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跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
世界主要国家和地区微电子技术世界主要国家和地区微电子技术黄艳芳1 美国1.1 军用起家，以军促民，军民一体化美国是世界微电子技术第一强国，也是军用微电子技术的霸主。
美国的微电子技术是靠军用起家的，为发展微电子技术，美国政府通过军方采取了有力的措施，并由军方组织调研、制定战略，以及组织实施了一系列发展计划。
20世纪80年代到90年代，美国军方先后提出和组织实施了超高速集成电路（VHSIC）和微波毫米波单片集成电路（MIMIC）计划以及微波和模拟前端技术计划（MAFET）。
通过这些计划的实施，开发出许多先进的军用微电子产品，并顺利地应用于军用电子装备和武器系统，它对提高电子装备和武器系统的性能、效能和可靠性都产生了重大影响，同时对整个电子技术的发展作出了重大贡献。
美国一向重视基础研究和应用技术的开发，但对大规模、低成本生产技术的开发重视不足，导致在20世纪80年代中期美国的半导体市场优势逐渐让位于日本，在技术上的优势也发生动摇。
为了重振半导体这一战略工业，1987年，在美国半导体工业协会（SIA）提议下成立了由政府资助和参与的半导体制造联合体SEMATECHSEMATECH计划是一项军民一体的半导体生产技术发展计划，目标是致力于开发先进的半导体制造技术、材料和生产设备，以保证美国半导体工业在制造技术方面的世界领先地位。
联合体由14家半导体企业和系统公司参加，由工业界经营管理，由国防部DARPA负责监督。
每年研发费2亿美元，政府和产业各负担一半。
整个SEMATECH计划原定用6年的时间，分3个阶段完成，分别以0.8、0.5和0.35μm工艺技术和4M、16M、64M DRAM等代表产品为目标。
SEMATECH于1992年按时达到了它的总目标：完全用美国设备制造出最新技术水平的半导体器件，使美国半导体制造技术能力大为增强，其世界市场份额于1993年又恢复到领先的地位。
1992年SEMATECH达到全部目标后，大多数成员公司和DARPA都决定继续保留联合体。
《国际企业战略联盟案例分析》
国际企业战略联盟涉及到两个或多个企业之间合作达成共同的目标的一种合作形式。
该联盟可以是短期或长期的，需要清晰的目标和策略以确保联盟达成目标。
以下是一些国
际企业战略联盟案例分析。
1. 谷歌和LG的联盟
谷歌和LG电子公司联盟是一个战略联盟，通过此联盟，谷歌希望扩展其智能手机业务，并加强其在智能家居市场的地位。
LG将为谷歌制造Nexus 4智能手机，并与谷歌共同开发智能家居设备。
双方在此合作中互相提供优势，并通过跨部门合作实现自身发展目标。
2. 耐克和苹果的联盟
耐克和苹果公司在全球推展自己的运动员的健康计划，对于以技术、健康和时尚为基础，两家公司恰恰有互补的优势，于是就达成了合作。
联盟将苹果公司的智能手表配对并
运用 Nike+的运动数据和应用。
3. 佳能和NEC的联盟
佳能集团和日本NEC公司成立了一项战略性联盟，以在当今日益竞争的商业环境中与
自身竞争对手保持竞争力。
该联盟的目标是弥补两家公司之间的技术和市场的差距，以及
共同推动四重创新——产品创新、技术创新、销售改革和业务模式创新。
4. 通用汽车和汽油公司的联盟
通用汽车和Shell公司的联盟旨在共同开发绿色、低排放燃料，同时将燃料电池技术
应用于汽车。
该联盟为潜在的汽车市场创造了创新和新的获利机会，同时针对新规定和市
场趋势，充分利用双方的资源和专业知识，共同解决企业和社会的可持续发展。
总之，国际企业战略联盟能够帮助企业在市场上获得竞争优势。
通过合作，企业可以
获得一种战略性伙伴关系，这不仅可以加速企业的发展，而且还可以在全球市场上扩展业务。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全世界化和科学技术的迅猛进展，愈来愈多的企业开始熟悉到，单凭企业自身的力量很难在这猛烈竞争的市场环境中求得生存和进展。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于壮大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最要紧的形式之一确实是成立企业战略联盟。
战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手腕，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。
"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和治理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了治理学界和企业界关注的核心。
所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的确实是通过减少竞争和需求的不确信性来开发和普及P0。
