打造高绩效考核经验交流材料修改21页PPT

步骤 4 绩效评估结果反响与面谈 绩效反响面谈有四个主要目的： 1、了解主管对自己工作绩效的看法。 2、让员工认识到自己的成就和优点。 3、指出员工有待改进的方面。 4、。共绩同效面确谈定的准下备一绩效面管谈过理程周期的提绩确 出效定 改绩进目效方标案和改进点
怎样做到高绩效
步骤 5：绩效评估结果的应用 报酬方案的分配和调整 〔每月之
星等奖励〕 职位的变动 组织哪些培训
分享一句话
“开展高绩效与其说是一个目标， 倒不如说是一个历程〞
Ending
怎样做到高绩效
步骤2： 绩效辅导 常用沟通方法
定期的书面报告 定期的会议沟通 一对一的会谈
工作间歇时的沟通 非正式的会议
怎样做到高绩效
步骤3：绩效评估
绩效评估tips: 1建立严谨的工作记录制度(工作日志) 2 对考评者进展适当培训〔考什么，标准是 什么〕 3 考核与团队奖励挂钩
怎样做到高绩效
《如何做到高绩效》幻灯 片
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怎样做到高绩效
两个根本 五个步骤
怎样做到高效
根本1：建立科学的价 值评价体系
不量化就是评，有标准的是考
怎样做到高绩效
五个步骤
绩效目标 绩效辅导
绩效评估 绩效评估结果反馈与面谈
绩效评估结果的运用
怎样做到高绩效
步骤1：绩效目标 通常要求标准的设定首先必须符合SMART原那么： S (Specific)具体的——目标是否具体？ M (Measurable)可衡量的——目标是否可以衡量？ A (Attainable)可到达的——目标能否达成？ R (Relevant)相关的——目标与工作是否严密相连？ T (Time-bound)有时限的——目标有无明确的时间要求 ？

评分方式 考核用表
管理部门——专项考核
考核内容 考核主体 考核要点
任务绩效 周边绩效
协作、客户部门的主管（及外部客户） – 考核频率：3-5次/年 – 人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问 卷结果；向部门上级主管提交 – 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 0 — 4的五点评分方式 部门工作调查问卷
周 边 绩 效
管 理 绩 效
建立高效的绩效考核体系
一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三. 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六. 不同对象的绩效考核 七. 考核用表
绩效考核流程示意图
组 织 目 标 岗 位 职 责
计划—— 目标确认 任务确认 指标&标准确认 实施—— 任务执行 任务指导
建立高效的绩效考核体系
一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三. 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六. 不同对象的绩效考核 七. 考核用表
绩效考核的内容
按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为——
任 务 绩 效
与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。 对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协 作等等方面。 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素。
如何建立高效的绩效考核体系
月度、年度考核
建立高效的绩效考核体系
一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三. 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六. 不同对象的绩效考核 七. 考核用表

2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。

之外
• 直接的个性冲突
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团队问题的解决之道
一个负责人
• 改组 • 增加团队功能的灵活性 • 将相互冲突的团队成员隔离 • 与其它团队交换 • 吸收新成员
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团队易犯的错误
1. 没有行为榜样 2. 不能衡量业绩 3. 团队泛滥 4. 强调个人 5. 竞争文化 6. 成员过多
团队人员基本要素
贝尔滨博士 提出的六个要素：
• 一个负责人 • 一个强有力的播种者 • 心智要有较好的分布 • 个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色 • 成员的个性特征应与责任有较好的匹配 • 对团队角色不均衡的识别以及调整团队的
能力。
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团队作用
减少无效竞争 知识共享 促进交流 实现共同目标
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团队角色的认知
• 认知自己的团队角色 • 认知他人的团队角色 • 让他人认知自己的团队角色
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BELBIN的测试介绍
•背景资料 •测试说明 •阿波罗团队
Belbin测试的产生过程
•R. Meredith Belbin英国剑桥大学的
博士
• 在英国Henley管理学院进行 • 调查、研究历时9年（1973--1982年） • 282个管理组，每组一般有6名成员 • 在英国和澳大利亚被大量的组织和企
S20 团队建设
内容及目标
内容：
• 团队的概念及作用 • 团队的发展阶段 • 如何建立优质高效团队 • 团队角色分析 • BELBIN测试
目标： 创建优质高效团队 发挥 1+1＞2 的效力
团队的基本概念
团队是两个或更多个为同一目标而合作的 人。他们的能力与技能能够相互补充，工作协 调，即能达成特定的目标。

