蓝海战略的分析工具和框架

1. Reconstruct Market Boundaries 重建市场边界 2. Focus on the Big Picture, Not the Numbers 聚焦愿景，数字摆一边 3. Reach Beyond Existing Demand 超越现有需求 4. Get the Strategic Sequence Right 遵循合理的战略顺序

企业如何摆脱竞争惨烈的红海？


I. 概述: ROS vs. BOS

蓝海战略的基石：价值创新 value innovation

这种战略不涉及打败竞争对手，反而致力于为顾客 和公司创造价值跃进，进而开启无人竞争的市场空 间。
成本
价值创新=价值创造 创造蓝海的关键并非尖端科技， 也不是进入市场的时机。
新价值 曲线
创造 Which factors should be created that the industry has never offered?
提升 Which factors should be raised well above the industry‘s standard?
3. “剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC” grid
主攻农村及二、三级市场
独特的个性
4. 案例讨论-Cirque du Soleil

传统马戏团提供的服务有哪些？价值曲线如何？ 太阳马戏团提供的价值曲线有何差异？
Cirque du Soleil
Eliminate 消除 -明星演员 -动物表演 -在观众席间卖东西 -多环表演场 -独特场地 Raise 提升
Case: 澳洲Casella Wines

4. 中国电子科技集团公司及其五十二所的相关情况 （1）中国电子科技集团公司（CETC）成立于2002年3月，由 原信息产业部直属47家国家一类研究所组建而成，主要从事 国家重要军民用大型电子信息系统建设、重大装备、通信与 电子设备、软件和关键元器件的研制、军事装备和民用产业 化，研究领域涵盖电子信息产业领域所有专业，探测、感知 系统是其核心领域。 （2）五十二所在数字音视频监控领域一直处于国内第一，传感 网节点和组网技术、产品研究和应用处于国内先进行列。
3、管理高度不确定
• 市场和技术的不确定性导致了管理的不确定性 • 在新兴技术的投资评价、战略规划、市场拓展、组织结构设计、 学习方法等，都会对传统的管理提出严峻的挑战，需要建立全 新的管理思路和管理方法
三、新兴技术的管理
1、新兴技术的研发管理 （1）新兴技术管理的hedging策略
为了应对新兴技术的不确定性，降低风险，企业在进行技术研发 时可能会同时投资几种相互竞争的技术 ，这几种技术中往往只有一种 可能成为最后的胜利者。 这种“在公司产品中同时使用两种或两种以上具有竞争关系的技 术设计”的行为在技术创新管理的理论研究中也被称为hedging。
在沃顿商学院的研究人员对新兴技术的定义中，“技 术”被定义为“一系列适应于某一特定产品或市场、 建立在行业基础上的技能”。 新兴技术的定义： “正在形成或正在发展的，有可能创造新行业或者深 刻影响现有行业结构的技术”。
• 例如：互联网、生物医药、核磁共振成像、高清电视
二、新兴术的管理
市场启动时间的不 确定性 营销渠道
加快反应速度
降低转化成本 市场前景的 不确定性 发现市场机遇 需求量的不确定性 成长速度的不确定 性
品牌形象
生产能力
维持客户资源 对价格的 保证成本的竞争力

企业“蓝海战略”概念及其分析框架图-战略管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有的市场边界不断减少和消失，在面对前所未有的机遇和挑战时，能否创造无竞争的市场空间将是我国企业制胜的关键所在。

笔者依据我国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略分析工具，提出蓝海战略分析框架。

蓝海战略是对传统红海市场中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略以规则再造创造全新的产品或服务，创造全新的需求。

它改变了传统意义上以击败竞争对手为着眼点，以满足买方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。

从红海到蓝海1.红海战略与蓝海战略的内涵韩国的KimWC教授和美国的MauborgneR教授合作在2005年出版了著名的《蓝海战略》一书，将目前的企业战略划分为红海战略与蓝海战略。

红海代表了现存的饱和市场，利润增长艰难，利润下滑可能性大，市场竞争日趋激烈。

红海战略的前提假设是产业结构相对而言是固定的，产业边界与竞争的规则已固化不变，整个市场的空间越来越拥挤，现有企业想要增加利润就需要击败竞争对手，从而占据更多的市场份额，整个市场处于零和博弈之中。

相对于血腥的红海，蓝海以价值创新为基础，创造前所未有的新需求与新规则。

蓝海战略假定市场产业结构是固定不变的，市场边界是可以重新界定的，企业可以发掘现有市场没有开发的需求，改变竞争的规则，在原有产业边界之外开拓一片没有竞争对手的蓝海，实现非竞争共赢的新局面。

2. 红海战略与蓝海战略的差异红海战略强调高价值需要高成本提供，低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍；蓝海战略认为企业通过价值创新可以重新界定边界，并且可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。

蓝海战略 分析工具和框架
ห้องสมุดไป่ตู้
• 在已知的红海的的竞争领域中，我们有令人印 象深刻的工具和框架，比如在现有产业条件下 的五力分析（five force analysis）和三种 一般战略（three generic strategies）。然 而有关如何在蓝海中胜出的实用工具却几乎没 有。缺乏有效的分析工具，我们就无法寄望于 商界经理们响应呼吁去冲破现有的竞争。有效 的蓝海战略不应该让人去冒险，而应该使风险 最小化。
美国葡萄酒行业的例子
• 美国葡萄酒产业面临激烈的竞争、攀升 的价格压力，零售和分销渠道的讨价还 价能力的利益增长。尽管可供消费者选 择的品种众多，需求却无增长。以常规 战略思维来看，这个产业不怎么有吸引 力。对战略家来说，关键问题是，你如 何冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞 争呢？
战略布局图
• 战略布局图（strategy canvas），一个对价 值创新和开创蓝海来说都具有中心地位的分 析框架。 • 战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用 以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是 ，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你 能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产 品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪 些元素上，以及顾客从市场现有地相互竞争 的商品选择中得到了些什么。
• 总的来说，这四个问题让我们能够系统地 探索如何跨越他择性产业，重构买家价值 元素，向买方提供全新体验，同时降低企 业自身的成本。这其中最重要的就是剔除 和创造两个动作，它们使企业超越以现有 竞争元素为基础追求价值最大化的境界。 它们促使企业改变竞争元素，从而使现有 的竞争规则变得无关紧要。
黄尾的战略布局图
• 第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期 竞争攀比的元素。 • 第二个问题促使你做出决定，看看现有产品或服 务是不是在功能上设计过头，只为竟比和打败竞 争对手。 • 第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不 得不做出的妥协。 • 第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以 创造新的需求，改变产业的战略定价标准。