er Pc芯片。
日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各类产品不同定位的协议与合作，各自占据了必然的市场份额。
在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。
2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最普遍利用的战略之一，它能够使来自不同国家的企业一起分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合伙企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。
战略联盟与归并或兼并是有区别的。
美国战略治理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达到的既超出正常交易，可是又达不到归并程度的长期协议。
"并购意味着投人大量资金，通盘同意对方企业的全数各类资产，操作复杂、风险专门大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是彼此之间某些经营资源的一起运用，对相容的要求是部份的、有选择的。
案例一：小鸭——战略联盟借势起飞问题：小鸭集团是如何建立战略联盟的？请结合一个单位的实际情况，谈谈中国的企业应如何对待和创建战略联盟。
答：小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。
小鸭在联盟中可以使用东芝的技术，对于东芝来说，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制新款洗衣机走捷径提升“小鸭”的生产和技术水平，迅速凸现“小鸭”产品科技魅力，形成自身的技术创新和核心竞争力。
通过与东芝战略联盟；积极进行技术创新，打造核心竞争力；并通过服务理念再提升，服务行为再强化的“超值服务工程”，实现“小鸭”新的飞跃战略。
1）战略联盟的建立：与东芝战略联盟，有两个大方面的合作，一是东芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变化。
另一方面的合作是，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的市场，在国内销售，部分产品返销日本。
小鸭与日本东芝公司的合作，从技术到管理到战略，谋求多方面的“双赢”，而收益最明显的现在还是技术。
通过合作提升技术水平、技术创新能力的基础上，进行服务行为的强化。
小鸭利用与国外知名企业的战略联盟，促进小鸭集团的发展。
我国企业应从以下几个方面来对待和创建战略联盟：选择好战略联盟伙伴，可把兼容性、能力、承诺作为选择标准；要根据具体的联盟战略考虑采用不同的联盟结构；认真制定并签署战略联盟协议。
2）、创新是核心：创新是永远的企业核心，否则无生命力。
“小鸭新科技，设计新生活”，这是技术创新方面的不断追求，也是技术创新、产品创新的现实。
小鸭推出的一系列洗衣机及热水器新品，小鸭在技术创新、产品创新方面将一如既往，向人们奉献更多、更好、更适合消费者个性需求的家电产品。
在吸收和跟进方面，具体的做法就是国际技术中国化，洋为中用，让世界上最先进的技术为小鸭所用，站在巨人的肩上与别人比高低3）、服务是根本：“超值服务”是“小鸭”的独创，在常规服务的基础上用“三心”（爱心、诚心、耐心）来拓展服务的无限价值。
邓宁OIL理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。
在本案例中，欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择错误，关键是未仔细考虑在区位优势是否具备的情况下，就贸然通过直接投资方式进入。
在欧洲迪斯尼开办的1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。
因此，不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预计水平，在此种情况下，根本不具备国际直接投资所必需的区位优势，贸然进入终将导致失败。
迪斯尼集团在高客流高支出的日本采取了低风险低收入的技术转让方式；而在低客流低支出的欧洲采取了高投资高风险的直接投资方式，恰好是张冠李戴，南辕北辙。
（不同方式优势不同）从这个案例中我们可以以哪些国际直接投资理论来进行解释（1）三星陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。
（当地具备优势，国际生产折中理论—区位优势）；（2）三星最先选择在美国和德国建立销售机构有一定的必然性。
