一、激励理论马斯洛层次需求理论1.doc
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人力资源管理常用的激励理论
人力资源管理常用的激励理论1、马斯洛需要层次理论1）各需要层次之间的关系逐层递升，下一层次需要得到满足后个体才会追求上一层的需要。
2）同一时期内，不同层次的需要可以并存，高层次的需要实现后，低层次的需要依然存在，只是对需要的强烈程度不同。
对组织的启发：1）如果员工基本需要已经得到满足，组织继续对低层次需要进行激励，效果是递减的，没有被满足的需要才是激励的关键。
2）针对不同员工的需求，采取不同的激励措施。
2、赫兹伯格双因素激励理论1）保健因素对应需要层次理论的低层次需求，不被满足会导致不满意，满足了也不会增加满意度。
2）激励因素对于需要层次理论的高层次需求，不满足不会导致不满意，满足了会增加满意度。
对组织的启发：保健因素必须满足，若要加强员工满意度，增加激励因素。
3、弗洛姆期望理论以某种方式行动的倾向的强度取决于期望该行为带来的成果的强度，以及该成果对于行动者的价值或吸引力。
动机=效价×期望×工具性效价指对目标的报酬估价，期望是目标实现的可能性概率，工具性是员工对完成任务就可以获得报酬的信念。
对组织的启发：预估工作任务对不同员工的效价、期望、工具性，“三高”人员从事工作最好。
4、亚当斯公平理论人的工作积极性不仅与其实际报酬有关，与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
即：激励程度更来源于主观比较的感觉。
比较的对象分别是自己与别人比，自己与自己比。
如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例不相等，或现在的收支比例与过去的收支比例不相等时，会产生不公平感，内心不满，工作积极性随之降低。
对组织的启发：组织应确保不同员工的投入/产出比大致相同。
马斯洛需要层次理论 (1)
马斯洛需要层次理论（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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激励制度经典理论
激励制度经典理论激励制度是管理学中一项重要的研究领域，目的是通过设计和实施激励机制来提高员工绩效和激发工作动力。
激励制度经典理论是指在这个领域中被广泛接受和应用的一些重要理论，这些理论对于组织激励制度的设计和实施具有指导意义。
下面将详细介绍几个经典的激励制度理论。
1. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是激励制度领域的经典理论之一。
根据这一理论，人类的需求可以被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五个层次。
人们在满足一个层次的需求之后，才会追求更高层次的需求。
因此，在设计激励制度时，管理者应该根据员工的需求层次来提供相应的奖励和激励措施，以满足员工在不同层次上的需求。
2. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论是另一个非常有影响力的激励制度理论。
根据这一理论，工作满意度和工作动力分别受到两组因素的影响：满意度因素和激励因素。
满意度因素包括工资、福利、工作环境等，而激励因素则包括成就、认可、责任等。
为了提高员工的工作绩效和激发工作动力，管理者应该同时关注提高满意度因素和激励因素，从而使员工在工作中获得更多的满足感和激励。
3. 弗鲁姆的权力结构理论弗鲁姆的权力结构理论认为，权力是一种对他人行为产生影响的能力，而人们追求权力是为了满足他们的某种需要。
根据这一理论，激励制度应该将权力作为一个重要的激励因素来考虑。
管理者可以通过授予员工更多的权力来激励他们提高绩效，从而在组织中形成一种权力激励机制。
4. 阿姆斯特朗的激励理论阿姆斯特朗的激励理论认为，激励是通过满足员工的基本需求来激发工作动力的。
根据这一理论，管理者应该关注员工的基本需求，包括物质需求、安全需求、社交需求等，并为员工提供相应的激励和奖励来满足这些需求。
同时，管理者还应该注重员工的个性和价值观差异，以个性化的方式设计激励制度，提高其效果。
5. 新奥尔德里奇的平衡计分卡新奥尔德里奇的平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，也是激励制度设计中的经典理论之一。
组织行为学激励理论
组织行为学激励理论激励理论是组织行为学中一个非常重要的概念。
它关注的是如何通过激励机制来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
本文将介绍几种常见的激励理论，并探讨它们在实际工作中的应用。
第一种激励理论是马斯洛的需求层次理论。
根据这一理论，人们有一系列的需求，可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
只有当一个层次的需求得到满足后，才会进一步追求更高层次的需求。
在工作环境中，组织可以通过提供良好的工作条件、提供培训和晋升机会等方式来满足员工的需求，从而激发员工的工作动力。
第二种激励理论是赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格认为工作满意度主要来自两个因素：满意感和不满意感。
满意感来自于工作内容的挑战性、成就感和晋升机会等，而不满意感则来源于工作条件的不完善以及工资待遇的不合理等。
根据这一理论，组织应该注重提升工作内容的挑战性和员工的成就感，同时改善工作条件和提高工资待遇，以提高员工的工作满意度。
第三种激励理论是期望理论。
根据这一理论，员工的工作动力取决于他们对于工作绩效和奖励之间的期望关系。
