人力资源知识哈佛案例肯德基人力支撑生死悬念

【关键字】研究本科生毕业论文学院人民武装学院专业公共事业管理（国防教育与管理方向）届别2012届题目以人为本在肯德基人力资源管理中的运用研究学生姓名李晓明学号107指导教师颜砾目录摘要 (3)关键词 (3)一、以人为本的人力资源管理概述 (3)（一）人力资源管理的涵义 (3)1.人力资源的定义 (3)2.人力资源管理的定义 (3)(二)、以人为本管理思想的相关概念 (4)1.以人为本思想起源 (4)2.以人为本管理思想的概念 (4)（三）以人为本思想管理对人力资源管理的重要性 (4)1.以人为本管理利于调动员工的积极性，提高工作效率。

(4)2.以人为本管理利于企业管理的决策的科学制定。

(4)3.以人为本管理可以减少企业人才的流失。

(5)二、肯德基以人为本的的人力资源建设 (5)（一）肯德基的人力资源规划 (5)1.提供人力资源信息 (5)2.预测相关岗位人员需要 (5)3.肯德基组织机构设置 (5)4.制度规划 (5)（二）肯德基的员工招聘 (6)1.确定职位空缺 (6)2.选择招聘渠道 (6)3.发布招聘信息及其录用 (6)（三）肯德基的员工培训与发展 (6)1.岗位根底培训 (6)2.管理技能培训 (6)3.教育发展培训 (6)（四）肯德基员工激励机制 (6)1.目标激励 (7)2.感情激励 (7)3.物质激励 (7)4.需要激励 (7)（五）肯德基员工薪酬与福利管理 (7)1.薪酬管理 (7)2.员工福利 (7)（六）肯德基的员工绩效考核 (7)1.员工的绩效管理 (7)2.管理人员的绩效考核 (8)三、肯德基以人为本管理中存在的问题分析 (8)（一）管理者自身缺陷 (8)1.管理者对管理缺乏深度认识 (8)2.管理者对员工缺乏正确的引导 (8)3.管理者管理灵活度缺失 (8)4.招聘方式有待改进 (12)（二）薪酬和福利不合理 (12)1.工作强度和时薪不匹配 (12)2.福利待遇单一 (12)（三）激励机制不健全 (12)1.激励机制缺乏公平性 (12)2.激励机制缺乏多样性 (12)3.去激励因素较多 (13)4.管理者与员工缺乏沟通渠道 (13)（四）员工自身缺陷 (13)1.员工人本管理意识薄弱 (13)2.员工晋升目标缺失 (13)四、肯德基以人为本管理存在问题的对策分析 (14)（一）管理者层面 (14)1.管理者要增强其自身素质 (14)2.管理者要树立威信 (14)（二）员工层面 (14)1.树立端正的工作态度和目标 (14)2.积极融入企业文化 (14)（三）完善人本管理激励机制 (14)1.鼓励内部员工竞聘 (14)2.调整业绩评估制度 (14)3.完善报酬体系 (15)4.增加适度的福利待遇 (15)（四）改革和完善培训制度 (15)（五）增设沟通渠道 (15)五、结语 (15)参考文献 (15)以人为本在肯德基人力资源管理中的运用研究——以西山肯德基餐厅为例李晓明云南民族大学人民武装学院摘要随着时代的发展，以人为本的观念越来越受到重视，已经成为人力资源管理的核心理念。

麦当劳的成功之道——完美知识管理面面观系名称：信息科学系专业名称：信息管理与信息系统学号： 100497107姓名：杜丽一、麦当劳成功案例1955年，克洛克在美国创办的一家麦当劳餐厅克洛克是一个天才的经营家，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落，从而在世界上建立起了一个强大的汉堡王国。

1984年，雷·克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的后任继承了他的遗愿。

到1997年底，麦当劳在世界上110个国家和地区开设了25000家餐厅。

据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。

每天光顾麦当劳的顾客达3800多万。

1997年，麦当劳年营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位。

0001991年，麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50%股权的方式，成立了北京麦当劳食品有限公司。

中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。

目前在中国大陆开店总数超过1000家，拥有员工50000多名。

00在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱。

那一个个金黄色的大Ｍ，不仅成为街头的亮丽风景，也成了很多人时时光顾的去处。

据统计，1998年，麦当劳的足迹已经遍布全国28个城市，其连锁店达到210家，其中北京就有50多家00麦当劳是世界500强企业之一。

如今麦当劳已在全球超过118个国家和地区拥有31000多家餐厅，而且麦当劳早在1976年就成为了奥林匹克运动会的正式赞助商，并且一直致力于奥林匹克事业发展。

麦当劳目前的奥运赞助合作将一直持续到2012年伦敦奥运会。

000看着麦当劳的成功，我不停在想是什么东西在支撑麦当劳以滚雪球似的速度向前发展，征服了一个又一个饮食文化？汉堡和薯条真的有那么大的魔力吗？谁都知道，中国在世界上以美食著称，而外来的汉堡和薯条不仅在中国大地上站住了脚，而且为越来越多的大人、小孩和年轻人所津津乐道。