（与当地具备良好关系，具备区位优势）；（3）2004年末，三星设立中国总部属下生产企业近30家、投资公司１家、销售企业16家、研发中心1家、售后服务中心1家，员工人数达到3万4千名，总投资额近24亿美元，到中国发展事业的三星子公司达到24家（内部化理论）；（4）三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长（特有优势理论，发达国家之间互相投资或发展中国家相互投资）（5）三星就干脆把该工厂转移到了东南亚其他生产成本较低的国家（区位优势）（6）三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段，正是学习和模仿，致使三星日后的超越，并成为别人模仿和学习的对象（产品生命周期理论）通过体系外的合作与交流，跨国公司研发战略联盟就是一种重要的体系外合作方式（2.理论基础：战略缺口假说）；一方面是产品生命周期短，工艺革新率较高，另一方面是研究与开发需要承担高额成本和风险（技术创新论）这三家公司缔结联盟的主要目标就是分担在设计新型芯片中涉及的高额成本(估计要10亿美元)及其风险和实现知识共享，保持关键技术独占性，从而排挤新的竞争者，形成寡占竞争的态势。
战略联盟的形成与开展机制——日本东芝公司的联盟战略剖析宋华摘要：本文以日本东芝公司的战略联盟为研究对象，进而探讨现代战略联盟的本质以及开展特点。
在以生产本钱为中心来决定竞争绩效的阶段，对某些重要资源的占有决定了企业的竞争地位及优势，这种优势不仅可以完全决定竞争的结局，而且表现出明显的可持续性。
而在网络经济开展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。
导言东芝公司是日本著名的大型企业，其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。
特别是90年代初，在电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投资回报率下降以及R&D 费用过高等问题的困扰下，日本厂商由于出口受到限制，加之国内市场的特殊性，其生存开展的环境十分恶劣，企业经营效益大幅度滑坡。
而即使在这样的状况下，东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功，其中，在高技术市场上表现更为突出，到1998年止，销售额已到达259亿美元，而且其弹性生产法和需求对应型的产品创新机制使东芝公司成为世界市场的先导者之一。
本文将以东芝公司为研究对象，通过对其联盟战略的分析和研究揭示战略联盟的特征和类型。
首先我们将简要地从历史的角度审视东芝公司的战略变迁，并对其战略联盟、投资组合和联盟的动态机制进行分析。
在文章的最后，我们将总结实证研究的结果，进行理论上的抽象和总结。
九十年代东芝公司的战略转移东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始，就很强调企业的长期开展。
80年代以来，公司的产品收益结构发生了重大的调整，与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成为东芝公司的主导产品或主要事业领域，这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。
战略型财务管理的内容和方法战略型财务管理的内容和方法战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。
下面店铺来介绍战略型财务管理的内容和方法。
战略型财务管理的内容1.无形资产将成为企业投资决策的重点无形资产主要是知识资本。
企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。
在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。
知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。
而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。
2.将资本经营纳入财务管理资本经营是企业把所有者的各种资本(包括有形的和无形的)变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。
资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。
采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等;二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等;三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。
资本经营中，收益、成本与风险并存。
因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。
3.建立利益相关者的财务管理体系战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。