如果员工认为他们的努力可以带来良好的绩效和奖励，他们就会更加努力地工作。
组织可以通过设定明确的绩效目标和奖励制度，以激发员工的期望，从而提高他们的工作动力。
第四种激励理论是公平理论。
根据这一理论，员工的工作动力和满意度与他们对于公平的感知关系密切相关。
如果员工认为他们的努力和奉献得到了公正的回报，他们就会更加满意和积极地工作。
组织可以通过建立公平的绩效评价和奖励分配机制，以确保员工对于公正感有真实的体验。
综上所述，激励理论是组织行为学中一门重要的学科。
在实际工作中，组织可以运用不同的激励理论来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
然而，不同的理论适用于不同的情境和组织文化，组织应该根据自身的情况选择最适合的激励机制，并进行适当的调整和改进。
除了上述提到的激励理论外，还有其他一些相关的激励概念和理论，例如团队激励、内在激励和外在激励等。
激励理论
成就 需要
成就需要是指一种总是力求把每件事做得更加完 善、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的 强烈的内驱力。有高度成就需要的人有极强的事 业心，他们总是寻求能够独立处理问题的工作机 会，并且希望及时地了解自己工作的成效。
结论
麦克利兰对成就需要与工作绩效进行了十分有说服力的推断。
（１）研究表明——高成就需要者喜欢：能独立负责、可以获得 信息反馈和中等冒险的工作环境。在这种工作环境下，他们可 以被高度激励。 （2）研究表明——须注意：高成就需要者并不一定是一个优秀 的管理者。反之，也是一样。 （3）研究表明——归属需要、权力需要和管理的成功密切相关。 最优秀的管理者是权力需要很高、归属需要很低的人。 （4）研究表明——人的成就需要可以通过培养来提高。 一个组织的成败，与它们具有高度成就需要的人数有关。
激励
影响人们内在需要或动机， 从而加强、引导和维持行为的 活动或过程 人们对某种目标的渴求和欲望 诱发、活跃、推动、指导和 引导行为指向一定目标的心理 过程
需要 动机
动机的来源
内在需要 的不满足
外界 环境 刺激
领导者要激发和鼓励的是那些符合组织整体 利益的动机与行为，使之更加勤奋的工作。
2、需求、动机、行为
• 主要贡献：公平理论指出了人们对于公平与否的 感受并不是取决于绝对收入的多少，而是取决于 自己的收入与付出的比率与参照对象比较的结果。
• 就一个组织内部来说，不考虑贡献大小，简单化 地普遍增加薪金报酬，其激励作用是很有限的。
• 不足之处：公平理论在实践中难于把握，因为比 较中的公平感受来源于主观判断。而人们往往倾 向于高估自己付出而低估自己所得，而对参照对 象的相应估算恰好相反，不准确的估算自然难免 使主观判断偏离实际，以至误导行动。
管理学三种理论
12/18/2019
2、 波特—劳勒的期望激励模型（综合型激励模型）
表达式 ： 绩效 —— 报偿—— 满足
努力指数= 努力与绩效的相关值 ×绩效与报偿的相 关值 × 行为人对报偿的期望效价
表明：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列 的环节。如果在任何一个环节上除了毛病，都会影 响激励的效果。
12/18/2019
物质利 益驱动
返回
1、目标与成就激励系统
• 目标激励 • 参与激励 • 竞赛（竞争）激励 • 讨论：
人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我实现的需要； 人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能 够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用； 人的需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性； 人的行为是由主导需要决定的。
即职工能够通过工作获得成就感、尊重 和自我满足，即一个人要做他最适宜的 工作、发挥他最大的潜力，成就他所能 达到的任何事物。
激励理论
组织文化
领导理论
12/18/2019
学习理论
一、激励理论
12/18/2019
强 化 理 论 期 望 理 论双
因 素 理 论需 要 层 次 理
需要层次理论
1
1 （一）、马斯洛的需求层次理论 马斯洛（1908－1971）美国著名心理学家和行为 学家。
主要著作:《人类动机的理论》《激励和人》
理论要点：
激励因素： • 2、良好工作成绩而得到奖励
• 3、重视和提升 • 4、工作本身 • 5、个人发展的可能性 • 6、职务上的责任感
12/18/2019
• 按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认 识到保健因素是必需的， 但只有“激励因 素”才能使人们有更好的工作成绩。
2、 波特—劳勒的期望激励模型（综合型激励模型）
表达式 ： 绩效 —— 报偿—— 满足
努力指数= 努力与绩效的相关值 ×绩效与报偿的相 关值 × 行为人对报偿的期望效价
表明：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列 的环节。如果在任何一个环节上除了毛病，都会影 响激励的效果。
12/18/2019
物质利 益驱动
返回
1、目标与成就激励系统
• 目标激励 • 参与激励 • 竞赛（竞争）激励 • 讨论：
人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我实现的需要； 人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能 够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用； 人的需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性； 人的行为是由主导需要决定的。
