关于我国企业发展战略问题的深入思考

会为先导 ， 什么挣钱做什 么， 成长为大型的多元化 企业 往往 集团 。与 “ 机会经营者” 同， 产品经 营者 ” 不 “ 的起 点是一个
明确 的产 品和行业。在计划 经济 向市 场经 济转轨 的 阶段 ， 我 国市 场出现了大量 的空 白点 ， 这些 市场 空 白点极少 存在 竞争 。最初 的短缺经济为“ 品经营 者” 过生 存 阶段 、 产 度 获 得原 始积累提供 了良好 的环境 。而随 着经济 的快 速 发展 ， 原先 的空白点变成 了利润丰厚 的市场 空间 ， 产 品经 营者 ” “ 由于 占据 了先发优势 ， 成了强有 力的行业地位 ， 形 从而成 为 大赢 家。“ 品经 营者 ” 产 的快速 成 长直接 得 益 于我 国市 场 需求 的爆 炸式发展 。较大行业 的“ 品经 营者 ” 都 是专业 产 ，
管理 ，１ ２ 世纪 以后 的关键 在 战略 。当前 ， 业发 展 战略抉 企
经结 束 ， 而行业 的竞 争却越 来越 激烈 。经 过二 十多年 的 开
拓， 越来越多 的“ 品经 营者 ” 产 发现 ， 有 的核心业 务 已经 原 做到了极 限。这些企业 必须寻 找新 的主业 和新 的增长 点 ，
先的地位 ， 需要更高层次 的创新能 力、 系统 的管理能 力和组
织架 构的搭建 能力 。企业 必须 真正抓 住客户 ， 客户 创造 为 价值 ， 才能创造属于 自己的机会并引领市场。为此 ， 企业必
须具备 战略思考能力 ， 出既符合 自 做 身条件 、 又适应 环境需 要的选择 。战略决策能力在新一轮 的竞争 中将起到 举足轻 重的作用 ， 战略 才能帮 助企业 解决长 期发展 的根 本 问 只有
择是企 业管理的重 中之重 ， 事关企业 的发展方向 ， 事关企业
的前 途 命 运 。
一
这也就是现实意义上的 “ 二次 创业 ” 。然 而 ， 由于市 场空 白
点越来越少 ， 行业 进入壁 垒越来 越 高。企业进 入一个 新 行
、
我 国企业的发展历程与能力要求
纵观近 ３ 年来 我国本土企业 成长 的轨迹 ， ０ 从总体 上可
第３ ｌ卷 第 ３期
２ ０ １１ 年 ３ ，
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Ｖｏ ． １ ３１， ． Ｎｏ ３ Ｍａ ． ０１ ｒ２ １
Ｊ ｕ ｎ ｌｏ ａ ｎ ｎ ｌ ｅ ｏ ｒ ａ ｆＸｉｎ ｉ Ｒ ＵＩＹ ｔ ｉ
文 章编 号 ：０ ６—５ ４ （０ １ ０ ０ １ ０ １０ ３ ２ ２ １ ）３－ ０ ８－ ３
大的变化 ， 的首选方案是仿效 自己过 去辉煌 的成功 ， 企业 实 际上就是跟着 自己的经验 走 ， 就没有 充分 考虑 到市场 的 这
变化 ， 这样就必然造成这样 的后果 ： 当环境竞争要求企 业发 生 变化时 ， 企业往往不 能做到 。必将导 致企 业落 后于竞 争 对 手。这 已被近年来很 多企业的经 营实践所检验 。没有 长 远的考虑 ， 没有应变的能力 ， 往会失一招败全局 。 往
目标 。
部弱点的全面科学分析 与科学 论证 的基础 上 ， 而是 喜欢走 “ 东施效颦 ” 的捷径 。看 到别 的行业 、 的企 业的战 略获得 别 成功 ， 便盲 目跟 风。因为每个企业有 自己的特点 ， 它的产 品
有 自己的特点 ， 的核 心竞 争优势 是不 一样 的。在企 业行 它 为表现方面 ， 在企业进入新产业 的问题上 缺乏 独立 的判 断 ， 热衷于紧跟大势 ， 人云亦云 。同时 ， 无论企业 内外发 生了多
关 于 我 国企 业 发 展 战略 问题 的 深 入 思 考
