案例：海尔营造质量文化的五步曲

《质量文化》课程大纲
一、课程介绍内容方法
质量安全与效益对企业有着举足轻重的作用，是企业赖以生存的要素之一。

本课程以质量理念为核心，统一企业所有员工的价值观，建立统一的质量行为标准，通过中外著名企业及黎明公司质量文化的案例、视频及相关活动，提高员工的质量意识，注重工作细节，并使其质量意识和企业质量理念相统一。

在企业内部形成向心力、凝聚力，自觉履行质量义务。

二、课程目标
1、了解质量文化的含义、质量文化与企业文化的关系。

2、增强学员的质量意识，使学员从内心深处认可、重视质量的重要性。

3、通过学习，使学员统一思想，提升素养，激发学员全员参与、从我做起的质量共鸣。

三、学员收益
1、获知质量文化对企业和自身的重要性。

2、通过学习能结合自身找出工作中质量问题所在。

3、能够及时预防工作中质量问题的发生。

四、课程时数4-8
五、课程纲要。

2、海尔管理三步曲的实践1）质量管理体系；2）市场创新体系；3）营销创新体系；4）现场管理体系；5）人力资源管理体系；6）战略管理体系；7）企业文化体系。

1）质量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”……海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。

于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……1）质量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。

但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。

1）质量管理三步曲3张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？1）质量管理三步曲43、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。

流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。

这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。

这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。

他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。

他的工资就是索赔所得。

同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。

这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。

海尔企业文化手册-企业文化建设的经典案例理念篇1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。

追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话：l 把别人视为绝对办不到的事办成；l 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。

德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。

“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。

这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。

”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。

“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。

”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。

调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。

当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”B、徐洪泰——过迪斯尼乐园而不入的海尔人故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。

海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、引言海尔集团是一家全球领先的家电制造商和服务提供商，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的家电产品。

