国有企业薪酬体系设计案例

国有企业薪酬设计方案国有企业薪酬设计方案随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。

以下是XX整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。

企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。

因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。

员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。

职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。

调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。

同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。

而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。

但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。

薪酬调整案例篇一：薪酬体系改革案例背景介绍：A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。

公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。

公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。

公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。

205年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。

目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。

随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。

为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。

因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。

薪酬体系改革过程：按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。

员工薪酬管理制度第一章总则第一条目的为建立与现代企业管理相适应的薪酬分配制度，进一步加强集团有限责任公司（以下简称“集团”）薪酬体系管理，规范集团员工收入分配，利用薪酬制度进一步调动员工的积极性、能动性和创造性，根据国家相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。

第二条适用范围（一）本制度适用于集团本部员工。

（二）本制度对集团急需的紧缺性、专业性、稀缺性特殊人才，原则上可以适用，也可协商工资薪酬，其薪酬水平以及考核评价等具体标准按照协议内容或相关约定处理。

第三条基本原则（一）坚持战略导向的原则。

薪酬管理体系的结构设计、调整、优化与完善要以集团整体发展战略为导向，促进其战略目标的实现和可持续发展。

（二）坚持按劳分配的原则。

根据集团公司效益、员工的业绩贡献，合理拉开薪酬差距，使薪酬分配真正向能力强、贡献大、责任大的岗位适当倾斜。

（三）坚持公平性原则。

薪酬定级和调整要充分考虑集团的发展历史、运营现状以及未来规划，逐步向多元化、竞争性薪酬管理体制平稳过渡，实现薪酬管理的内外部公平。

（四）坚持动态管理的原则。

根据外部劳动力市场价格变动、国家政策调整以及CPI等增长性指数调整，有效结合集团绩效管理、培训管理等激励性管理制度，建立员工薪酬增长调节机制，稳步提高个人收入，发挥薪酬分配的激励作用，充分调动员工的主观能动性，增强其就业风险意识和成长动力。

第二章薪酬模式与结构第四条年功序列工资制该模式主要以员工工龄、学历、职称等要素为主，同时兼顾员工岗位性质差异、岗位价值差异、用工形式差异等因素。

第五条薪酬结构薪酬构成由基本工资、岗位工资、绩效工资和福利津贴四部分构成，薪酬总额=基本工资+岗位工资+绩效工资＋福利津贴。

基本工资：保障性质。

为员工的基本保障性收入，根据社会最低生活保障费以及学历、职称、工龄等因素确定：基本工资 = 基本生活费 + 学历工资 + 职称工资 + 工龄工资。

基本工资在薪酬结构中属于固定部分。

国有企业薪酬体系设计方案目录：1、国有企业薪酬体系设计方案2、高科技企业薪酬体系设计方案国有企业薪酬体系设计方案第一章总则第一条为落实《XX国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。

第二条本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）。

第三条本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人；所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体；所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。

第四条企业薪酬管理应当遵循以下基本原则：（一）贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理；（二）坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。

（三）坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。

（四）坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。

（五）建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

第二章企业负责人薪酬的构成和确定办法第五条企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。

第六条薪酬的确定办法：（一）基本年薪企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。

国企薪酬设计方案现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。

这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。

基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。

下面以S集团为案例来进行详细分析。

S集团中层管理人员薪酬体系现状S集团有限公司成立于2008年5月29日。

是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。

目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。

S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。

近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。

S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。

近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。

目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：中层管理人员主要采取月薪制度。

其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。

技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。

国有企业薪酬分配制度改革案例
国有企业薪酬分配制度改革是一个复杂而且具有挑战性的议题，许多国家都进行了相关的改革。

以下是一些国有企业薪酬分配制度
改革的案例：
1. 中国国有企业薪酬改革，中国自改革开放以来，国有企业薪
酬分配制度一直备受关注。

近年来，中国国有企业开始实行以绩效
为导向的薪酬分配制度改革，强调员工的工作表现和贡献，以此来
激励员工提高工作效率和创造价值。

2. 英国国有企业薪酬改革，英国国有企业在20世纪90年代进
行了一场薪酬分配制度改革，主要是为了提高效率和降低成本。

改
革的重点是建立更加灵活的薪酬结构，将工资与绩效挂钩，同时加
强对高管薪酬的监管，以确保薪酬合理和公平。

3. 挪威国有企业薪酬改革，挪威国有企业在近年来进行了一系
列薪酬分配制度改革，主要是为了提高员工的激励和创造力。

改革
的重点是建立更加灵活的薪酬结构，包括股权激励计划和长期绩效
奖励，以鼓励员工为企业创造更大的价值。

这些案例表明，国有企业薪酬分配制度改革是一个复杂而又具有挑战性的议题，需要综合考虑企业的特点、国家的法律法规以及员工的利益，以期实现公平、激励和效率的平衡。

国有企业的薪酬体系设计在国有企业中，薪酬体系的设计对于激发员工的工作积极性、提高企业竞争力至关重要。

一个合理科学的薪酬体系可以帮助企业吸引优秀人才、激励员工的工作表现、提升员工的满意度。

本文将探讨国有企业中的薪酬体系设计，着重讨论薪酬构成、薪酬制度和薪酬管理等方面。

一、薪酬构成1. 基本工资：基本工资是员工在企业工作期间所享受的固定薪资。

国有企业的基本工资应该与员工的岗位等级、工作经验和学历水平相匹配，既要保证员工的基本生活需求，又要与市场水平相协调。

2. 绩效工资：绩效工资是根据员工的工作表现和贡献程度来确定的。

国有企业可以设立明确的考核指标和绩效评价体系，根据员工在岗位工作中的表现，给予相应的绩效奖励，以激发员工积极性和创造力。

3. 奖金和津贴：国有企业还可以根据员工的特殊贡献或工作环境的特殊要求，设立奖金和津贴制度。

例如，根据员工的出色表现进行一次性奖励，或者给予特定工作岗位的津贴。

二、薪酬制度1. 灵活多样性：国有企业的薪酬制度应具备一定的灵活性和多样性。

根据企业发展阶段的差异、岗位职责的差异以及员工的个体差异，可以制定不同的薪酬政策和制度。

这样可以更好地满足员工的需求，提高薪酬体系的公平性和竞争力。

2. 公开透明性：国有企业的薪酬制度应该公开透明，充分向员工沟通和解释薪酬政策和标准，避免对薪酬存在的疑惑和不满。

同时，应建立相应的考核评价机制，确保薪酬分配的公正性和公平性。

3. 长期激励：国有企业薪酬制度中应注重长期激励机制的建立。

除了绩效工资和奖金等短期激励措施外，可以采取股权激励、期权激励等长期激励方式，使员工与企业的利益紧密相连，增加员工的忠诚度和长期稳定性。

三、薪酬管理1. 确立合理的薪酬范围：薪酬管理需要根据市场行情和企业实际情况确定合理的薪酬范围。

这样可以避免薪酬过高导致企业负担过重，也能够吸引和留住高素质人才。

2. 定期评估和调整：薪酬管理需要定期进行评估和调整，以适应企业发展和市场变化。