KPI体系

人力资源随着全球企业界对战略管理的广泛应用，战略性绩效考核也提到了管理日程上来。

战略性绩效考核的要义是，企业绩效考核与组织战略要求相一致、相匹配，绩效考核系统应有利于把员工的行为统领和导向到战略目标上来。

为了与组织战略相适应，企业绩效考核系统要有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。

绩效考核要提升到战略管理的层次上，使绩效考核走出“为考核而考核”的陷阱，直接明确地与组织战略目标挂钩。

%&’就是战略性绩效考核的一个重要管理工具。

关键绩效指标（%&’）的涵义%&’是%()&(*+,*-./0(’/120.3 4,*5的英文简写，是管理中“计划———执行———评价”中不可分割的一部分，是反映个体6组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

%&’是指标，不是目标；%&’是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键性的绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

%&’的含义是指，通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

%&’作为一种先进的管理工具，可以把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，它是企业绩效管理的基础。

%&’是用于衡量工作人员绩效表现的量化指标，它具有以下几个特点：78%&’来自于对公司战略目标的分解。

为了实现企业的战略目标，企业高层领导通过沟通与研讨，制定出企业的业务重点，即企业未来成功的关键领域，这些业务重点主要是战略方面的。

而为了在这些关键业务领域取得成功，就需要相应的%&’的支持。

这就初步形成了企业级的%&’。

再将这些指标分解落实，就形成了部门的%&’和职位的%&’。

这就意味着%&’所体现的衡量内容，最终取决于公司的战略目标。

当%&’构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位，便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果%&’与公司战略目标相脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标产生分歧。

%&’是对公司战略目标的进一步细化和发展。

公司战略目标是长期的、指导性的，而各职位的%&’则内容丰富，它是针对职位而设，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。

因此，%&’是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

%&’随着公司战略目标的演变而调整。

当公司战略重点转移时，%&’必须予以修正，以反映公司战略的新内容。

!8%&’是对绩效构成中可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控的部分，也是%&’所衡量的部分。

%&’应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。

例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。

在这种情况下，两者相比，市场份额更能体现职位绩效的核心内容，更适于作为%&’。

98%&’是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但%&’只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

$8%&’是组织上下认同的。

%&’不是由上级强行确定的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成的一致意见。

它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

%&’所具备的特点，决定了%&’在企业战略中具有举足轻重的作用。

首先，作为公司战略目标的分解，%&’的制定会有力地推动公司战略在各单位、各部门得以执行；其次，%&’使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了更清晰的共识，能确保各层各类人员的努力方向具有一致性；第三，%&’为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效反映，%&’可以帮助各职位员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾%&’的执行结果，管理人员能清晰地了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

%&’体系的战略逻辑核心竞争力和价值是企业战略的两个主要问题。

竞争力和价值是战略绩效管理的两个重要纬度。

作为非财%&’体系的战略逻辑!汪红丽人力资源务指标的战略因素的关键绩效考核体系，与竞争力和价值具有不可分割的逻辑联系。

%&核心竞争力与’()的逻辑关系在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、加快资金周转等，但是却很少有企业去确认真正具有核心竞争力的因素是什么，也很少有企业把当前的努力和衡量方法与战略相衔接。

一个企业要想获得成功，不仅要保证过程绩效的可靠性，而且还要为战略上的成功设计它的绩效管理系统如’()。

’()是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁，它的战略逻辑的一个重要方面就是体现在提高企业核心竞争力上。

那么，如何通过绩效管理的手段来不断提升企业核心竞争力呢？企业至少要围绕以下问题进行系统分析：第一，企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？第二，这些核心能力因素是否会持续地使企业走向成功？是否其中的一些因素已经成为未来走向成功的障碍？第三，审视未来成功的因素时，还缺乏什么？有可能具备吗*如何培育这些成功的因素？在确定了这些与核心竞争力的相关因素后，企业就必须致力于它们在管理中的实现。

在确保企业核心竞争力实现的绩效管理系统中，需要处理好与提升核心竞争力相关的以下几种关系：第一，建立以企业核心竞争力为前提，以年度经营计划为短期目标的绩效评估系统。

在这个系统中，要解决长短期目标与指标体系的建立、绩效形成的过程控制和绩效结果的评估等问题；第二，绩效管理系统是以企业核心竞争力的目标为基础，根据对员工和组织的绩效评估，以及从评估结果与期望标准之间所存在的差距，制定员工和组织能力提升的方案；第三，为了使员工在组织核心竞争力不断提升的同时获得个人职业上的发展，实现组织与个人的双赢，需要系统提供根据企业关键业绩建立起来的员工资格体系、员工成长与发展通道和关键人员的发展计划。

!&企业价值与’()的逻辑关系从’()体系与价值链的关系看，获得客户的满意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节，企业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标，进而成为组织未来绩效的来源与动因。

企业的经营过程，实质上就是价值不断创造的过程。

创造一次价值并不难，难的是持续地创造价值。

在价值创造的过程中，价值创造、价值评价和价值分配是三个主导要素，而这三个要素在绩效考核体系中都有着深刻的内涵。

企业要实现价值创造，其决定因素是人。

不同的岗位对人的要求是不同的，企业必须研究：具备什么样的个性和潜能的人，在某个特定的岗位上工作更易产生高的绩效。

这就是以素质模型为核心的潜能评价体系的研究内容。

通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位这个问题后，企业还必须面对这样一个问题：这些具有核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使员工知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什么。

这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就是要建立一套任职资格标准体系。

对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价，就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。

以’()为核心的绩效考核体系，必须在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用。

任职资格制度将企业的员工进行了分层分类，对于不同层类的员工有不同的要求，’()不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。

’()设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的，在这种变化的条件下，究竟’()推进得如何，在这个过程中会发生一些什么样的变动，如何促进每名经营管理者去关心这些’()呢？这就需要建立以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系。

另外，还要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。

管理者如何去履行人力资源管理的责任，如何来履行这种辅导员工、教育员工、提升员工的责任？要靠制度来保证。

绩效管理循环体系就是要在企业形成一个有力的制度保障体系，来促使管理者承担人力资源管理的责任。

’()体系的构建建立’()体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标———手段方法；按主要流程分解，目标———责任方法。

在此基础上，一般有三种建立’()体系的方法：依据部门承担责任的不同建立’()体系；依据职类职种工作性质的不同建立’()体系；依据平衡记分卡建立’()体系。

根据上述内容，其实质就是目标———责任这条主线，依据企业的核心竞争力和价值链，建立一套提高企业竞争力和价值的’()体系。

质量和成本是企业战略研究的主要问题之一。

在构建’()时，应从战略的角度，围绕质量、成本、数量以及时间这四个纬度，建立一组指标体系。

根据企业的价值链，制定出员工的目标指标和挑战指标，并结合部门级的’()建立各员工+岗位,级的’()-并对相应岗位的’()进行分解-确定相关的要素目标-分析绩效驱动因素+技术、组织、人,-确定实现目标的工作流程-分解出各岗位级的’()。

关键绩效指标的这种上下级隶属关系，能够确保每个职位都是按照企业要求的方向去努力，使众多的分散的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终形成一股强大的企业合力，从而在价值链为基础的关键绩效指标体系方面，赢得企业的竞争力，增加企业的价值。

从价值链的优化方面来设立关键绩效指标，是一个创新点。

它将企业与员工的利益真正结合起来，在一定程度上保持了员工与企业利益的一致性，为提高企业竞争力，增加企业价值提供了一个良好的绩效考核平台。

责任编辑.丛容。