4.改进成本管理的内容和方法在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。
日本专题之四：VLSI分析上个世纪,世界半导体产业竞争几经曲折。
美国在70年代中居支配地位,而后日本在80年代中进入，并在1986成功超越美国成为最大的半导体供应商，许多美国公司迫于日本公司的价格竞争放弃了动态随机存取储存器的制造。
而市场地位的翻转就像是X-曲线，自从90年代早期，美国再一次居于首位，但是与此同时韩国和台湾的半导体产业迅速成长起来。
日本半导体产业的飞速发展与VLSI主导下的日本半导体技术发展是密不可分的。
1976－1979年度，为了在超大规模集成电路（VLSI）方面赶超美国，日本政府出面协调5家最大的半导体生产制造商，组成了超大规模集成电路技术研究联盟。
1 组织背景VLSI研发联盟可以说是在70年代二事件的交互作用下的结果。
其一是日本国内计算机和半导体市场即将面临贸易自由化。
这是在美方经济政治压力下的直接结果，日本政府必须在1975和1976间开放。
1974年日本半导体厂商已经在激烈的美国公司的竞争下处于危机重重的状态之中, 大量企业亏损，技术竞争力软弱。
德州仪器公司(TI)是当时唯一在日本国内设厂的外国半导体公司，并且它时常为了谋取市场份额展开价格竞争。
日本企业也意识到这种竞争行为在自由化之后会更加剧烈。
其二是IBM称为Future System(F/S)的新型计算机引入。
F/S 计算机的最强优势在于它运用的高度小型化技术: 动态随机存取储存器(DEAM)已经达到1兆位技术(one-megabit size)。
这已经超出了任何日本公司当时的生产能力，可想而知，IBM携带着这样的一种先进技术进入一个新的自由化市场，无疑将给日本的计算机公司带来一阵恐慌。
即使没有自由化，IBM也计划占领日本40％的计算机市场。
1970年IBM引入370系统时，就已经强调“在计算机领域中，同日本厂商和领导公司之间保持实质上的技术差距( 更不用说市场差距)”了。
IBM370的引入,连同逐渐增加市场开放压力，使得国内计算机厂商的国内市场份额由1970年的大约60％下跌到1974年的48%。
现代管理专题形考作业一：要求：请联系教材第53至59页案例3-1“联想:中国第一个学习型组织”进行分析.(要求:字数不少于1千字。
)做题说明:该题目为开放性题目，没有固定答案，学员可以根据自己的理解进行回答，也可以通过上网搜索的方式查找参考资料回答。
只要言之有理即可得分。
参考答案是：联想——中国第一个学习型组织联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构．近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想计算机、计算机主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的集工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1997年，其销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中，联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。
1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一。
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，这使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构和管理方式，因而，它能够健康成长。
早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，这对于联想成功跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内的技术合作，与计算机界的众多知名公司，如英特尔(Inter)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径学习。
形考作业二：要求：请联系教材第77页至第79页的案例4-2“小鸭:战略联盟借势起飞”进行分析。
1运用战略联盟的相关理论分析该案例.2,从战略联盟的管理方面给小鸭集团提出建议.(要求:字数不少于1千字。
战略联盟的形成与发展机制——日本东芝公司的联盟战略剖析宋华摘要：本文以日本东芝公司的战略联盟为研究对象，进而探讨现代战略联盟的本质以及发展特点。
在以生产成本为中心来决定竞争绩效的阶段，对某些重要资源的占有决定了企业的竞争地位及优势，这种优势不仅可以完全决定竞争的结局，而且表现出明显的可持续性。
而在网络经济发展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。