[管理学]人力资源管理案例库1案例1、麦当劳的人力资源管理1、不用天才与花瓶麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。

在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。

这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。

但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。

与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。

麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。

麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。

因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

2、没有试用期一般企业试用期要,个月，有的甚至,个月，但麦当劳,天就够了。

麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作,天，这,天也给工资。

麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。

考核，不是一定要让你做什么。

麦当劳有一个,,,度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工:你的同事对你的感受怎么样,你的上司对你的感受怎么样,以此作为考核员工的一个重要标准。

培训模式标准化麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。

培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。

每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。

2尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳,(,(,,,黄金准则，,(,(,,,分别是质量(,,,,,,,)、服务(,,,,,;,)、清洁(,,,,,)和价值(,,,,,)。

哈佛人力资开发哈佛人力资源开发人力资源开发是现代企业中非常重要的一项工作。

它涉及到招聘、培训、绩效管理等众多方面，对于企业的发展和员工的个人成长都有着重要的影响。

作为世界上最著名的大学之一，哈佛大学在人力资源开发方面也有着独特的经验和贡献。

一、哈佛人力资源开发的概述哈佛大学一直以来都注重员工的培训和发展。

他们相信，只有在提供良好的学习和成长环境的前提下，员工才能够充分发挥自己的潜力，并且为学校的发展做出更大的贡献。

因此，哈佛大学制定了一整套完善的人力资源开发方案，以确保员工能够在工作中不断学习和成长。

二、招聘策略哈佛大学对于招聘非常重视。

他们根据岗位的需求，制定了详细的招聘计划，通过内部推荐、外部招聘等方式，吸引和选拔优秀的人才。

在招聘过程中，哈佛大学注重多样化和公平性，力求为每个人提供公平的机会，使得员工的多元背景和不同经验能够为学校带来更多创新和发展的可能。

三、培训与发展哈佛大学为员工提供了广泛的培训与发展机会。

他们开设了各种类型的培训课程，涵盖了管理技巧、专业知识、沟通能力等多个方面。

员工可以根据自己的兴趣和需求选择适合的培训计划，并且可以参加一系列的研讨会和讲座，与其他员工进行交流和学习。

四、绩效管理哈佛大学对于绩效管理非常重视。

他们通过制定明确的工作目标和指标，对员工的绩效进行评估和反馈。

在绩效考核的基础上，哈佛大学为员工提供了晋升和晋级的机会，以激励并激发员工的工作热情和创造力。

此外，他们还通过各种奖励制度，表彰和激励那些取得优异表现的员工。

五、员工关怀哈佛大学非常关心员工的福利和健康。

他们提供了完善的员工福利计划，包括健康保险、休假、退休金等。

此外，他们还关注员工的工作环境和工作压力，通过定期的员工满意度调查和反馈机制，及时了解员工的需求和意见，并作出相应的改进。

六、结语哈佛大学作为世界顶尖的学府，不仅在学术研究方面取得了极高的成就，也在人力资源开发方面有着丰富的经验和成功的实践。

KFC人力资源管理手册人力管理3 简介7 标准8 操作程序概述9 操作程序28 问题处理32 附录32 重要概念37 小时销售表38 员工可排班性表39 日班表40 周班表41 人力控制表（地方）42 休假申请表(地方)43 交叉训练表（地方）44 政府规定（地方）45 班表和人力配置计划46 人力成本表第四册管理篇中国2011年12月人力管理– 1人力管理第四册管理篇中国2 –人力管理 2011年12月人力管理简介有效地管理人力是餐厅管理组最重要的职责之一.餐厅的人力管理有以下几个组成部分：, 人员排班, 配臵员工，管理生产力和人力成本人力管理的目标人力管理的目标：，为达到冠军标准～安排正确的人员在正确的时间和位臵工作。

，提供达到预测营业额/交易数所需的人员～即配臵餐厅营业额需求的足够-而不是过多—的员工。

, 通过对员工的有效排班控制成本.这意味着让经验丰富、工资高的员工在最需要的时间和位臵工作,经验不足、工资较低的员工则在最能发挥其作用的时间和位臵工作.，给予餐厅员工训练时间～以激发和提高生产力。

人力属于餐厅最大的费用之一～高效地管理人力在经营理念中处于首要地位。

例如:仅一名员工加班8小时会使人力成本增加1%,一周或一个月后～1％的区别意味着利润出现成百、甚至成千英镑的差异。

此表描述人力管理程序。

理解此程序对于用人工和电脑系统管理人力有重要的意义.电脑系统能执行人力管理程序中的多项任务。

第四册管理篇中国2011年12月人力管理– 3人力管理人力管理系统的类型以下是几个现行的人力管理系统:，人工系统, 电脑辅助系统, 智能系统人工系统经理仅用铅笔和纸制作班表～班表通常以上周为起点~并综合本周的差异和特殊要求。