海尔的企业文化和品牌文化是其成功的重要因素之一。

本文将详细介绍海尔的企业文化和品牌文化，包括其核心价值观、文化特点、品牌理念等。

二、海尔的企业文化1. 核心价值观海尔的核心价值观是“创造用户价值、实现员工梦想、成为社会责任担当者”。

这一价值观体现了海尔对用户、员工和社会的关注和承诺。

2. 文化特点（1）创新文化：海尔鼓励员工不断创新，提倡敢于尝试、勇于突破的精神，为企业带来持续的竞争优势。

（2）开放文化：海尔倡导开放的沟通和合作，鼓励员工分享想法和经验，构建一个积极向上、充满活力的工作环境。

（3）执行文化：海尔注重执行力，强调高效、高质的工作执行能力，追求卓越的业绩和结果。

3. 文化建设（1）培养员工创新能力：海尔通过组织创新培训、激励创新行为等方式，培养员工的创新能力和创业精神。

（2）建立开放的沟通机制：海尔建立了多种沟通渠道，包括内部社交平台、员工意见征集系统等，鼓励员工积极参与沟通和交流。

（3）营造执行力文化：海尔注重制定明确的目标和绩效考核体系，通过激励机制和培训计划，提高员工的执行力。

三、海尔的品牌文化1. 品牌理念海尔的品牌理念是“创新驱动，智慧引领”。

海尔致力于通过创新和智能技术，为消费者提供更智能、更便捷的家电产品和解决方案。

2. 品牌特点（1）科技引领：海尔将科技创新作为品牌发展的核心驱动力，不断引领行业的发展趋势。

（2）用户体验：海尔注重用户体验，通过用户研究和产品设计，提供符合消费者需求的产品和服务。

（3）品质保证：海尔严格控制产品质量，确保产品的可靠性和耐用性，树立了良好的品牌形象。

3. 品牌建设（1）创新产品开发：海尔投入大量资源用于产品研发，不断推出具有创新技术和功能的产品，满足消费者的需求。

（2）品牌营销策略：海尔通过广告宣传、赞助活动等方式，提升品牌知名度和美誉度，树立品牌形象。

[海尔企业文化手册]海尔企业文化手册篇一: 海尔企业文化手册海尔企业文化手册目录海尔集团发展篇1、海尔战略发展的三个阶段2、海尔发展的历程3、三个方向的转移管理篇1、海尔管理发展的四个阶段2、海尔管理理念3、海尔管理模式1. OEC管理法2. 1一个核心3. 2三个基本原则4. 3 PDCA2.管理提示5. 1 80/20原则2.2问题解决三步法2.3九个控制要素：5W3H1S2.4 6S理念篇1、我们的企业文化2、我们的海尔精神3、我们的海尔作风4、我们的海尔理念4.1生存理念4.2用人理念4.3质量理念4.4营销理念4.5竞争理念4.6市场理念4.7售后服务理念4.8出口理念4.9资本运营理念4.10海尔技术改造理念4.11技术创新理念4.12职能工作服务理念5、我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”6、我们的创新观念6.1源头论6.2资源论·整合力6.3市场链6.4 SST6.5零距离销售6.6美誉度6.7吃“休克鱼”7、我们的形象用语7.1形象用语7.2标准字体7.3各类产品形象用语7.4海尔中英文标准字体8、我们的形象识别标志9、我们的吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们的个人修养14、我们的思想政治原则15、我们的思路16、我们的运行模式我们的海尔集团海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。

［]海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。

1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。

目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。

以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。

企业文化案例海尔企业文化案例分析姓名：徐媛班级：工商管理学号：105班2014010355目录第一章1.1 海尔企业产品简介1.2 海尔和目标，愿望，使命，内涵1.3海尔的四个品牌信仰第二章2.1 海尔的核心价值观2.2 海尔的两创精神2.3 海尔的共赢策略第三章3.1 海尔企业文化案例分析第一章1.1海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界企业500强企业前50名。

海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2014年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。

2014年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2014“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

1.2海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。

26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。

依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。

同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

核心竞争力培育的启示与借鉴企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。

中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。

以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。

案例一海尔竞争优势的培育1、追求卓越品质海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料，建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。

在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100%：包括开箱100%合格、出工位部品100%合格、上线全检部品100%合格、库存物资无损坏100%、三检执行率100%、顾客满意率100%、进货交验合格率100%等。

2、领先开发技术在科技投入方面，海尔与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R&D的投入都在销售收入4%以上。

海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有1.6项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90%以上，当年80%的销售收入来自新产品。

目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。

强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。

3、挖掘人力资源海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。

在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则,重才干而不唯学历,在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上、求实、创新的敦促机制。

4、积累品牌资源无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。

海尔企业文化引言概述：海尔企业文化是海尔集团在经营过程中形成的一种独特的价值观和行为准则，它体现了海尔在不断发展壮大的同时，坚持以人为本、创新驱动、持续学习和共享共赢的核心理念。

本文将从五个方面详细阐述海尔企业文化的特点和影响。

一、海尔企业文化的核心价值观1.1 以人为本：海尔企业文化始终将员工视为最宝贵的财富，关注员工的发展和福祉，推崇平等、尊重和关爱的工作环境。

1.2 创新驱动：海尔企业文化鼓励员工勇于创新和突破传统的思维模式，鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动企业不断进步和发展。

1.3 持续学习：海尔企业文化注重员工的学习和成长，提供各种培训和学习机会，激励员工不断提升自己的知识和技能。

二、海尔企业文化的行为准则2.1 服务至上：海尔企业文化强调对客户的需求和期望的理解和满足，致力于提供高质量的产品和优质的服务。

2.2 团队合作：海尔企业文化倡导员工之间的合作和协作，鼓励员工分享知识和资源，共同努力实现企业目标。

2.3 诚信守约：海尔企业文化强调诚信和守约精神，要求员工遵守道德规范和法律法规，保持诚实和透明的行为。

三、海尔企业文化的影响3.1 提升员工满意度：海尔企业文化注重员工的发展和福祉，营造良好的工作氛围和员工关系，提升员工的满意度和忠诚度。

3.2 增强企业竞争力：海尔企业文化鼓励员工创新和突破传统，推动企业不断进步和发展，提高企业的竞争力和市场份额。

3.3 塑造企业形象：海尔企业文化注重诚信和服务至上，通过优质的产品和服务树立了良好的企业形象，赢得了客户的信任和支持。

四、海尔企业文化的实践案例4.1 员工培训和发展：海尔通过建立完善的培训体系和发展机制，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。

