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国有企业薪酬激励方案导语：按照企业所有者国有与非国有的性质,我国的企业可以分为两大类,即国有(包括国有控股)企业和非国有企业，国有企业经营者薪酬激励的主要问题。
下面为你的国有企业薪酬激励方案，希望对你有所帮助！国有企业是我国的经济支柱，是国民经济发展的依靠力量，国有企业的生存和发展状况，与社会发展息息相关。
因此，促进国有企业薪酬管理改革，加快国有企业经济增长方式的转型具有重要的意义，尽管我国已经相继出台了很多关于国有企业薪资的管理规定和制度，也建立了相关的法律法规，但国有企业薪酬管理还是存在一些弊端，这些问题亟需改善，进而提高国有企业的核心竞争力，通过提升薪酬管理手段，加强企业文化建设，促进员工合作，提高企业的凝聚力与竞争力，实现企业的可持续发展。
薪酬及其体系概述薪酬是指员工对组织或企业提供劳动而得到的报酬，包括员工完成工作得到的奖励。
它不但包括直接薪酬与间接薪酬，一些是货币体现，一些可以是实物，包括宽敞舒适的办公室、组织内部关系、参与决策权利、工作的成就感、发展机会等深刻的内容。
从功能的角度出发，薪酬具有的特点：一是补偿功能。
薪酬是对员工提供服务的回报。
二是激励功能。
企业的薪酬制度和员工的薪酬会影响员工的工作质量、学习新技能的积极性。
三是调解功能。
薪酬可调节劳动力的配置，调整劳动力素质结构。
四是效益功能。
薪酬的前期投入带来后期的效益。
薪酬体系是指员工从企业得到的薪酬组合构成，薪酬体系包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、福利、津贴等内容。
薪酬管理体系的建立可以提高薪酬的质量，同时扩大后的薪酬内容，可以帮助企业和员工建立起和谐的关系，让员工切实感受到自己的付出有所回报，享受薪酬制度带来的喜悦。
国有企业薪酬管理存在的问题1.薪酬不能真实反映岗位的价值在部分国有企业中，部分员工的工资水平与市场劳动力的价位不符，在国有企业薪酬制定中，身份是薪资定立的一种依据。
很多国有企业将进入单位的时间顺序作为薪酬高低的关键，而不太注重能力和技能表现，这导致部分国有企业员工凭工作年限获得较高薪酬，一些年纪大的老员工凭借工龄取得较多工资，导致一些员工恃宠而骄，工作积极性大打折扣，而很多能力强、素质高的年轻人才反而工资较低，使得他们觉得不公平，这种分配方式会影响企业员工的积极性，不利于企业留住人才，使企业管理工作效率不高。
国有企业薪酬体系设计方案目录：1、国有企业薪酬体系设计方案2、高科技企业薪酬体系设计方案国有企业薪酬体系设计方案第一章总则第一条为落实《XX国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。
第二条本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）。
第三条本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人；所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体；所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。
第四条企业薪酬管理应当遵循以下基本原则：（一）贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理；（二）坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。
（三）坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。
（四）坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。
（五）建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。
第二章企业负责人薪酬的构成和确定办法第五条企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。
第六条薪酬的确定办法：（一）基本年薪企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。
管理及其他M anagement and other国有企业推行职业经理人制度薪酬激励机制研究刘九青，彭 鹏（有色金属工业人才中心，北京 100048）摘 要：薪酬激励机制设计是国有企业推行职业经理人制度的核心问题。
本文聚焦以市场化机制促进实现组织绩效提升，应用定性研究和逻辑分析的方法，提出职业经理人“高收入=高风险+高业绩”的基本原则，阐释了职业风险性、契约化管理、差异化薪酬三者之间关系，强调在提升职业风险性方面要做到“两个坚持”，在加强契约化管理和健全考核体系方面要做到“四个强化”，在实施差异化薪酬方面要做到“五个差异”，同时应当在薪酬体系转轨中给予职业经理人适当比例的风险溢价。