即职工能够通过工作获得成就感、尊重 和自我满足，即一个人要做他最适宜的 工作、发挥他最大的潜力，成就他所能 达到的任何事物。
激励理论
组织文化
领导理论
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学习理论
一、激励理论
12/18/2019
强 化 理 论 期 望 理 论双
因 素 理 论需 要 层 次 理
需要层次理论
1
1 （一）、马斯洛的需求层次理论 马斯洛（1908－1971）美国著名心理学家和行为 学家。
主要著作:《人类动机的理论》《激励和人》
理论要点：
激励因素： • 2、良好工作成绩而得到奖励
• 3、重视和提升 • 4、工作本身 • 5、个人发展的可能性 • 6、职务上的责任感
12/18/2019
• 按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认 识到保健因素是必需的， 但只有“激励因 素”才能使人们有更好的工作成绩。
马斯洛需求层次理论
பைடு நூலகம்论解析
1. 五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种 例外情况。 2. 需求层次理论有两个出发点，一是人人都有需要，某层需要满足时，另一层才会出现；二是在多种需 要满足前，首先满足迫切需要，该需要得到满足的时候，后面的需要才会显示出其激励的作用。 3. 一般来说，某一需要的到相对满足的时候，就会向高一层次发展，追求高一层次的需要就成为驱使行 为的动力，相应的，获得基本需要之后就不再是一股激励力量。 4. 五种需要可以分为两级，其中生理需要，安全需要，情感需要属于低一级的需要，这些需要通过外部 条件就可以的到满足；而尊重需要和自我实现需要属于高级需要，他们是通过内部因素才能的到满足 的，而一个人对尊重需要和自我实现需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几个需要，但同一时 期总有一个需要是占主要地位，对行为起到决定作用。任何一种需要都不会因为高级需要的发展而消 失。各层次需要相互依赖和重叠，高层次需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响程 度大大减少。 5. 马斯洛和其他心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家经济发展水平，科技 发展水平，文化和人民受教育程度直接相关的，在发展中国家，生理需要和安全需要占主导的人数比 例较大，而高级需要的占比就小了，而发达国家却恰恰相反。
第三需求，情感和归属的需要
友情 爱情 性亲密
人人都希望的到相互的关系和照 顾，感情上的需要比生理上的需 要来的更加的细致，它和人的生 理特征，经历，教育，宗教信仰 都有关。
第四层次，尊重的需要
自我尊重 信心 成就 对他人尊重 被他人尊重
人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人能力和成就的 到社会的承认，尊重的需要又可以分为内部需要和外部需要。 内部尊重指的是一个人希望在各种不同情境中有实力，充满 信心，能独立自主。总之内部尊重，就是人的自尊。外部尊 重是指一个人希望有地位，有威信，收到别人尊重，信赖和 高度评价。马斯洛认为，尊重得到满足，能使人对自己充满 信心，对社会会满腔热血，体验到自己活着是有用处价值。
激励理论及案例范文
激励理论及案例范文激励理论是组织和管理学科中的重要理论之一，旨在了解人们行为背后的动机和动力，并提供一些方法和策略来激励和推动员工的工作表现。
下面将介绍一些主要的激励理论，并提供一些相关案例说明。
1.马斯洛的需求层次理论：这一理论认为人类的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
当一个层次的需求得到满足后，人们会追寻更高层次的需求。
根据这一理论，管理者可以通过提供适当的奖励和机会来满足员工的需求，从而激励员工提高工作表现。
案例：公司的员工在知道平时加班会有额外的补贴后，他们更加积极主动地加班，以求得到更高的奖励。
2.赫茨伯格的双因素理论：赫茨伯格提出人们的工作满意度和不满意度是两个独立的维度，但同时也有交集。
满意度与工作内容相关，如成就、责任感等；不满意度则与工作环境相关，如薪水、工作条件等。
赫茨伯格认为，只有同时提高满意度和降低不满意度，才能真正激励员工。
案例：公司的管理者在改善员工工作环境的同时，也加强了员工的培训和发展计划，员工的工作满意度和不满意度都得到了提高，整体的工作表现也有了明显的提高。
3.期望理论：期望理论认为激励取决于人们对行为结果的期望和价值评估。
员工会选择采取特定的行为，是因为他们期望该行为会对他们个人的价值评估产生积极影响。
案例：公司的管理者发现，员工的工作表现与他们对奖励的期望值密切相关。
于是，他们在设定绩效目标和奖励时，更加关注员工的期望，并努力提供有吸引力的奖励，以激励员工更好地工作。
4.公平理论：公平理论认为人们会通过比较自己和他人的工作付出与回报的比例来判断是否受到公平对待。
当人们认为自己受到不公平对待时，他们可能会减少工作努力或寻求改变。
案例：公司的管理层发现，员工对于薪水的满意度与其认为的公平程度密切相关。
为了激励员工，他们进行了绩效评估和薪酬调整的公平性调查，并根据调查结果进行合理的调整，使员工感到被公平对待。
综上所述，激励理论及相关案例展示了如何理解人们的动机和动力，并通过提供适当的奖励、改善工作环境、培训和发展等方式来激励和推动员工的工作表现。
基于马斯洛的需求层次理论谈员工激励
