以制造业服务化带动“中国制造”升级和转型
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以制造业服务化带动“中国制造”升级和转型
经过多年发展，我国制造业已经具有较大规模，但是从发展模式来看，还处于依靠要素成本取得竞争优势的阶段。
2007年以来，我国制造业生存环境发生很大变化：成本上升、人民币持续升值、国家出口退税政策和加工贸易政策的调整、国外贸易壁垒日渐增多，很多制造型企业面临经营困难，传统的制造业发展模式面临挑战。
在这样的背景下，从“中国制造”向“中国服务”的转型，是我国制造业升级的必然趋势，也应成为我国制造企业的主动抉择。
从制造向服务转型，并不是完全放弃制造，而是让制造成为以用户为中心的系列行为的一环。
因此，对于我国制造企业而言，首先要增强自己的生产制造能力及产业链各环节的增值能力，为向服务转型奠定基础。
其次，要把握产业发展规律和市场需求变化找准企业新的定位，及时向服务转型。
第三，在明确定位后，要积极整合、调整内部资源，探索基于服务的盈利模式和运营方式，重塑基于服务的战略和能力。
最后，制造企业要根据自身发展情况，通过并购、战略联盟等。
（一）提高产品制造标准化、模块化水平，增强产业链各个环节增值能力
从诺基亚、IBM、HP、耐克等经验来看，制造业与服务业结合的成功与否，其前提和关键就是企业本身要具有核心产品（能力），围绕核心产品（能力）进行创新，与服务业相结合，才能取得更好的发展。
我国制造企业核心竞争力的不足使其向服务转型的基础极为薄弱。
对于我国的制造企业而言，一方面要注重提高产品生产制造能力，尤其是加强产品制造过程的标准化、模块化，使企业既能提高产品制造技术水平，保持较低的生产成本和产品质量的统一性，又能以较低的成本充分满足和体现产品设计要求，尤其是消费者的独特需求。
另一方面，要在技术研发、产品设计、市场拓展、品牌营造等方面不断积累和进步，培育某一特定领域或价值链环节的核心竞争能力，逐步拓展产业链各环节的服务能力，实现产品服务个性化，满足消费者的多样化需求。
如百丽公司从鞋类产品制造出发，逐渐向产业链的上下游拓展，通过纵向一体化模式提升产业链各环节的增值能力，为我国本土制造企业应对全球化挑战提供了一条可供借鉴的新发展思路。
（二）注重对产业发展规律和市场需求的研究，找准企业定位
制造企业向服务转型的道路有很多种，有的企业围绕客户需求设立新的服务部门，逐渐发展服务业务；有些企业选择了自我转型，甚至完全转向服务业；有些企业则通过收购或者联盟的方式与服务行业链接，通过异业整合的方式逐渐进入服务领域。
无论走何种道路，其成功的关键都在于把握市场需求变化，找准企业的定位和转型机遇，如IBM不再是卖计算机，而是卖高绩效，赛门铁克不再是卖杀毒软件产品，而是卖信息安全保证，爱立信不再是卖电信设备，而是卖电信盈利能力；惠普不再是卖打印机，而是卖打印成像服务；远大空调不再销售空调产品，而是销售冷气和暖气。
目前，我国制造企业向服务转型的成功经验还比较少，对产业发展规律、商业模式的研究相对不足，缺乏可借鉴的经验。
对于想要转型的制造企业而言，必须加大对产业发展规律、市场需求和商业模式的研究，重新评估客户需求和价值，找准企业的定位，主动探索适合的商业模式。
（三）探索基于服务的盈利模式和运营方式，重塑企业的战略和能力
对于传统的制造企业而言，向服务转型并不是一件容易的事，实现盈利的成功转型更难。
所谓的以客户为中心的解决方案并不只是简单的把一堆相关的软硬件组合在一起，也不仅仅是为了把客户提供的产品和服务整合起来，更不是为了给现有的产品找到一个新的用途，而是由供应商和客户共同合作，根据客户的需要设计产品和服务，并把他们集成为独特的整体。