凝聚者（Team worker）
角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。
典型特征：合作性强，性情温和，敏感
凝聚者（Team worker）
作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。
优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 合作
缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力
完美者（Finisher）
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。
第三阶段 稳定期
➢ 人际关系由敌对走向合作
——憎恶开始解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移
➢ 工作技能提升 ➢ 建立了工作规范，特色逐渐形成
士气：波动 生产力较高
如何帮助团队度过稳定期？
稳定期的工作重点！
Culture
以文化为凝聚点
３Ｃ’
螃蟹文化
课程目标
了解团队的三种类型及实践 有效地选择和管理团队角色 团队发展阶段及弹性领导 运用五种策略管理团队冲突 运用沟通等四要素培育团队精神
第一单元
团队类型与实践
TEAM?
T: together E: everyone A: achieved M: more
团队:人本管理的新阶段

第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映

❖ 上天给你关上一扇窗，必然为你打开一扇门。团队 成员要客观地认识到团队中并不存在十全十美的人 物，只有正确认识每个人的优点与缺点，才能实现 有效的团队合作。
❖ 你在团队中充当什么样的角色？
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四、提高团队执行能力
❖ 执行并不仅仅是完成任务本身，它还 包含着执行过程中的问题解决和机会 发现。
❖ 小张、小李（市场调查）的执行差距
管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并 指出努力的目标。否则，他就是不称职的领导。
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案例分析
几名工人正拿着铁锹费力地在地上挖着什么。待挖完了 一个深洞后，一名负责人让工人上来，自己下去检查了一下。 他上来后不满地摇摇头，又让工人们在附近继续挖。
如此进行了五六次以后，工人们终于忍不住了，向那个 负责人抱怨说：“您究竟让我们挖什么呀？再这样下去，我 们可受不了。”
人，这并不等于多了五个 工作机会，而是这十个人 将来都可能失业。
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2、合理搭配
团队建设---就是把不同背景、不同 个性、不同专长和不同经验的人组织在 一起。
需要注意的是：它不是由一群完美 唐僧团队的人员配置 无缺的成员组成的，人不可能没有缺点， 作为管理者就是要设法发挥团队成员各 自的优点，抑止其缺点，这样才能真正
❖ 没等狮子回答，蚊子就扑在狮子脸上没毛的地方猛叮。狮子 想压死蚊子，满地打滚，但没有用；它又用爪子拍蚊子，却 抓伤了自己的脸，疼得直吼。
❖ 吸饱狮子血的蚊子得意洋洋地哼着歌飞走了，没飞多远一不 小心粘在蜘蛛网上，却被蜘蛛吃掉了。
团队成员应如何看待各自的优势与长处？
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思考导向
❖ 寸有所长，尺有所短。团队成员应认识到团队中每 个人的优势和长处各不相同，不可盲目进行横向比 较。

表现阶段 规范阶段 风暴阶段 形成阶段
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《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
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从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
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沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
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沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
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组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
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3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇

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步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
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自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
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团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
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团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
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如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
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如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
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领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
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几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
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具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
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团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都

务时，却以不属本部门、本岗位的职业为由，拒绝接受。 ❖ 24、因循守旧，不勇于创新、不能大胆探索、害怕失败，没有创新
行动，缺乏开拓创新局面，创造新事物的进取精神。 ❖ 25、干工作没有目标和奋斗方向，不敢自我加压，制订更高更新的
目标责任制，即使订了，也没有切实的步骤和行动。
❖...... ❖......
4善于分析、判断，应变能力强
3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
16、以不是自己份内的工作，不清楚为借口，给予推脱他人。
高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断
2、四股东成立公司 开门=关门 的 故事 创新，不断发现问题并解决问题。
执行力不强、工作不负责的表现
❖ 对下级的工作只管布置，不管检查，不做评估或对结果只听汇报，甚至不 管不问或虽然有检查，也是应付差使，发现问题也不催促整改。更有甚者 ，对下级的工作连布置、检查都没有，却签字认同。
❖ 2、接受上级布置的工作任务不爽快，拈轻怕重，挑肥拣瘦，借口推脱。 3④、❖努 3+力3=学63习、，对了⑤解3于上×司3客=的9 户言语、—⑥—上3让×级上4=司12交轻松办；的事情，不催不干，不注重结果 凡1自大❖动事自须发4当、小事遇做，到小不事须喜当细欢事、做。不顺心的工作就消极怠工，上级催查才行动或敷衍了事 。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
——如何打造高绩效团队 如果26个英文字母 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 22、在休息、出差时，对自己岗位和所管辖的工作不闻不问，甚至关掉手机，中断联系，停止指挥。 忍耐力，压力承受力，自我控制和意志力