基于马斯洛的需求层次理论谈员工激励理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
根据马斯洛的需求层次理论，不同层次的核心员工有着不同层次的需求：基层核心员工处于生理需求层次。
中层核心员工处于安全和社交需求层次，高层核心员工则处于尊重和自我实现需求层次。
根据这些核心员工所处的不同需求层次来设计他们的薪酬福利体系就能够起到有效的激励作用。
不同需求层次核心员工的激励机制设计：我们可以将一个企业中的核心员工分成三大类．即为基层核心员工、中层核心员工和高层核心员工。
1、第一类核心员工是企业的基层员工，包括技术人员、财务人员以及生产工人等。
他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物。
构成这类员工的，主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。
他们在企业中工作的时间还不长．因此处于基层；他们年轻气盛，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。
由于这类员工普遍较为年轻，大多数的人还未组建家庭或者是刚刚组建家庭．处于生命周期的“单身期”、“新婚期”或“满巢1期”．所以在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，经济负担较重，对金钱的渴望程度较高。
显然，他们的需求还处于最基础的生理需求层次上。
2、第二类核心员工就是企业的中层管理人员。
包含主管、部门经理等。
他们由于注重的技能和能力而被拔擢至了管理岗位上。
这类员工已经在企业工作了较长时间．正是年富力强之时。
处在生命周期的“满巢2期”或“满巢3期”。
虽然仍然除了可供子女读书的经济压力，但是与第一类核心员工较之，他们的生活质量已经大为提升，已经开始享用生活，著重的就是家庭的美满幸福、朋友之间的真挚和友谊。
因此。
这一类的核心员工的市场需求层次已经打破了基本的生理需求。
处在中间的安全市场需求和社交市场需求层次上。
3、第三类核心员工就是企业的高层经营者。
他们往往处于生命周期的“满巢3期”或“空巢1期”。
内容型激励理论1：马斯洛需求层次理论
（1）生理需要。生理需要是人类最基本的物质需求，包括食物、水和空气等。 （2）安全需要。安全需要是指人们对安全的、有保障的物质环境和情绪环境的需求以及人 们不受威胁的需求，即不受暴力威胁及追求有序的社会环境的需要。 （3）社会需要。社会需要是指人们渴望被社会接受、享有友谊、成为团体的一份子、被人 所爱的需要。 （4）尊重的需要。尊重需要是指人们需要树立良好的自我形象，并赢得他人的关注、认同 和欣赏。 （5）自我实现的需要。自我实现的需要是人类最高级的需要。它包括最大限度地发挥人的 潜能，提高人的能力，成为更加优秀的人才。
雇佣保证 劳保制度 退休金制度
群体活动计划 互助金制度 群众组织
教育培训制度
人事考核制度 晋升制度 表彰制度 奖励制度
决策参与制度 提案制度 革新小组
对马斯洛需要层次理论的共识 目前对于马斯洛需要层次理论，人们已经在以下两个关键点达成共识：
显著和突出的需要比不那么重要或不那么强烈的需要更能激励人；
马斯洛把人的需要划分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次 有其科学性。
对马斯洛需要层次理论的评价——局限
假设每个个体都具有相同的需求层次。实际上，个体处于不同的价值观，会表现 出不同的需求层次。不同文化中的人对需要种类的排列顺序是不一样的。
有很多需要是永远不会被满足，还会向纵深发展
各种层次之间的相互关系。 需要并不是都是按级发展的，会产生越级现象。这不 是例外，而是常发性的。
最充分发挥自己的潜能。
尊重的需要 受到别人尊重的需要：尊敬、声誉和认
可；自尊的需要。
社会需要 在一个与其他人的关系中，对爱、
情感和归属感的需要
安全需要 在日常生活、工作和人际活动中，对安全、
受保护和稳定的需要
雇佣保证 劳保制度 退休金制度
群体活动计划 互助金制度 群众组织
教育培训制度
人事考核制度 晋升制度 表彰制度 奖励制度
决策参与制度 提案制度 革新小组
对马斯洛需要层次理论的共识 目前对于马斯洛需要层次理论，人们已经在以下两个关键点达成共识：
显著和突出的需要比不那么重要或不那么强烈的需要更能激励人；
马斯洛把人的需要划分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次 有其科学性。
对马斯洛需要层次理论的评价——局限
假设每个个体都具有相同的需求层次。实际上，个体处于不同的价值观，会表现 出不同的需求层次。不同文化中的人对需要种类的排列顺序是不一样的。
有很多需要是永远不会被满足，还会向纵深发展
各种层次之间的相互关系。 需要并不是都是按级发展的，会产生越级现象。这不 是例外，而是常发性的。
最充分发挥自己的潜能。
尊重的需要 受到别人尊重的需要：尊敬、声誉和认
可；自尊的需要。
社会需要 在一个与其他人的关系中，对爱、
情感和归属感的需要
安全需要 在日常生活、工作和人际活动中，对安全、
受保护和稳定的需要