它是使用最广的系统～其特点是:属于餐厅层次的低额投资。

难以分析全部变量～得到最佳班表.仅依赖管理组填写的内容及他对人力机制与原则的理解～而且耗时太长.电脑辅助系统电脑辅助系统根据实际营业额计算收益工时～并制作建议条线图。

南昌肯德基有限公司人力资源案例分析第七组人力状况一、团队名称：非常男女二、团队口号：非常的男生，总不缺少奇思妙想；非常的女生，总不缺少细心与沉稳；当非常的男生遇上了非常的女生，就造就了我们这掌管一切的非常男女组合。

三、小组成员（11人）组长：职责：根据组员实际能力分配任务，并做好人力调适，及时通知和下达安排；调解好成员内部矛盾，增强团队凝聚力；把握任务进度，修改各章节并最终定稿组员：职责：完成各自任务，相互之间资源共享和交流合作；增强集体荣誉感和责任感；努力争取为团队获得更多的荣誉；遵守组织纪律和内部成员认同的潜在法则四、小组分工第一章：第二章：第三章：第四章：第五章：分析评价：五、统筹整体排版：整体修改：整体校稿：后记：本次案例分析经过大家的努力，采取现实考察、电话联系和网上搜集资料的方式完成，虽然有些资料并不完整，但是大家都认真对待，才有如此的成果。

通过调查，并分析总结了肯德基人力资源制度的一些问题。

目录第一章肯德基组织概况介绍 (6)一、公司基本资料 (6)二、人力资源概况 (7)第二章肯德基的招聘制度 (9)一、招聘计划 (9)二、招聘计划的原则 (10)三、岗位分析 (10)四、餐厅人员权责分布 (23)五、招聘渠道 (23)六、招聘录取基本条件要求、流程、标准 (25)七、招聘方法 (27)八、招聘人员的原则 (29)九、选拔和录用 (30)十、评估 (33)第三章肯德基的培训制度 (35)一、培训需求分析 (35)二、培训对象及方法的分析 (38)三、培训组织与实施分析 (40)四、培训效果评估分析 (41)第四章肯德基的绩效管理制度 (44)一、绩效管理的概念 (44)二、绩效管理的目的 (44)三、适用范围 (45)四、绩效管理的原则 (45)五、绩效考核 (45)第五章肯德基的薪酬管理制度 (53)一、考核目的 (53)二、考核原则 (54)三、适用范围 (54)四、业绩考核 (55)五、考评组织 (55)六、薪酬构成 (55)第一章肯德基组织概况介绍一、公司基本资料肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC,是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。

KFC肯德基人力资源规划一.规划时刻段:2010 年-2011 年二.规划达到目标：1、日常人力资源聘请与配置。

2、推行薪酬治理，完善职员薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。

3、充分考虑职员福利，做好职员鼓舞工作，建立内部升迁制度，做好职员职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

4、参考先进企业的绩效考评方法，实现绩效评判体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。

从而提高绩效考核的权威性、有效性。

5、大力加强职员岗位知识、技能和素养培训，加大内部人才开发力度。

建设一支训练有素，运作灵活的劳动者队伍，增强企业适应未知环境的能力。

6、建立内部纵向、横向沟通机制，调动企业所有职员的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。

集思广益，为企业进展服务。

7、做好人员流淌率的操纵与劳资关系、纠纷的预见与处理。

既保证职员合法权益，乂爱护企业的形象和全然利益。

8、进一步完善每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证企业的运营在既有的组织架构中运行。

9、有效地操纵企业人工成本，提高企业经济效益。

三.目前情形分析：肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11, 000多家的餐厅。

这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯徳基为标志的快餐厅。

□前肯德基在全国共有职员50,000多名，餐厅及公司各职能治理人员5, 500 多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了职员100%的本地化。

在近16年的进展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的治理人员，公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训打算。

这些培训不仅关心职员提高工作技能，同时还丰富和完善职员自身的知识结构和个性进展。

许多有志青年在肯德基成长，成为企业杰出的治理人才。

麦当劳的培训在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。

“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？认定训练利益对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ｉｆｗｅ＇ｒｅｇｏｉｎｇｔｏｇｏａｎｙｗｈｅｒｅ ｗｅ＇ｖｅｇｏｔｔｏｈａｖｅｓｏｍｅｔａｌｅｎｔ．ＡｎｄＩ＇ｍｇｏｉｎｇｔｏｐｕｔｍｙｍｏｎｅｙｉｎｔｏｔａｌｅｎｔ．”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Ｃａｓｈｔｈｅｙｃａｎｇｅｔ ｔａｌｅｎｔｙｏｕｈａｖｅｔｏｄｅｖｅｌｏｐ．”钱跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）却是不可能的，所以必须花心思去发展。

在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。

第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。

第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。

第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。

第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。

训练不只是课程和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程 ｔｒａｉｎｉｎｇｅｖｅｎｔ 。

它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。