因此，对于想要转型的制造企业而言，必须根据市场需求变化，重新塑造企业的战略和能力。
世界顶级航空发动机制造商罗尔斯-罗伊斯公司改变传统运营模式，通过服务合同绑定客户，对每台发动机根据飞行小时收费，大大降低了因发动机故障、维修保养等带来的成本和不确定性，目前服务收入已经占公司年销售额的一半以上；传统制造商康明斯通过开辟服务“特区”，实现传统的业务模式转变和服务能力提升。
这些经验都值得我国企业借鉴。
此外，与产品相比，服务业务具有个性化强、定价困难、成本核算复杂等特点，企业无法按照采购产品模式下的成本来进行定价，而且个性化往往导致服务成本较高，客户难以接受，这就需要企业根据服务特点探索适合的服务模式和收入模式，探索“服务标准化”与“服务产品化”的方式，降低服务成本，确保能够为不同客户提供统一的、高质量的服务。
如IBM形成基于三大服务产品群的十条服务产品线，通过标准化、自动化、流程化的管理和技能，协助客户更加快速地选择和部署标准的、符合需要的服务和解决方案，有效地支持了IBM服务业务的高速成长。
（四）整合利用外部资源，以较低的成本和风险实现企业服务能力提升
我国很多制造企业虽然整体实力较强，但是由于长期关注于制造环节，对产业链两端的投入不足，致使向服务转型的基础不够，对于这些生产制造型企业而言，仅仅依靠自身的资源和力量，培育某一方面的核心能力和服务，投入的成本和承担的风险无疑是巨大的。
因此，我国制造企业要积极探索和利用通过整合利用外部资源提升服务层次和服务能力，向价值链高端环节延伸。
首先，制造企业可以借鉴国际大公司的成功经验，通过并购在某些服务环节具有优势的企业，迅速进入服务领域。
这种方式能够帮助企业在转型时抢占市场先机，而无需再投入大量成本进行前期的技术、人才和市场积累。
如IBM通过收购普华永道咨询公司，迅速壮大了其咨询服务和业务流程外包服务能力；HP收购EDS缩小了在IT服务领域与IBM的差距，提升了自身的服务能力。
其次，通过建立和参与战略联盟弥补自身资源不足，提升服务能力。
战略联盟为制造企业提供了除传统发展和购买以外的第三种方式来发展价值链两端的服务环节，通过参与和建立战
略联盟，企业可以借助联盟其他企业的资源和核心能力，弥补自身在跨行业经营中战略资产的不足，降低成本和风险，获取范围经济，还可以互补核心能力，利用协调效应来强化双方企业的竞争优势。
不同行业的企业之间建立的联盟关系还可能促进企业间核心能力的融合，使企业形成新技能，进入到新的服务领域。
第三，通过参与全球服务外包等方式参与国际合作与竞争，拓展服务领域。
发达国家制造业服务化与全球化产业分工合作的交织，为我国企业通过服务外包等方式参与国际分工提供了良好的机遇。
对于我国制造企业而言，要充分把握机遇，积极参与到国际合作与竞争中去，寻找新的商业机会，在全球范围内配置资源，或接受国外服务业转移，或转移自身加工环节，向服务领域延伸，拓宽企业利润来源。
此外，制造企业向服务转型不仅仅依靠单个企业自身的努力，还依赖于产业配套环境的不断完善。
因此，政府应从政策扶持和资金引导等方面加以引导和鼓励。
首先，要鼓励制造企业进入相关的服务产业，除了鼓励、支持品牌企业增加产品的附加服务、延伸产业链外，还要引导我国制造企业进入与本制造行业关联度大的服务行业，发展生产性服务业。
其次，要鼓励引进国际先进服务和经营方式，积极承接国外高端服务业转移，开展合作交流，通过示范作用、人才培养与流动等外溢效应，提升服务业层次与水平。
最后，要建立健全法制、诚信、公平竞争的市场体系，营造良性的服务业发展环境，为我国制造企业向服务业转型创造条件。