导言东芝公司是日本着名的大型企业，其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。
特别是90年代初，在电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投资回报率下降以及R&D费用过高等问题的困扰下，日本厂商由于出口受到限制，加之国内市场的特殊性，其生存发展的环境十分恶劣，企业经营效益大幅度滑坡。
而即使在这样的状况下，东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功，其中，在高技术市场上表现更为突出，到1998年止，销售额已达到259亿美元，而且其弹性生产法和需求对应型的产品创新机制使东芝公司成为世界市场的先导者之一。
本文将以东芝公司为研究对象，通过对其联盟战略的分析和研究揭示战略联盟的特征和类型。
首先我们将简要地从历史的角度审视东芝公司的战略变迁，并对其战略联盟、投资组合和联盟的动态机制进行分析。
在文章的最后，我们将总结实证研究的结果，进行理论上的抽象和总结。
九十年代东芝公司的战略转移东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始，就很强调企业的长期发展。
80年代以来，公司的产品收益结构发生了重大的调整，与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成为东芝公司的主导产品或主要事业领域，这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。
1982年，东芝开始实施“全球化战略”（WorldwideStrategy），1984年又推出了旨在综合利用信息和系统化电子技术，开发智能型产品和系统的“I”战略（信息—Information、整合—Integration和智能—Intelligence）。
“I”战略可以说是东芝公司发展史上的一座里程碑，因为正是“I”战略使东芝在竞争中击败了当时的强劲对手日立，后者在1988年以前一直都是电子产业中最强大的竞争者。
1989年以后，日本由于泡沫经济的破灭，陷入了经济衰退，东芝公司的处境也同样十分困难，虽然1989年东芝的收益达到了前所未有的高水平，但是翌年经营收入减少了13%，1991年又减少了60%。
在这样的状况下，东芝决定加快步伐，完成经营主业向以数字技术为基础的高级信息和通信系统转移。
这一系统被称为DMN（数字传输网络），它支持文本、声音、图像、动画、数据以及软件的传输和相互交流。
战略方面，东芝公司在“I”战略的基础上实施了“Advance—I”战略，”Advance—I”战略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，还包括“图像”(image)和“互动”(interactive)。
在该战略的规划中，东芝公司预测个人信息通讯市场、新的社会服务市场以及软件服务市场将会迅速扩大，而每个市场都与“I”相关联（详见表1）。
同时，该战略提出了4方面的发展指针：首先是遵守地区法律、法规，促进企业与地区经济的融合，共生、共荣；第二，大力促进产品附加价值的提高，例如，鼓励通过物流战略和战略联盟使企业进入或集中于那些对高技术、软件、服务有较高要求的市场；第三，形成一种提倡自律和多样化的企业经营风格，即构筑一种与企业价值观相适应的组织结构；第四，实施FREE+2A（无氟，再循环，能源的节约，环境保护+行动的规划和考评）战略，保护地球的生态环境。
“Advance—I”战略的实施将东芝公司带入了一个更为国际化、更富创造性的市场，从而全面改变了企业的经营模式。
“Advance—I”战略与东芝公司以前的战略有诸多不同之处，这主要表现在（1）该战略试图使东芝成长为一家综合的、全方位的电子厂商。
以前的战略仅仅强调东芝是一个产品的供应商，而“Advanced—I”战略在坚持这一点的基础上，进一步指出东芝还应当扮演起信息提供者和服务供给者的角色；（2）更加积极地建设全球性的经营网络，以满足全球范围内的需求，提高资源的利用水平，并促进出口和产品生产当地化的共同发展；（3）根据“Advance—I”战略，当目标市场发生变化或出现新市场的时候，公司不仅要对经营组合进行相应的调整，同时还必须对公司的整个经营体系做出调整，从而在内部机制和组织机构方面有利于促进企业持续不断的创新，应当讲这一原则为企业积极参与战略联盟提供了动力。
自从东芝开始实施“Advance—I”战略后，效果十分明显，公司净收入从1992年的31.508万亿日元一跃达到1997年的55.218万亿日元，其中，信息通讯产品和电子设备的净收入在公司净收入中所占比例超过了50%，1993年达到了54%，1994年上升到61%，1995年为53.8%，到1998年该数字已达到了64.6%。
1999年企业的经营环境恶化，由于北美市场PC机价格下降，国际半导体芯片市场竞争激烈，加之日本国内消费不景气，从而引起了家电产品销售的下降，当年东芝销售额下降了31%，降至5.4585万亿日元。
