老板错了该怎么办
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人 与老板 叫板 ，哪 怕有 可能 形 成这 样 的误 解也 不好 ，
对 日后的合作 不利 。
是一 味剖 析他 人错 误 背后 的动 因 ，更 不是 从 能 力、素 质的 角度 去指 责别 人 ，批 评 的同 时必 须带 出 自 己的建 议 ，充分表 现 出自己的善 意。
事 不 过 三 ，适 可 而 止
但 现 在情 况 有很 大 不 同 ”之类 的表 达 方式 。但 是 ，陈
述 自己正 面 的建 议则 需要 坚 定 ，不 可含 含糊 糊 ，而 且
最 好分条 陈述每个 步骤及 其理 由。
这 个 世 界 如 仓 央 嘉 措 所 言 ． “ 间 事 ，除 了生 世 死 ，哪一件 事不 是 闲事 。 ”没 有 多少事 存在 绝 对 的对
位 朋 友说 的 “ 比谁傻 １ 分钟 以上 ”。 “ 不 过三 ” 谁 ５ 事
完全 可能 是千年 的总 结 。
举 足 轻重 ，特 别策 划
世 事 混 沌 ，难 以 明 了 。 有 很 多事 ，我 们 职 业 经 理 人 跟 老板 也 不 能 轻 易 说 透 。 如 果 有 非 常 之 事 需 要 沟 通 ，就 不 能 简 单 地 约 老 板 说 说 了事 ，特 别 是 在 老板 可 能 一 时 想
老 板 错 了 该 怎 么 办
文， 中 求 汪
老板 是 投 资人 ，多数往 往 有 丰 富的 行业 经验 ，对 本企 业 现状 的 了解也 往 往认 为 无人 能及 ，长 期 以来 在 自己的 一亩 三分 地 里演 惯 了皇 帝的 角色 ，多数 时候错
了也 就 错 了 ，大 有 “ 塌 下 来 有 长 子 顶 着 ” 的气 概 。 天
晚 清 时 期 ，有 位 大 臣 叫 陈 宝 琛 ，本 来 的 身份 就 是 谏
官 ，曾为 慈禧 太 后手 下 的 太监 打 死 守 门的 门卫 多次 力
谏 ，太 后 完 全 不 理 不 睬 。 陈 宝 琛 找 到 曾 经 同 为 谏 官 的 张 之洞 发 牢骚 ，说太 后 如何 固执 ，听不 进 不 同意 见 。 当时在 湖 广上 任 总督 的张 之洞 已 经是 久 经 基层 实 战考 验 的 一 方 权 臣 ， 再 也 不 是 那 种 简 单 地 提 批 评 建 议 的 “ 协 委 员 ” 了 ，就 劝 老 友 陈 宝 琛 不 要 再 对 太 后 劝 谏 政 了。谁 知 一根 筋 的 老 陈怎 么也 放 不 下 ，发 誓要 以死进 谏 。张 之 洞 只得 直言 对 这 位昔 日的 同僚 说 ： “ 劝你 我
但 是 ， 提 意 见 和 发 牢 骚 是 完 全 不 同 的 ， 在 我 的 沟 通 词 典 里 ， 批 评 的 意 思 是 指 出 他 人 尚 不 自 知 的 错 误 ，而 不
要 注 意 的是 ，就 某 一件 事 而言 ，是 否需要 和 能不 能 提 交到会 议 上 ，作 为 实际 上 的 “ 二把 手 ”还是 要征 得 老板 同意 。 否则 ，有 可 能形 成你 拉 拢 一帮 职业 经理
职 业 经理 人 可 能 在 某 一 领 域 比 老板 更 专 业 ，看 问 题
职 业 经 理 人 虽 然 “ 人 之 下 ，万 人 之 上 ” ，但 在 一
老板 面前 无 论专 业能 力多强 毕竟 是 受雇 方 ，我 曾 因此 著文 《 板 ，第 一客 户 》。所 以 ，职 业 经理 人提 意见 老 必 须尽 可 能委 婉 ，多用 “ 这样 也 许是 对 的 ，但 还 是存 在 一些 问题 ”、 “ 的想 法很 好 ，如 果从 另～ 个 角度 你
极 责 任 是 投 资 人承 担 （ 所 谓 “ 板 跳 楼 ，经 理 跳 即 老 槽 ” ），职业 经理 人处 理 此类 情况 大 可不 必过 头 。 中 国 “ 错 ”一词 说 的是 。无论 多么 正确 ， “ ” 了就 过 过
必 然 “ ”了。 错 在 下 有 过 在 清 华 同 方 、 泰 豪 科 技 、 香 港 驰 生 集 团
可能更准确 ，加之 受到职业素养和职 业道德影响 ，经常 会觉得 “ 对老板服从和 对企业负责不是 一回事 ” ，便 不 得不据理 力争 ，常常各不相 让 ，甚至 出现抛 出最后一张
牌— — “ 不 认 错 ，我 就 走 人 ” 的 一 折“ 在有 些情 况 下这样 做 可行 ，
做老 板 的 固执 ，不要 少 见 多怪 ，也 很容 易 理解 。
成功 的历 史 往往 是一 个人 骄傲 或 狂傲 的 发酵 材料 。劝
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而 无 用 ， 两 次 即 止 。 中 国 古 人 有 云 ， “ 鼓 不 用 重 响
锤 ”。 老板 不 可 能真 的 比你 傻 到 哪儿 去 ，就 像 我 的一
职 场上 “ 五斗米折腰 ”的同仁 。 为
有意 义 的 ，虽 然不 是让 大 家表 决 ，但 各个 口的专 家从 不 同的 角度 提 出见 解 ，一定 能 对意 见相 左 的双 方产 生
新的 影响。
委婉批 评 ，直陈建 议
老 板说 什 么 ，特 别 是决 策性 的 内容 ，如果 通过 认 真 分析 觉 得不 正确 ，作 为 “ 人钱 财 ，忠 人之 事 ”的 受 职 业经 理人 ，当然 必须 有理 有 据地 提 出 自己 的意见 。
量 ， 一 个 人 做 决 定 。 ” 问 题 是 ，在 老 板 和 总 经 理 双 方 均 不能 说服 对 方 时 ，把不 同意 见 拿 到会议 上议 一议 是
等不 同性 质 的企业 服 务 、面对 不 同性格 的老板 以及 较 长的职 业 经理 人 的经历 ，对此 有五 条建 议 贡献 给还 在
办 公会 讨 论也 是可 以的 。著 名管 理专 家德 鲁 克一 向反 对 “ 员会 决 策 ” ，认 为 这种 决 策模 式容 易 互相推 诿 委
而 没 有 人 承 担 责 任 。 我 曾 在 ～ 些 总 经 理 的 管 理 培 训 班
上提 出过 我 的思 路 ： “ 求多 数人 意见 ，找少 数人 商 征
错 ，又 因 为 身 份 地 位 的 不 同 、 思 考 角 度 的 不 同 ，对 同
提 议 上 会 ，团 队 研 讨
两 个 人讨 论一个 很 难分 清是 非 曲直 的事情 ，常常
各 执 一 词 ，难 以 决 断 ，建 议 提 交 决 策 委 员 会 或 总 经 理
样 的事理 解不 一 致是 很 常见 的。 而且 最终 因为企 业终