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一、激励理论（马斯洛层次需求理论）___________________________________________________ 1二、团队五种机能障碍_________________________________________________________________ 3三、团队发展的五阶段_________________________________________________________________ 3四、执行力___________________________________________________________________________ 4五、时间管理_________________________________________________________________________ 5六、信任_____________________________________________________________________________ 6七、沟通_____________________________________________________________________________ 7八、团队角色理论_____________________________________________________________________ 9九、PDCA ___________________________________________________________________________ 9十、目标管理________________________________________________________________________ 10一、激励理论（马斯洛层次需求理论）激励，尤其是对组织成员的激励是一直以来的难题，以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。
但激励是现代企业经营管理工作的一项职能，并依附于其他活动（如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制）及其衍生的目标，激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的行为。
所以某种层面激励也是迎合需求的行为，既然要迎合需求，那必须了解不同个体或同一个体在不同阶段的需求，才有可能做好激励，马斯洛给了我们一个非常好的参考。
马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。
这种理论的构成根据3个基本假设：1. 人要生存，他的需要能够影响他的行为。
只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
2. 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
3. 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。
一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。
都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。
人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。
人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。
在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。
1. 生理需要这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。
如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。
在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。
马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
2. 安全需要这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。
马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。
当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
3. 归属和爱的需要这一层次的需要包括两个方面的内容。
一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。
二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。
感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
4. 尊重的需要人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。
尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。
总之，内部尊重就是人的自尊。
外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
5．自我实现的需要这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。
自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
二、团队五种机能障碍缺乏信任第一种团队机能障碍是团队成员之间缺乏信任。
该问题源于成员大家都害怕成为别人攻击的对象。
大家不愿意互相敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立相互信任的基础。
惧怕冲突无法建立相互信任的危害极大。
因为它成为第二种机能障碍——惧怕冲突的基础。
缺乏信任的团队无法进行直接而热烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。