4.2 创新项目推动：海尔鼓励员工提出新的想法和解决方案，通过创新项目的推动，不断推进企业的技术和管理创新。

4.3 社会责任履行：海尔积极参与公益事业和社会责任活动，通过捐赠和志愿者服务等方式回馈社会，树立了良好的企业形象。

海尔集团的质量管理制度在海尔的发展进程中,产品质量的控制一直扮演着重要的角色一、高标准精细化零缺陷-----海尔人的质量观念第一步:树立质量理念,制定严格的质量管理控制规范海尔的质量理念:1)有缺陷的产品就是废品;2)谁生产不合格的产品,谁就是不合格的员工;3)质量改进是个没有终点的连续性活动,停止就意味着开始倒退.制定严格的质量管理控制规范:理念提出后必须形成制度与机制,使之深入人心,流到员工的血液中去,让员工吧遵守质量管理规范变成自觉行动.第二步:用行动重播质量意识,通过管理工具创新确立质量意识,靠组织机构贯彻质量意识i.用行动传播质量意识:海尔传播质量意识的第一步就是曾轰动全国,而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件.ii.管理工具创新确立质量意识:海尔创新的质量管理工具主要有3E 卡和质量责任价值券.iii.组织机构贯彻质量意识:海尔建立了全面质量审核体系,各个事业部设立了具有国际先进水平的质量审核机构----质量分析室,质量管理控制工作贯彻于业务流程中.第三步:通过国际上通行的标准认证强化质量意识,加强质量控制.海尔在加强质量管理过程中,还主动借助外力来推动内部的质量管理,以此为契机全面提高自己的质量管理水平.第四步:利用质量文化的应用性扩散来控制质量二、海尔信息质量信息系统框架图海尔质量信息系统的框架图如图所示,由”外检管理”,”部件测试”,”整机测试”,”国际认证”,”HR认证””体系审核”,”质改管理“,”目标管理”,”商检管理”等9个主模块,”新品管理”,”顾客服务再造支撑”2个输入模块,一级系统内部的质量流(即内部市场链)构成,对内与SAP企业资源计划系统等无缝链接,对外与全球客户资源实行质量价值链管理(即外部市).1确保标准要求,追求零缺陷的”符合性”产品质量.海尔为了抓好产品质量管理,制定了一套易操作的以”价值券”为中心的量化质量考核体系,行使”质量否决权”.2以用户和市场为中心,追求零抱怨的”适用性’’产品和服务质量.3为用户,股东,员工,合伙伙伴和社会创造平衡的价值追求零差错的”市场链”全球经营质量三、海尔的管理模式----------------高绩效的0EC管理模式OEC是Overall Every Control and Clear 的缩写,就是”日事日毕,日清日高”O---------Overall 全方位E----- -Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C--------Control 控制Clear 清理海尔质量规范原则1闭环的原则-------慎终如始,则无败事PDCA\三不放过(没有原因,责任人,没有整改措施)\三不替代PDCA循环,又叫戴明循环,P(Plan)—计划;D(Do)—执行;C(Check)—检查;A(Act)—行动2比较分析原则:横向与国际先进水平比较,纵向与历史最好水平比较,颈项与计划目标比较.3不断优化原则:每天进步1%。

海尔创建优秀企业文化的方法【本讲重点】海尔企业文化的三个层面及相互关系海尔企业文化的建设———核心价值观的建设海尔企业文化的三个层面及相互关系【管理名言】要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。

———张瑞敏海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。

企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。

企业文化的形成是靠企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。

【案例】海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。

如果问他为什么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。

因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。

走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。

再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。

为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。

1．海尔企业文化的三个层面按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。

它主要表现在三个层面，可以用下面的图来表示：图3－1 哈佛商学院企业文化的测量标准表3－1 海尔企业文化的标准【自检】从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，对照表格，填写你的业文海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位【案例】在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。

美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。

韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。

海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。

如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。

管理学案例--海尔企业文化第一篇：管理学案例--海尔企业文化海尔的企业文化(1)海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一向热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。

当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。

一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。

一个企业没有文化，就是没有灵魂。

第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。

张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。

要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。

”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。