但是，就是在这种情况下，电子材料和设备的销售额仍然提高了4.5个百分点，因此，东芝公司的战略调整给企业的发展带来了丰厚的收益。
多媒体时代的战略联盟战略联盟是两个或多个联盟的参与者试图通过资源、信息和能力的共享提高竞争能力而结成的一种长期、互惠、紧密的企业间关系。
战略联盟的成败取决于参与者的战略目标，同时联盟也常常被作为企业规避和减少未来的不确定性的一种手段。
Lorange和Roos认为企业间结盟往往出于两种目的：竞争性目的和防卫性目的（LorangeandRoos1993）。
竞争型联盟的活动主要集中于市场的进入和开拓，产业标准的设定，产业政策的制定等等。
而防御型联盟的形成则更多地是为了巩固市场份额、分散技术费用或通过生产能力和生产过程联合实现规模经济。
另外，Hamel等学者认为企业构筑联盟也可能是为了更方便地学习联盟伙伴在技术开发、财务、市场营销以及生产等方面的先进的知识和经验（Hamel,1991;Teece,1992）。
宋华也持类似的观点，认为联盟实质上是一种相互依存的多边企业关系，而这种关系是由双方的竞争力和高度的关系特定性技能和能力所共同决定的（Song,1999）。
另外，一些学者认为战略联盟是兼并或合并的前奏，他们指出战略联盟首先在联盟双方之间构筑起了一种和谐融洽的关系，从而为以后的合并兼并创造条件，并且联盟的参与者在一定时期内仍可以独立发展，从而有利于减少由于草率收购所带来的高额成本。
通过上面的研究，我们不难发现战略联盟方面的理论呈现出多样化的特征，而联盟目标也并不仅限于获取市场收益和技术诀窍，因此，联盟的组织形态和战略方向也呈现出多样化的特征。
此外，战略联盟的发展还受到市场结构变化的制约，这一点在东芝公司的主要经营领域——电子产业中表现最为突出。
1．战略联盟概览80年代，由于存在着极高的市场壁垒，家用电器、计算机、通信产品、游戏机市场之间界限鲜明，缺乏有机的联系。
在这样的市场结构下，企业间合作主要表现为以专利技术和纯OME贸易为主要形式的纵向合作。
但是到了80年代末，特别是进入90年代以后，电子产品市场各子市场之间在技术、市场等方面的界限越来越模糊，市场的融合为厂商创造了一个崭新的市场空间——多媒体市场。
多媒体产品的生产过程实际是文本信息、图像信息以及计算机数据数字化的过程，因此，要求生产商拥有综合电子产品、计算机、游戏机等方面的生产技术和经营诀窍，这时企业间的协作更多地表现为不同产业间的水平联盟，从而形成了一种以互补、共同发展为目标的企业间关系（见图1）。
在这一领域中，由于美国企业在软件、图像技术方面具有优势，而日本企业则在工程和设备技术方面更胜一筹，因此，日美双方的战略联盟较为普遍。
80年代末是东芝公司战略调整的一个重要时期。
在此之前，东芝的战略联盟主要表现为以纯OEM贸易为特征的纵向联盟。
1982年，东芝公司在家电市场上与美国西尔斯进行过大量的OEM交易，其中电视机的贸易数量达到了168000台。
这主要是因为对于处在出口营销阶段或国际营销起步阶段的企业来说，打入国际市场才是其最主要的目标。
在五、六十年代，家用电器是东芝公司的经营主业，然而，当时美国厂商在市场上有强大的竞争力，它们的存在使得东芝几乎无法进入高附加价值的产品市场，另一方面，在当时的美国市场，一些主要的营销渠道都被控制在“分销商”手中，只有像西尔斯这样的大型零售商才是东芝唯一可以利用，并与这些传统经销商相抗衡的渠道。
通过OEM贸易，东芝公司为其物美价廉的产品找到了市场空间，顺利打开了国际市场。
另外，OEM贸易可以大大降低公司的销售费用，与使用自己的品牌相比，在当时的情况下，OEM交易可以给企业带来更大的收益。
在国际市场占据一席之地之后，东芝开始对其经营战略进行调整。
80年代以后，东芝销售产品时基本都使用自有品牌，这时东芝面临着两个必须解决的问题：一是如何超越本国的竞争对手。
在某些产业中，特别是家电产业，东芝根本无法与其他日本企业竞争，松下的营销渠道，索尼的品牌效应，三洋低廉的价格以及三菱产品的高档次使得这些厂商的产品差异性显着、在某些方面具有明显的优势，相比之下，东芝则要逊色得多。
对东芝而言，竞争优势的唯一来源是运用其所拥有的综合技术开拓新市场，满足新需求。
因此，80年代东芝制定了“I”战略，全面调整公司的战略方向和经营领域；第二个要解决的问题是如何保持东芝在“I”产品市场上的竞争优势。
进入80年代，随着多媒体市场的形成和不断发展，综合性技术在产品开发中的运用变得异乎重要。
同时，企业为了维持已经取得的竞争优势，必须提高企业的整体实力，而且，“I”市场所涉及的产品升级换代快、需要大量投入，所有这些因素都促使东芝只有通过水平联盟的方式寻求发展，才能在国际市场中构筑企业的绝对竞争优势。
从理论上讲，战略联盟可以通过特定性资产（厂址、物质资产、人力资产）的投入，产生关系性租金，在有效的规制结构下，这种优势和收益不可能为联盟以外的企业获得（DyerandSingh,1991）。
技术开发方面的合作使联盟的参与者可以实现资源利用效率的最大化，同时也大大缩短了研究开发的时间，有助于厂商之间的产品竞争向合理化、健康化方向发展。
同时战略联盟还是企业建立信用和实现企业间技术结合的理想途径。