关键词：国有企业；薪酬；机制中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：11-5004（2021）03-0120-2在国有企业酝酿建立职业经理人制度肇始于2002年，中办、国办印发的《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》初步提出探索与制定职业经理人资质评价体系。
此后，各级国资监管机构开展了若干政策和案例研究。
2013年，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》正式提出建立国有企业职业经理人制度。
2015年，《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》出台以后，国有企业试点推行职业经理人制度的方向逐步清晰。
2020年2月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，提出“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的“四化”原则，要求现有经理层成员竞聘职业经理人必须承诺“转身份”，为“双百企业”乃至全国国有企业推行职业经理人制度提供了权威、系统、有针对性的政策指导。
有色金属行业部分国有企业积极探索推行职业经理人制度，探索将原有经理层成员转为真正市场化的职业经理人。
不过，在推行职业经理人制度的转轨过程中，如何改革经理层成员原有薪酬体系和管理机制，科学设计实施与职业经理人制度相匹配的市场化薪酬激励机制，从而既有效激励现有经理层成员转为职业经理人，又避免出现“转身份拿高薪、但企业和个人业绩没有增长”的现象，值得深入分析研究。
薪酬对民营企业职业经理人激励的作用机理1。
薪酬能激发并满足需求根据马斯洛的需要层次理论,薪酬既是对职业经理人过去努力工作成绩的肯定和补偿,也是对未来努力工作所能取得的报酬的预期，能激励其在将来努力工作。
薪酬通过满足经理人的需要,来激发其努力工作的欲望.。
在职业经理人的心目中，薪酬不单单是自己的劳动所得，它在一定程度上还代表了职业经理人自身的价值和对其工作的认同,甚至还代表了他们的个人能力、品行和发展的前景。
高层次需求的许多成分比如归属感、地位、尊重、个人的自我实现等一般需要高水平的薪酬作为支撑,薪酬对那些追求高层次需求的职业经理人具有无可咨代的激励作用。
因此,薪酬激励能从多角度激发职业经理人的工作欲望，成为经理人努力工作的主要动力.2.薪酬向经理人传递激励信息根据期望理论中对绩效一奖酬的相关性研究表明,薪酬实际上代表了企业向经理人传递的一种特别强烈、明确的信号，通过这种信号,让经理人了解什么样的行为、态度以及业绩是受到企业所有者鼓励的，是对企业有贡献的,从而引导经理人的行为和态度以及最终的绩效都朝着企业股东所期望的方向发展。
因此我们不难发现，薪酬所传递的激励信息能够直接影响经理人对企业的付出和贡献.同样，不合理和不公正的薪酬也会导致职业经理人采用不利于企业长期利益的行为，从而导致企业代理管理目标难以实现。
3.薪酬与组织利益挂钩以实现激励以委托代理的相关理论为根据,委托人追求的主要目标是资本收益的最大化，并最终实现对价值最大化的追求。
而代理人则追求最高的货币收入以及其他的隐性收入。
个人财富的积累与激励效果是正相关的,个人财富追求的不同,会对同样的激励方式产生不同的反应。
当个人积累财富的愿望与激励的目标及方式一致的时候,激励就能够产生最大的效果。
国有企业市场化项目薪酬激励机制的构建一、国有企业传统薪酬激励机制在市场化方面的不足之处大部分国有企业员工薪酬水平往往延续以往的薪酬管理制度来定岗定薪，较多实行的依旧是传统的按岗位、工龄、职称、技能等级等因素评定薪酬的方式，员工“论资排辈”“熬工龄”的现象较多，员工的个人贡献与收入联系不紧密，薪酬对员工个人价值、工作业绩和岗位价值的激励性不强，不同程度地存在平均主义，企业内部缺乏利益共享机制，员工薪酬水平与企业经营指标相关性较低。
薪酬分配体系中依然较为注重薪酬标准与行政职务、岗位重要性及个人资历的关联，个人工作业绩及工作完成情况关联较小且评估比较粗放，考核内容多注重工作量、完成情况、出勤情况等，对员工工作态度、创造力、工作难度等难以量化的内容没有科学的评判标准，造成员工真实的绩效情况和劳动付出难以如实反映。
二、市场化管理项目薪酬激励机制的构建（一）指导思想根据国有企业现有制度规定和市场化改革的发展方向，以价值创造为核心，强化薪酬管理的激励导向功能，构建市场化薪酬激励方案，充分调动职工积极性，促进非市场化项目主动对标市场化激励指标，加快推进企业市场化改革和项目经营效益。
（二）基本原则1.坚持推进市场化改革；坚持目标积极可行；坚持激励约束并举、强化激励的原则；坚持员工绩效与业绩紧密联系，职工薪酬与效益挂钩原则。
