招聘技巧培训-PPT(精)

招聘技巧培训
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 招聘流程简介 • 面试技巧与注意事项 • 招聘渠道与策略 • 候选人筛选与评估 • 招聘团队建设与协作 • 招聘案例分享与经验总结
01 招聘流程简介
招聘需求分析
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确定招聘需求
根据组织发展计划和业务 需求，分析所需岗位和人 员数量。
安排合适的面试场所
选择一个安静、专业且无干扰的面试 场所，确保面试过程顺利进行。
测试应聘者的技术能力
对于技术岗位，提前准备相应的技术 测试任务，以评估应聘者的实际技术 水平。
面试中的技巧
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保持友好与专业
展现出友好、尊重和专业的态 度，建立良好的面试氛围。
有效倾听与观察
在应聘者回答问题时，认真倾 听，观察其表达、肢体语言和
分享与交流
鼓励团队成员分享自己的经验和心得，促进团队 共同成长。
激励与认可
设立激励机制，对团队成员的优秀表现给予认可 和奖励，提高团队士气。
06 招聘案例分享与 经验总结
成功招聘案例分享
成功招聘案例1
某公司通过精准定位和筛选，成功招聘到一位经验丰富且高度匹配的候选人，该候选人在入职后迅速融入团队， 为公司带来了显著业绩增长。
招聘失败案例2
某公司在招聘过程中，过于看重候选人的学历和经验，而忽略了其实际工作能力和适应能力，导致招 聘到一位无法快速融入团队和适应公司文化的候选人。
招聘经验总结与改进计划
经验总结1
在招聘过程中，要注重候选人 的潜力和适应性，而不仅仅是
学历和经验。
经验总结2
面试官需要具备专业的面试技 巧和筛选能力，以确保招聘到 符合公司文化和岗位要求的候 选人。

7 他是否有遭遇挫败后重新振作的印迹？
早期失败对后天人格的养成比早期成功同等甚至更重要！ 在性格成型期遭遇过财务或其他困难的， 三分之二在后期形成勇气主导性人格，表现出开拓与坚持精神；
对于创业公司来说，至关重要。
招聘技巧模板(PPT14页)
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8 他读过哪些书？
阅读发人深省！ 帮助一个人了解历史，实事动态，开阔思路，激发新思考。
你需要第二种人！
能量的给予者富于同情心、慷慨，她们是你要共事的人！
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3 面对一项任务，他是“反抗”or“行动”？
面对问题来临，
有些人接受任务时立即进入防守性、批评性状态， 另外一些人立刻开始行动、进入解决问题的模式。
你应该倾向于雇佣第二类人。
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1 他表述与倾听的时间比例是多少？
如果一个人表述与倾听的比例高于60%， 你应当思考下：
是这个人过于自大不愿意向他人学习？ 还是因为怯场导致的说话杂乱无章、漫无边际？
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2 能量“给予者”or“获取者”？
有一种人，时刻携带并散发着消极的能量， 还有一种人，身上总散发着正能量和乐观的情绪。
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俗话说：物以类聚，人以群分。
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6 他是何对待陌生人的 ？
观察一个人如何对待与自己素未谋面的人
——“出租车&服务生测试”；
看他是否表现出应有的大方与厚道，是平当交谈、漠视？ 还是恶语相向？

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3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名

背景调查
• 关于应聘者的诚信 • 提供给HR确定薪资，职位的参考信息
薪资确定
• 公司的薪资水平 • 市场水平，应聘者过去的收入水平
完整的人事信息表资料
Offer电话
• 亲切，热情的态度 • 坚定的立场，灵活应变
入职流程
• 入职资料齐全 • 学历验证
基于行为的结构化面试方法 目标面试法
Targeted Selection
企业如何甄选人的？
评价一个人我们看重的是：
知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K) 、技能(S)
心态与信念：什么样的心态(B)与信念(A)
如何找出某个职位的KSBA？ 工作分析（Job Analysis） 职责描述 关键绩效指标
素质模型分析


企业理念、范畴
行动
结果
背景或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？
★
完整的 “星 ”：Complete STARs
★
★
部分“星”： Partial STARs
假“星”：False STARs
一个人知道正确的答案并不意味着他 就一定能将其应用到工作中去。
常见的“假”星：
模糊STARs 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上 到底做了些什么。 意见STARs 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论STARs 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实 际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。
下面的问法可引出与行为有关的应答： 举一个当你……的例子？ 讲述一下你当时……的具体情况？ 你有过……的经历？讲述一下这样的经历？ 下面的问法容易引导应聘者作为理论性回答或只陈述观点： 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？