孥 柄
（． １ 安徽师范大学 国旅 学院， 安徽 芜湖 ２ １０ ； ４０３ ２ 淮北职业技术学院 机 电工程 系， ． 安徽 淮北 ２５０ ） ３００
摘
要 ： 着我 国市场环境逐步规 范， 随 经济增 长速度 趋于平缓 ， 企业将在 新的 生存环境 下 面临更加激 烈竞 争的严
峻挑 战。企业要在 新的形势下更好地发展 ， 关键 是要 有科 学合理的战略规 划。企业如 果不重视 战略规 划 ， 失去 将
其发展 的潜力和前途。 关键 词 ： 业； 企 发展 战 略 ； 问题 ； 法 方
中图分类号 ：４ ３２ Ｆ ２ ． 企业 发展战略是指企业在激烈的市场竞争 中为了求得 生存 和发展所 制定 的总体谋划 。改 革开 放 以来 ， 随着 国内 外环境 发生重大而深刻 的变化 ， 国企业发 展关 注 的重心 我
二、 国企 业发 展战略存在的主要 问题 我 企业 发展战略形成 的过程 一般包 括三个 环节 ： 定过 制 程、 实施过程 、 以及 评价监督反馈过程 。我 国企业经 常会 出
现一些不好 的现象 和误 区 ： 在企业 战略制定 过程 中出现无
范， 意味着 由政策变化等 因素所带来 的“ 机会 ” 将越 来越难 以寻觅 。利用 运作手腕进行 资源整 合 ， 过寻 觅机会 进行 通
不坠毁 ， 也不无耗尽燃料之虞 ” 。随着 国有经济战略性重组 的逐步推进 ， 产业结构的调整和优化力度 的不 断加大 ， 以及
市场结构 的细分化 、 多样化 ， 企业 面临着前 所未有 的战略危 机 。市场竞争 的优胜劣 汰 ， 业广 泛的 并购 重组使 得企业 企 的经 营范 围、 组织规模 、 产品结 构 、 市场 范 围等不 可避免 地 发生 了重大 的改变 。同时 ， 由于跨国公司进入我 国市场 ， 采
以归于两类 ： 一类可称为“ 机会 经营者 ” 另一 类称 为“ ， 产品 经营者 ” 机会经营者 ” 。“ 所擅 长的是把握 我 国改革开 放 中 的每一个先 机 ， 寻求 由于宏观 环境和市 场 的剧烈 变化 所带 来的机遇 ， 整合资源 ， 获得跳跃式发展。 由于这类企业 以机
业的第一时间 ， 就会遇到竞争对手 的强大狙击 ， 的突破 口 新
很难找到 。
我国市场发展 的不 同阶段对 企业 主要 能力的要求 也不
同。２ 世纪 ８ 年代 改革开放的初期 ， ０ ０ 企业追 求 的是“ 买 好
卖 ” 就是抓住市场某个 空缺获取一次性的暴利。企 业生存 ，
发展最需要 的是 “ 关 系、 资源 ” 拉 找 的能 力。２ ０世纪 ９ ０年
题。
随着市 场 环境 逐步 规范 、 长速 度 渐趋平 缓 ， 论 是 增 无 “ 机会 经营者 ” 是“ 还 产品经营者” 它们都 走到 了一个 十字 ， 路 口。如何 充分利用多年 的积 累， 在新 的生存 环境下 获得
下一轮 的发展 ， 当前 我 国本士 企业 所 面 临 的严 峻挑 战 。 是 对于众多 的“ 机会经 营者 ” 说 ， 来 市场环 境 的逐 步成 熟和规
战略现象 、 模仿现象、 计划代替战略现象。在战略实施过程
中， 会有一些用 管理 工 具取 代 战 略现象 、 旧结 构新 战 略现
・ 收 稿 日期 ：０ １— １～２ ２１ ０ ０
第３ 期
李
柯
关于我 国企业发展战略 问题的深入思考
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象、 人才匮乏 的现象 、 忽东忽西现象 。在战略评价反 馈过程
