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联华超市心得联华超市心得篇1以下是一份联华超市心得：1.了解商品：在联华超市工作，了解商品是最基本的要求。
你需要熟悉每个商品的名称、价格、品牌以及它们的特性和用途。
这不仅可以帮助你更好地向顾客介绍商品，还可以帮助你更好地管理库存。
2.提高服务质量：顾客服务是联华超市的核心。
你需要以热情、友好和专业的态度对待每一位顾客。
在处理顾客投诉和问题时，保持冷静、耐心和礼貌是非常重要的。
3.掌握销售技巧：销售技巧是联华超市工作的关键。
你需要学会如何推销商品，如何引导顾客购买更多的商品，以及如何处理价格异议等。
这些技巧可以帮助你提高销售额，并提高顾客满意度。
4.库存管理：库存管理是联华超市运营的重要组成部分。
你需要了解库存的运作原理，包括库存水平、补货和盘点等。
良好的库存管理可以帮助你更好地控制成本，提高运营效率。
5.团队协作：在联华超市工作，团队协作是非常重要的。
你需要与同事保持良好的沟通，并积极参与团队活动。
只有这样，你才能更好地完成工作，并提高工作效率。
6.持续学习：在联华超市工作，持续学习是非常重要的。
你需要不断学习新的知识和技能，以适应快速变化的超市行业。
这可以帮助你更好地发展自己的职业生涯。
总之，联华超市是一个充满挑战和机会的工作场所。
通过不断学习和努力，你可以在这里获得成长和成功。
联华超市心得篇2以下是一篇关于联华超市工作的心得体会：我很高兴能与大家分享我在联华超市工作的经历。
在这个零售业快速发展的时代，我有幸成为联华超市团队的一员。
从我的第一天上岗开始，我很快就感受到了联华超市的独特文化：热情、专业、尊重和诚信。
我们的使命是为客户提供优质的购物体验，而这也是我工作的核心目标。
在工作的过程中，我不仅学会了如何与顾客建立联系，了解他们的需求，还学会了如何处理各种突发情况。
这些经验使我更加了解如何更好地服务客户，并帮助我不断成长。
此外，我也深深感受到了联华超市团队的合作精神。
每个人都在积极帮助他人，使我们的工作更加高效和有效。
联华超市面试题目及答案面试题目一：谈谈你对联华超市的了解以及为什么选择应聘联华超市？答案：我对联华超市有一定的了解，知道它是国内知名的连锁超市品牌，提供丰富的商品种类和一流的服务。
我选择应聘联华超市是因为我希望能够在这样一个有信誉和发展潜力的企业中工作，能够获得更好的职业发展机会。
面试题目二：请介绍一下你的工作经验以及与联华超市职位的相关性？答案：我曾在一家大型超市工作了两年，负责货物上架、库存管理以及顾客服务等工作。
这段经历使我学会了如何有效地组织货物陈列和布局，了解了超市业务流程和软件系统的使用。
我相信这些工作经验与联华超市的职位要求相符，能够帮助我更好地完成工作任务。
面试题目三：你认为联华超市在哪些方面可以提升？答案：我认为联华超市可以在以下几个方面提升：1. 提升商品品质：加强对供应商的选择与把控，确保商品的品质和口碑。
2. 完善员工培训：加大员工培训的力度，提高员工对商品知识、服务技能等方面的专业素养。
3. 清洁与卫生管理：加强超市卫生管理，保持店内环境整洁与清新。
4. 改善购物体验：通过引入新技术，提升线上线下购物体验，例如推出便捷的自助结账系统等。
面试题目四：联华超市注重团队合作，请分享你作为团队成员取得的最大成就。
答案：在之前的工作中，我曾经参与了一个促销活动的团队，我们为了提高销量和顾客满意度制定了一系列的方案。
作为团队成员，我负责与供应商协商和谈判，并成功争取到了更多的优惠和合作资源，最终活动取得了非常好的效果，大大提升了销售额。
面试题目五：遇到困难或挑战时，你是如何应对的？答案：当我遇到困难或挑战时，我会采取如下步骤：1. 分析问题：仔细分析问题的原因和影响。
2. 制定解决方案：根据问题的性质，制定出解决方案和行动计划。
3. 寻求帮助：如果问题较为复杂，我会寻求他人的帮助和意见，共同寻找解决办法。
4. 执行解决方案：坚定执行解决方案，并且根据情况及时调整方案。
5. 总结经验：解决问题后，我会总结经验教训，以便更好地应对类似的情况。
![[管理学]连锁经营案例赏析](https://img.taocdn.com/s1/m/71ec63340b4e767f5acfcec1.png)
上海世纪联华超市调研报告上海世纪联华超市调研报告上海世纪联华调研报告联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市联华超市的品牌名称。
公司简介联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。
在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络，是消费者最信赖的商业品牌。
联华超市股份有限公司，有“零售连锁推土机”之称，至20xx年，联华公司以营业额计已连续6年位列中国零售业榜首，大型综合超市、超级市场及便利店是三大主要经营零售业态。
20xx年以联华为首的中国第一大零售集团百联集团销售规模达6762714万元、5493门店数个，其中联华超市公司销售额为3068494万元。
联华超市集团全国扩张由来已久，联华超市自1997年起就开始了向上海以外的地区发展，他们的向外推进策略是以上海为核心沿着沪宁沪杭高速公路向外延伸，相继在扬州、宁波、南京、杭州及苏州等地开设连锁门店。
接着在全国以跳跃式扩展的战略推进方式扩展，采取的是框架策略，在华东、华北、华中以及华南地区把联华的连锁店全面铺开。
联华在全国300多个城市进行了考察，最终排出了一份60多个城市的名单，这些城市基本上都是省会城市，计划单列城市以及人口在150万以上的其他城市。
公司使命理念联华超市一直紧守“顾客第一,唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。
使命公司的使命，是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。
公司组织结构收货流程物流配送中心联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。
我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）内容摘要:我国的超市经营经过了多年发展,已经进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
笔者认为,我国超市要发展应积极投入与经营农村的土地、介入和主导农副产品批发市场经营、参与农贸市场的经营管理。