2.以企业内部市场为基础，强化激励企业外部市场；以计划、合同为标准，强化激励产值增长；以效益贡献为核心，强化激励效率提升；以责权利落实为关键，强化激励项目经理。
（三）项目薪酬总额激励机制各项目进行独立核算，建立项目薪酬总额核定和激励机制，在基本薪酬总额的基础上设置弹性空间。
综合考量项目规模情况、市场对标情况、经营业绩情况，同时充分考虑企业整体薪酬波动情况，确定项目总体薪酬额度。
建立与项目承包指标体系相对于的薪酬总额调控机制，薪酬总额与经营业绩联动，经营业绩指标超额完成，薪酬总额在原基础上按比例核增，未完成经营业绩指标，薪酬总额在原基础上按比例核减。
国企集团公司职业经理人薪酬管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限公司（简称“公司”）职业经理人的薪酬管理，充分发挥薪酬分配的激励杠杆作用，建立兼具内部公平性和外部竞争性的分配机制,提升公司市场竞争力和发展引领力，根据国企改革有关文件精神，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称职业经理人是指通过市场化选聘的公司本部经营层成员，包括公司总经理、副总经理。
第三条基本原则（一）坚持市场导向原则。
在充分考虑公司经营业绩情况和市场薪酬水平的前提下，进行薪酬水平定位，确保职业经理人薪酬的市场竞争性。
（二）坚持内部公平原则。
建立职业经理人基于岗位、能力和绩效的薪酬体系，坚持效率优先，合理拉开薪酬差距, 提升内部公平性。
（三）坚持业绩导向原则。
职业经理人薪酬与绩效考核结果挂钩，业绩升薪酬升，业绩降薪酬降，充分调动职业经理人的积极性和创造性。
（四）坚持短期与中长期激励相结合原则。
促使职业经理人个人利益与公司长远健康发展紧密联系，形成公司和职业经理人利益共同体，建立短期与中长期相结合的长效机制。
第二章管理机构及职责第四条公司党委会负责前置审议职业经理人薪酬管理相关方案或制度，以及日常管理和动态监督工作。
第五条公司董事会是职业经理人薪酬管理的决策机构, 负责审定职业经理人薪酬管理制度；负责审定薪酬核定结果等相关事项; 负责监督职业经理人薪酬制度的执行结果等。
第六条公司董事会薪酬与考核委员会是职业经理人薪酬管理的决策支持机构，负责拟定职业经理人薪酬管理办法或方案；向董事会提出公司职业经理人的薪酬兑现建议；根据董事会授权开展薪酬管理等相关工作。
第三章薪酬水平与结构第七条薪酬水平确定职业经理人薪酬以市场为核心、业绩为导向，短期与中长期激励相结合，效率优先、兼顾公平，合理拉开薪酬差距。
聘任期结束后，根据市场薪酬实践，并结合经营业绩考核达成情况，由公司董事会综合考虑决定对职业经理人薪酬总水平进行动态调整与否。
第八条薪酬结构职业经理人薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励等构j∣⅛°（一）薪酬总水平职业经理人的薪酬总水平（基本年薪+绩效年薪+年化任期激励收入）在同行业中，选取企业规模相当、职位相当、业绩相近的经营管理人员作为外部对标样本,根据行业经营特点选取有代表性的考核指标，进行业绩和薪酬双对标，在统筹考虑公司内部薪酬分配关系基础上，依据本条规定的薪酬总水平确定方法合理确定。
国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究【摘要】随着世界一体化进程的加快，国外企业大举进入我国,我国企业面临着越来越激烈的竞争压力。
作为国民经济的支柱产业,我国国有企业受到的冲击最大.当今企业之间的竞争，已经从资本、技术的竞争过渡到人才的竞争，职业经理人作为国有企业发展战略的制定者和实施者,其人力资源水平直接决定了国有企业的生存和发展。
事实证明,实施绩效考核和薪酬激励是提高国企职业经理人素质的有效手段，本文对此进行了探讨。
【关键词】职业经理人国有企业绩效考核薪酬激励一、前言职业经理人是现代企业制度的产物,属于人力资源的范畴。
他们掌控着大量的企业资源,具有丰富的管理经验和较高的学识，他们是市场经济发展的有力推动者和支持者，代表着先进企业制度和生产力的发展方向。
这个阶层是一个特殊的群体，他们并不拥有企业，却是企业制度的制定者和实施者。
作为企业的高层管理人员，他们的自身素质、能力、工作表现等直接关乎一个企业发展的成败。
然而，与发达国家职业经理人队伍比较稳定的情况不同,我国国有企业的职业经理人跳槽问题比较突出,这实际反映出国企职业经理人绩效和激励机制的问题。
一个有效的绩效和激励机制可以极大的提高职业经理人的工作积极性和主动性，充分发挥人力资源的潜力，带领企业不断发展壮大.同样，一个无效的绩效和激励机制将大大挫伤职业经理人的工作意愿和工作效率,不利于企业的长远发展。
近年来我国不断尝试职业经理人的绩效和激励机制,年薪制、股票期权等各项配套措施不断完善，但与国际成熟国家相比，我国国有企业职业经理人绩效和激励机制依然存在诸多问题，这是一个值得我们深思的话题.二、国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励存在的问题（一）绩效考核存在的问题1.考核的指标过于粗略.国有企业职业经理人职责较多，涉及到企业的方方面面.因此对其绩效考核的评价指标应该尽可能的反映出职业经理人的所有业绩和表现。