欠缺投入缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了第三种机能障碍的发生：欠缺投入。
团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使它们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。
逃避责任因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四种机能障碍。
由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真最负责的人发现同事的行为有损于集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。
无视结果如果团队成员不能相互负责、督促他人，第五种机能障碍就有了可以滋生的土壤。
当团队成员把他们个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们的分支部门的利益放在整个队伍共同利益之上的时候，就导致了无视结果。
三、团队发展的五阶段一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。
有生命的开始，就会有生命的结束。
团队也是如些，没有一个团队能保持亘古不衰。
团队的发展大致会经历如下五个阶段：成立期、磨合期、稳定期、高效期、衰退期（终结期）。
成立期：团队成员虽然是经过了精心的筛选，但团队成员刚进入到一个新的团队，还是会对职责规则和团队的期望还不熟悉，可能成员之间的经历与能力彼此也不太了解，在组建期团队可以多运用社交活动和小组讨论的方法开始团队工作。
比如的新的成员加入，可以组织全部成员开个见面会，让彼此基本了解对方。
特点是一个新的团队建成之初，其团队目的可能也会有所调整。
磨合期：由于团队成员彼此的不太了解，会因各自不同的目标及个的能力、见解会对某个事项的见解不同而产生冲突，这种事情在团队磨合期是常会发生的事情，也许成员之间本无他意只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。
在磨合期间，团队领导要在团队中，快速树立起自己的威信以排解冲突，如遇事情要进行及时的沟通与反馈，尽量将成员领到同一个步调上。
稳定期：成员经过一段时间的磨合，团队成员彼此有了更深的了解与配合，团队的工作方式达成了共识，正常的工作秩序得以建立。
这个时期，作为团队的领导要注意，不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。
要多引导成员的工作创新，鼓励成员建立一个创造性的工作模式，在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时，发挥出自己的独有的一面。
为团队的稳定发展提出新思路、新点子，稳中求发展、创新、立意。
高效期：团队的发展经历了前面的三个队段，成员之间能自觉地做到高效与合作，彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强，此时也是团队出成效的时期。
团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。
作为团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作，让其不仅觉到工作的成就，更让其感受到团队对其的信任度，让其个人的价值得以实现。
团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。
衰退期：一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束，团队会因此而解散，结束使命。
四、执行力什么是执行力？贯彻实施战略决策内容的能力。
什么是卓越的执行力？100%保质保量贯彻实施战略决策内容的能力。
那么如何提高执行力？将影响执行力的一些相关环节进行调整和改善，而非简单强调人的问题。
构成执行的核心要素：1．心态要素怎样构建执行力“态度决定一切！”这是前中国男足国家队主教练米卢蒂诺维奇的一句名言，一件事情是否能够做好某种程度是看你想把它做好的信念有多强烈，对目标的追求有多执著，具备了积极正确的态度，会付出一切努力去达成目标，这个过程也就是体现强大的执行力的过程，没有正确的态度，就算涌进各种良法也是徒劳。
2．工具要素怎样构建执行力常言说“工欲善其事，必先利其器”，适宜的工具是执行的关键，我们不从猴子变人开始，做事之前先收集信息，现有的更好的工具、方法都可以借鉴，少走弯路，重新发明是没有必要的，找到准确的工具其实执行也就成功了一半。
3．角色要素怎样构建执行力身在其位而谋其政，这是高执行力的前提，我们每个个体都充当着很多角色，但是一旦身处团队，角色必须和岗位统一起来，要对当下的角色进行重新的定位和认知，团队当中各个角色各司其职，共同协作完成自己的职责才能够让团队达成目标，角色不清晰，人人想当领导、人人有主意，到头来只能是没有领导没有主意。
4．流程要素怎样构建执行力不是结构决定流程，而是流程决定结构，高效执行力是有极大的灵活性的，根据目标的不同采用不同的流程应对，原有的组织结构较为稳定，因此在新的流程当中结构要不断根据需要进行暂时性调整，身处领导岗位未必时刻要担当领导角色，哪里需要哪里放，这样才能各种需求。
执行力模型：执行力的改进与人员流程、战略流程和运营流程三个方面的改善相关。
五、时间管理时间是我们的非常重要的资源，他和其它资源不同，如人力资源变化性很强，通常与人的能力相对应，资金资源可以去争取，可时间资源是永远不变的，那就要在资源一定的情况下去提高利用效率了，时间管理就是解决时间高效利用的问题。