关键词:超市生鲜食品发展战略现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。
笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。
我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。
因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。
山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。
从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？1.领先一步的“联华战略”这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
正是凭借在这些核心技术上的提升，上海华联的高速发展才有了坚实的平台。
一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。
联华采购的商业已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。
传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。
联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。
至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网。
随时沟通信息。
上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万~4万中左右，是涉及到的供应商有3000多家。
其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。
莲花的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。
通过联华所构造的“供应商服务平台”，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时补货。
与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业内部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。
现在华联在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总公司可以通过网络岁所有门店进行业务监控和管理。
在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰的显现出来。
供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10%。
要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10%的成本结余意味着什么？上海华联苦心构建的这条供应链不仅是一家连接供应商和用户的信息链、物流链和资金链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25%~30%。
石家庄世纪联华超市竞争战略研究改革开放以来，中国市场经济大力发展的今天，随着经济的发展和人们生活水平的提高，大型连锁超市企业便成为零售行业的先锋，使消费者对购物的要求也越来越高。
连锁超市作为零售业超市经营的一种先进的商业组织形式和经营制度也得到了快速发展。
从整体上来说，连锁超市是我国零售业的一个重要组成部分，其发展的好坏直接影响零售业整个行业的发展。
在这样的条件下，顾客自我服务和出口处统一付款的超市也就应运而生。
本文是我利用所学专业知识、参考文献和对石家庄世纪联华超市的一些实地调查，通过对石家庄世纪联华环境的分析，探索石家庄世纪联华超市的竞争战略。
作为一个大型连锁超市能有今天的成就必然在经营管理和战略方面有它的可取之处，同时它也受市场这个大环境的影响，存在各种各样的机会和威胁。
本人在论文的分析中运用了波特的行业竞争分析和内外部环境分析方法，综合分析了石家庄世纪联华超市的竞争环境，提出了石家庄世纪联华超市的发展还存在很大的问题，要对管理机制和体系做出一系列的改革，以适应崭新的经济环境，进一步提出了超市应采用的竞争战略，并对战略的实施提出了解决对策。
1文献回顾及世纪联华超市简介文献回顾20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是秋叶管理的首要职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想。
1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。
这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
美国管理史学家钱德勒在《战略和结构》 [1962 年]出版的一书中，首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层析。
联华超市模式集中就是力量
对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？
王志刚最近可谓扬眉吐气。
就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。
这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。
根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。
作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。
1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。
王宗南在此后选择了积极扩张。
数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。
到2003年上半年，营业额已达100多亿。
但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。