但从目前看，一些企业对职业经理人的考核指标过于简单，注重眼前利益、忽视长远利益,注重企业当前的规模、产值、盈利能力等，忽略了企业长远发展的可持续性,这样的评价指标无法反映出职业经理人的全部表现,也容易造成职业经理人的短视行为.一些企业则是矫枉过正，为职业经理人设置了过多的评价指标，很多指标无法进行有效量化,同样影响业绩考核对经理人应有的激励约束作用。
职业经理人如何设计薪酬福利体系职业经理人如何设计薪酬福利体系薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成?一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬福利体系很复杂，主要包括五个方面：工资体系、奖励体系、福利体系、股权期权、激励体系。
让大家认识薪酬福利体系的基本框架，就是要了解如何运用公司现行的薪酬福利政策。
一、薪酬福利体系的理论依据什么是“3P”理论?在薪酬福利体系当中，有一个非常著名的理论依据，叫“3P”理论，就是指不同的企业有三种不同的支付薪酬的方法：第一个“P”叫以岗定薪，为岗位付酬。
大多数公司都是采用这个方法，不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。
一个硕士生来公司开车，也只是拿司机的薪水。
第二个“P”以业绩定薪，为业绩付酬。
我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，公司就付给你多少钱。
这个方法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。
第三个“P”是以能力来定薪，为能力付酬。
所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。
这个方法在国内某些企业也在用。
“3P”理论的基础是什么?3P理论是最基本的薪酬理论，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的价值分配理念，一定是基于公司高层管理者的价值理念：高层管理者认为应该怎样付给员工工资，公司就怎么付。
有些公司老总认为市场总监是最重要的岗位，他付给市场总监的工资就有可能高于其他部门总监。
国外很多公司，把CHO——首席人事官，人力资源总监这样的岗位放在最重要的地位，工资比任何总监的工资都高。
企业价值理念的不同，说到底是企业家的价值理念不同，会导致企业在定薪酬的时候差异很大。
谁创造了价值?一个企业的价值创造的源泉决定它的价值分配理念。
结论就是在一家企业当中，谁创造了价值，谁就会成为企业中一个非常重要的角色。
现实就是承认创造的因素。
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市场部薪酬考核方案市场部薪酬与激励方案嗨，大家好！今天我要给大家分享的是一份关于市场部薪酬考核与激励方案的详细规划。
咱们就直接进入主题吧！一、薪酬结构设计薪酬结构是激励员工的核心。
市场部薪酬主要包括基本工资、绩效奖金、提成和福利四大部分。
1.基本工资基本工资根据员工的岗位、工作经验和学历等因素来设定。
岗位越高，工资越高；工作经验丰富，工资也相应提高。
这里就不详细列举每个岗位的基本工资标准了，大家可以根据实际情况来制定。
2.绩效奖金绩效奖金主要根据员工的绩效表现来发放。
我们可以设定每月、每季度和年度绩效奖金。
每月绩效奖金根据当月完成的工作任务和业绩来评定，每季度和年度绩效奖金则根据整个季度的业绩和年度总业绩来评定。
3.提成4.福利福利主要包括五险一金、带薪年假、节日礼品、员工体检等。
这些福利不仅能提高员工的幸福感，还能增强员工的归属感。
二、考核指标设计1.业务指标业务指标是衡量市场部员工工作业绩的关键。
主要包括：新客户开发数量、客户满意度、业务增长率等。
2.工作态度指标工作态度指标主要包括：工作积极性、团队协作、责任心等。
这些指标可以反映员工的工作态度和团队精神。
3.个人能力指标个人能力指标包括：沟通能力、协调能力、创新能力等。
这些指标可以衡量员工在市场工作中的综合能力。
三、激励机制设计1.奖金激励奖金激励是最直接的激励方式。
对于业绩优秀的员工，可以给予一定的奖金奖励。
还可以设立季度奖金、年度奖金等，以表彰员工的突出贡献。
2.晋升激励晋升激励是激发员工积极性的重要手段。
我们可以设立明确的晋升通道，让员工看到自己的职业发展前景。
晋升条件可以包括：业绩、工龄、个人能力等。
3.培训激励培训激励可以让员工感受到公司对他们的关爱。
我们可以定期组织内部培训、外部培训等，提升员工的综合素质。
4.环境激励环境激励主要包括：优化办公环境、提供丰富的员工活动、设立员工休息区等。
这些举措可以让员工在愉悦的环境中工作，提高工作效率。
