪信通的战略合作伙伴发展现状及所存在的问题，进而提出迪信通建立供应链战略合作伙伴的策略建议。
关键词：新零售；迪信通；供应链；战略合作伙伴战略合作伙伴管理是供应链管理中非常重要的活动。
对企业战略合作伙伴进行系统研究是发展供应链管理、建立现代物流管理、提高企业市场竞争力的基础。
在战略合作伙伴管理理论的指导下，大型企业作为供应链上的核心企业，可以有效地管理上下游的战略合作伙伴，协调好整个供应链，从而达到利益最大化；而中小型企业则可以调整自身的企业战略，使自己成为供应链中的最佳战略合作伙伴，与核心企业共享资源、优势互补、密切合作，从而提高企业的竞争力。
除此之外，研究战略合作伙伴还有利于丰富战略合作伙伴管理理论、促进战略合作伙伴关系发展、开拓战略合作伙伴管理新视野等。
对于迪信通来讲，2018年是“新零售”时代的开局之年，研究其线上、线下、物流等战略合作伙伴的管理现状、问题及解决措施等内容，能够使其更好地适应市场经济的发展、增强企业的竞争能力，从而有效地提高企业的业绩。
同时对其他企业做好战略合作伙伴关系也有借鉴意义。
一、文献回顾关于新零售，刘世明等（2017）认为传统的实体店和电商企业均面对利润微薄、增长放缓、转型困难的困境。
方颉等（2017）、朱延辉（2017）对新零售进行了定义，认为新零售是通过供应链的重构和物流方案的不断升级，推动线上线下以及多方跨界融合。
总体来看，“新零售”在原有的O2O模式基础上，强调供应链中的多方协作。
沈追（2017）从新零售的数字化属性角度总结出零售供应链的三个重要特征：即时响应、快时尚化、定制化。
马春梅（2017）则提出新零售的供应链应该根据顾客需求提供个性化的服务，能够建立基于每个门店的消费、品类变化以及企业管理各个流程的快速反应机制。
对于供应链战略合作伙伴关系的概念，张波等（2007）、田智勇等（2007）、许长军等（2011年）认为，供应链合作关系是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议。
钟雪飞（2007）、马士华等（2016）认为供应链战略合作伙伴是一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系。
总体来说，供应链合作伙伴关系的核心在于共享信息、共担风险、共同获利。
二、新零售时代下迪信通的战略合作伙伴发展现状及问题分析（一）新零售时代下迪信通的战略合作伙伴发展现状1．与三大运营商长期保持渠道拓展合作2004年，迪信通与中国移动建立合作伙伴关系，双方在联合购机的基础上互建销售点，同时双方在会员资源共享、优惠入网、优惠购机等方面达成合作。
2010年，迪信通与中国联通达成全面合作，双方在营业网点建设、通信业务办理、联合市场推广等方面展开全方位的合作。
自2012年以来，作为中国三大运营商之一，中国电信和迪信通一直保持着良好的战略合作伙伴关系。
2．与各大手机厂商达成厂商直供合作从2011年开始，迪信通便陆续与三星、苹果、华为等上游手机厂商形成了共创共赢的战略合作伙伴关系。
在手机采购方面上，迪信通与各大手机厂商达成“厂商直供”的合作模式，大大降低了采购中间环节上的流通成本。
在手机供货量方面上，迪信通能够拿到最大的份额。
在手机退换货方面上，各大手机厂商优先处理迪信通的相关问题。
3．与电商平台共同打造O2O生态共享圈2016年，迪信通和天猫合作的O2O新零售背景下迪信通的供应链战略合作伙伴关系研究■朱园园张燕经营之道622019年04期（2月）CHINA COLLECTIVE ECONOMY项目在北京、上海、山东已上线，未来将在全国范围内拓展该计划。
迪信通拥有全国大范围的线下实体门店，而天猫作为全国最大的电商平台，一旦这一计划实现，迪信云聚将会成为一个真正的最具规模化的O2O生态共享圈。
（二）新零售时代下迪信通战略合作伙伴存在的问题1．营业收入受制于运营商的政策我国的手机市场主要由运营商占据主导地位,而如今随着运营商在手机市场的份额逐渐萎缩,补贴政策也随之减少,这对于迪信通这样的线下渠道商而言,有着巨大的影响。