几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。
如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。
这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超
市、大卖场。
国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。
那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？
作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。
她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。
谁说速度和管理不可兼顾？
《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。
作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？
朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。
联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。
首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。
这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。
《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？
朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。
不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。
比如说我们最近在做的强店战略。
其实两年前我们就提出门店转型，提升门店档次。
我们特意请了日本一个团队给我们做了形象策划，对经营品类也做了很大的变动，从外观和商品上都由传统向高档、时尚提升。
先是在徐家汇这边的两个店做了试点，无论是对品牌的推广还
是销售的拉动，效果都很好。
现在，我们的毛利率明显上升，费用率则同比下降。
今年上半年，受宏观环境影响，零售业企业的费用都有上升的趋势，但我们分销成本同比还下降0.5个百分点。
而且各业态单店销售增长达13%。
增长幅度创造了联华超市上市后的最高记录。
还有收购和兼并。
比如：在浙江，我们就是通过兼并的方式进行扩张，和“家友”（浙江超市“航母”）合作，但兼并后我们用的基本都是他们的管理团队，保持了管理的稳定性。
这些都大大地解决了管理与速度匹配的问题。
《中外管理》：对迅速壮大的企业来说，还有一个严峻的问题就是如何掌控风险。
最近的三聚氰胺事件更敲响了警钟，尤其对于联华超市这样加盟店众多的企业来说，怎样才能有效管控？
朱?伟：当然无论哪种模式都有优点和弊端。
现在，我们有三种业态——大卖场、标准超市、便利店，除了大卖场都是自营以外，标准超市和便利店中加盟店都占50%以上。
这样做的一个好处是可以迅速扩大网点，增强联华超市品牌的影响力。
另外可以为我们带来很好的收入。
但我们为此确实也增大了管理成本，而且一旦管理不善，肯定会形成一些风险。
我们这几年也在不断地进行总结，比如：便利店，我们现在比较高档的地区会自己开，一般的地区则让加盟去做，因为他们做比我们成本更低。
其实与以前相比，联华超市一个最大的变化就是越来越强调对品牌的维护，也就是规避风险。
我们有营运稽查部门，对采购和销售过程中的管理进行稽查，包括：检查商品的引进、审计，制度的检查，流程的执行力等等。
这样就能及时发现问题，及时改进。
对于加盟店，我们则主要采取督导的形式，包括：对加盟店商区进行现场调研，日常经营管理的指导。
一个督导员会管几个店，每天进行巡店，根据最新发生的情况，进行指导。
如果发现加盟店的经营制度等不符合我们的要求，就会停掉它的加盟资格。
其实同行业的其他企业也多是这样做的，但我们的不同在于我们更为重视。
不但人员投入大，而且对督导员的管理和考核相当严格，对督导员还有督导，而且这个督导的督导很可能是跨部门的。
此外我们还会聘一些暗督导，类似于“便衣警察”，他们也会去巡店，一旦发现问题就报告。
零售连锁业和其他行业不太一样，非常分散，所以制度和管理尤为重要。
我们现在采取的是集中管理的模式。
集中，再集中
《中外管理》：集中管理模式，具体是怎样运作的？
朱?伟：比如集中采购、资金的集中管理。
我们商品的结算、资产的结算都是统一管理的，连人员、薪酬都实行集中管理。
因为我们的店遍布面很广，所以现在实行的是分级管理，三大地区，三大业态。
那么，这些大区和业态的高层就由总部来委派，他下边又分区域，再由他来委派。
这样做的一个非常显著的好处是，保证我对他拥有管理能力，从总部推行下去的制度才能有效落实，确保执行力。
比如：在财务上，我们现在就从上到下，建立了会计中心制度，通过300多个会计中心对3500多家机构进行核算和监控。
而且我们在2001年就利用IT手段固化了集团财务政策，统一了财务语言，并建立了决策分析中心和绩效指标体系。
而且除了财务组织架构之外，还通过行政组织架构进行绩效考核和预算管理。
《中外管理》：和“洋品牌”以及国内同行业企业相比，联华这种集中的管理模式，显著优势在哪里？
朱?伟：事实上我们也在不断向“洋品牌”学习。
但毕竟文化不同，管理模式会有差异。
我们是多业态的，而且发展比较快，但家乐福和沃尔玛都只是专一的大卖场，速度也慢些。
我们自己就是总部，完全可以主导自身的改变，而它们则只是一个分部，在战略、政策等制定上还要受其总部制约。
所以说，洋品牌有时未必能战胜我们，我们反应会快些。
和国内的同行业相比，联华在战略上的领先是其他企业稍微欠缺的。
我们一直很注重三年规划、五年规划，然后通过集中管理把战略很好地落实下去，这是我们的优势。
我认为：这种模式在国内，至少是同行业，也是可复制的。
《中外管理》：现在整体宏观环境并不好，联华超市是否也受到影响，如何消化？
朱?伟：影响也有，但因为现在通货膨胀，商品单价上去了，所以对销售的拉动是正面的。
当然同时也有弊端，比如：租赁成本、人员成本、平时的营运成本都增加了。
消化成本增长的方式就是抓单店增长。
因为对于单店来说，成本是不变的。
总的来说，我们还好。
有时候，通货膨胀对零售业是个机会。