文献标识码 ： Ａ 套利将变得越 来越 困难 。习惯了经营机会的企业家们 找不 着真正属 于 自己的核心 竞争力 ， 只好 继续在 机会 导 向的 圈
子中打转 。对 于“ 品经 营者 ” 说 ， 产 来 市场 的爆 炸性增 长 已
也不 同。２ 世 纪 ８ 年代 的关键在 生产 ， 年 代 的关键在 ０ ０ ９ ０
等重要部 门的人员也往往 是这样一种情 况。所 以我们觉得
（ ） 一 企业 战略 制定 中常见的问题 １无 战略现象 。我 国很 多 民营高科 技企 业 ， ． 特别 是规 模较小 的企业 ， 疲于应对市场和 日常业务 ， 缺乏对未 来谋划 的意识 ， 只顾 当前 不管 明天 。为 数不 少 的企业 Ｃ Ｏ声称 ： Ｅ 因为企业外部环境 变化非 常快速 ， 计划 赶不上 变化 。企 业 制定 战略白费功 ， 有没有战略管理不重要 ， 重要 的是 能对变 化作 出反应 ， 没有必要想得那么远考虑得 那么多。其实 ， 正 如美 国著名未 来学 家阿尔温 ・ 托夫勒所说 ： 没有战略的企 “ 业， 就象一架迷失 了方 向且在险恶气候 中飞行 的飞机 ， 即使
中 ， 出现反应迟钝现象 、 会 本末倒置现象 。
改变 ， 而企业 的组 织结构却 是缓 慢变化 甚至 一成 不变 。这 往往致使企业 的现行结构变成无效 ， 其典型的症状包 括 ： 过 多 的管理层次 ， 多的人参加过多的会议 ， 多的精力被用 过 过 于解决部门 间的 冲突 ， 控制范围过于广大 ， 许多 目标 都不 能 得到有效的实现 。企业 战略制定 得很 好 ， 如果不 进行 有 效 的组织保证 的话 ， 也是难以实现的。 ２ 人才 匮乏的现象 。在战 略实施 的过程 中， ． 企业战略 与人才匮乏 的矛盾 ， 企业往 往要 到战略实施 时才 会更 加真 切地意识到 ： 对实施新 战略所 需要 的人才 和技能 的估 计是 如此的不足。有些企业简单地认为 ： 只要有足够 的资金 ， 企 业便无 所不能 ， 企业扩 张就可心想事成 ， 尤其是在经过 一段 高速成 长期 ， 企业有 了相当的资金积 累， 准备进行二次 创业 时， 实施跨行业经 营战略时 ， 由于 目标的远大 、 战略的宏伟 ， 企 业一时难 以网罗足 够的人才 ， 于是 便出现 企业普 遍存 在 的现象—— 赶鸭子上架 ， 即将管理能力 ， 技术 水平 明显不 够 的人员 推上 实 施新 战略 的重 要 岗位 。不 仅经 营 管理 者 如 此， 技术研究 、 品开发 、 产 市场 营销 、 财务管 理 、 信息 管理 等
３ 忽东忽西现象 。短期利益与长期利益 的矛盾 。经常 ． 会 出现这样一种情况 ： 营者在 制定 战略时 ， 想坚定 、 经 思 专 注， 但没过 多久 。 就见 异思迁 。原先 的战略被抛 在脑 后 ， 企 业被短期利益所左右 ， 企业经营变成了游击 队 ， 打一枪 换一 个地方 ， 往往会 在运动 中最后消 灭 了 自己。随着 企业 内外 环境发生的变化 ， 企业 战略固然需要调整和发展 ， 但这 并不 等于离开战略去闹革命 ， 企业 战略一旦要付诸实施 ， 企业 就 必须立足长远 ， 必须 专注于把资源集中在既定 的战略上 ， 培 养信心竞 争力 ， 开发核心竞争产 品。唯有如此 ， 企业才 能获 得长久的效益 ， 真正做大 做强 。 （ ） 三 企业 战略评价反馈中常见的问题 １ 反应 迟钝 现 象。这是 我 国企 业在 战略 评价 中 的现 ． 象。其 实不管企业在战略制定时考虑得如何周到 、 周详 ， 由 于市场 环境 的瞬息万变 ， 总会感到变化大于计划 。客观地 、 高效地对正 在实施的 战略进行评 价 ， 据此 采取相 应 的行 并