从迪信通(06188.HK)近几年的营业数据中可以发现，迪信通的年营业收入在2016年呈现出明显的下滑趋势，营业收入从2015年的158.31亿元下滑到了2016年的151.78亿元，同比下降4.12%，这也是迪信通自2014年上市以来出现的首次负增长，相较于2014、2015年均超过10%的增长率，这个成绩很是让人担忧。
究其原因，2016年年营业收入减少主要是由于各大运营商减少了对终端销售手机的补贴，导致来自移动运营商的服务收入同比减少35.32%。
2．迪信通或变成电商的线下体验中心目前看来，电商在经过短短几年的高速发展后，红利逐渐被榨干，各大手机品牌纷纷转阵线下渠道。
目前，迪信通作为全国最大的手机零售连锁企业，在线下品牌的定价、销售、物流以及服务等方面积累了诸多优势。
于是，大部分手机厂商开始谋变，表面上他们与迪信通建立合作伙伴关系，将迪信通视若珍宝，实际上，迪信通不过是他们抢占线下渠道的一颗棋子。
简而言之，各大手机品牌向线下进军只是为了增大竞争的砝码，他们的核心竞争力仍然在自有的线上渠道，而非押宝迪信通。
三、新零售时代下迪信通选择战略合作伙伴的策略建议（一）建立合理的战略合作伙伴评价指标体系现如今，大多数企业对其战略合作伙伴的评价都是凭经验而进行的，其操作简单且节省时间，但这种评价方法极易受到主观因素的影响，评价结果缺乏科学性和合理性。
因此，迪信通在选择其战略合作伙伴时应建立科学、合理的评价指标体系整个评价体系分为三大部分：基本条件、业务能力和合作能力，在制定时主要根据科学性、灵活性、可行性和全面性的原则。
针对每一部分的具体项目都赋予了分值，可由迪信通的总经理、副经理和各部门的负责人共同进行评价打分。
（二）提高信息交流水平，实现资源共享信息是核心企业联结供应链上各个节点的重要载体，而信息的完整性、真实性和透明性是合作企业间实现资源共享的重要保障。
首先，就信息共享所能带来的额外利润，各个企业在分配问题上达成共识；其次，建立战略合作小组，定期开展小组会议，加强信息交流，致力于解决共同存在的问题；最后，充分利用现代化的技术手段，实现各个企业间信息交流的规范化、网络化和安全化。
只有充分掌握了各个战略伙伴企业的产品、价格和市场等信息，迪信通才能制定出适合整个供应链发展的合作计划和方案。
（三）建立有效的利益分配和激励机制，增强凝聚力在利益分配方面上，首先要遵循互惠互利的原则，也就是保证企业在加入战略合作后所能获取的利益要大于不加入前的利益。
其次，要将利益与风险相关联，一般情况下，企业所承担的风险越大，其应获得的利益也应该越多。
最后，特别注重弱小企业的发展，通过与个别占据大头利益的企业进行充分的谈判和协商，使他们让出一部分的利益来，以提高整个供应链的竞争力。
在激励机制的制定上，可以采取精神激励、目标激励、荣誉激励或淘汰激励等方法。
精神激励就是通过激励性的言语或者以身作则的表率，直接或间接地感染战略伙伴；目标激励就是通过一个又一个适当的目标，调动伙伴企业的合作积极性；荣誉激励的成本最低，在颁发奖项时一定要注意荣誉的含金量；淘汰激励是一种具有惩罚性的逆向激励方法，一定的淘汰激励可以激发合作企业的发展潜能。
（四）坚持可持续性原则，支持伙伴企业的发展这里所指的可持续性发展主要是指迪信通以企业的长期发展为最终目标，在保证自身稳定发展的前提下，与其战略合作伙伴保持长久的合作关系，相互扶持、共同努力，以谋求更多、更长久的利益。
因此，为了达成这一可持续性发展的目标，迪信通要在加强自身发展的同时，积极关注其战略合作伙伴的发展，并为他们的发展给予一定的帮助和支持，而这种支持可以是信息上的支持、技术上的支持，或者资金上的支持。
四、结论本文以迪信通为主要研究对象，基于当前新零售的时代特点和市场环境，运用现代的供应链管理思想和战略合作伙伴管理理念，研究其在新零售时代下对于其战略合作伙伴的管理。
新零售时代强调线上、线下、物流相结合，迪信通在这些领域都有战略合作伙伴，这些战略合作伙伴所能带来的价值和他们所追求的利益各不相同。
供应链的战略合作伙伴关系又是一种基于高度信任，通过共享信息、共担风险、共同获利等方式，所建立起的一种提高竞争优势、增加共同利益的长期性、战略性的协调发展关系。
由此可见，新零售时代下的供应链战略合作伙伴需要整合优势资源、实现全渠道发展、打造生态合作。
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