人力资源小组作业!爱信电脑公司

人力资源专题案例人力资源规划戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。

12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。

Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。

这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货。

取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。

坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。

Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。

正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。

戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。

事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。

这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。

因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。

配合低成本战略的人力资源管理措施21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。

戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。

人力资源方案小组成员:陈可意,曾裕峰,朱紫琪编制：批准：日期：日期：编制：批准：日期：日期：岗位说明书（销售经理）编制：批准：日期：日期：绩效考核方案总则为了客观公正评价行管各部门及全体员工年度的工作成绩，充分调动每位员工的工作积极性、主动性和创造性，不断改进工作绩效，促进公司管理水平和工作效率的提高，结合公司实际，、特制定行管员工年度考核方案一、考核范围适用范围本制度适用于xx科技公司全体员工（总经理除外考核）二、考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门之间的相互协作4.通过考核规范工作流程，提高公司整体管理水平5.通过评价员工的的工作绩效，态度，能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司整体工作绩效和整体员工素质三、考核原则1.以提高员工绩效为导向2.定性考核与定量考核相结合3.360度全方位考核4.公平公正公开原则四、考核用途1.年度奖金的发放2.薪酬层级的调整3.员工培训的安排4.先进评比考核方法一、考核周期年度考核于次年元月5日之前完成二、主体考核主体分为直接上级考核，自评，人事部三、考核维度1.业绩：即被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况，对下属的管理和工作指导等2.行为：即品行考核，核对岗位任职者在工作过程中表现出的品行情况3.能力：能力考核所包括的主要考核项目有：知识、技能、表达能力、理解能力、创造能力、判断能力、策划能力、协调能力、领导能力等，其考核标准应按不同岗位、不同职务的具体要求而订立四、主要考核指标部门负责人以上级别人员考核指标：1.人际交往能力2.影响力3.领导能力4.沟通能力5.判断与决策能力6.计划和执行能力7.知识学习能力一般人员能力考核指标1.沟通理解能力2.计划和执行能力3.专业技能4.知识学习能力六、1.考核指标根据岗位职责，工作计划，部门重点，年度目标等，有上下级间形成共同协商，形成考核表，报部门负责人和人事部审批后生效2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后生效3.指标数量以不同层级，岗位类型而定七、考核程序1.各级考核主体进行逐级考核评分2.直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职3.向人事部提交考核结果和记录，人事部人员审核并记录4.各部门进行绩效改进计划八、考核公式及其换算比例绩效考核计算公式=KPI绩效+360度能力考核+个人行为鉴定KPI绩效考核1.KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项左右考核内容,总分为100分2.根据工作权重分别计分，经营管理类KPI占绩效考核总分的比例为70﹪,职能管理类和文职类KPI占绩效考核总分的比例为60﹪,技术类KPI占绩效考核总分的比例为65﹪；业务类KPI占绩效考核总分的比例为80﹪。

某公司人力资源部工作总结7篇篇1一、背景在过去的一年中，某公司人力资源部在公司的正确领导下，积极参与各项人事管理工作，努力提高工作效率和服务质量。

本报告将对公司人力资源部过去一年的工作进行全面总结，分析存在的问题和不足，并提出改进意见，为今后的工作提供参考。

二、主要工作内容1. 招聘与配置本年度，人力资源部共完成招聘XX余人次，其中管理人员XX人次，技术人员XX人次，市场销售人员XX人次。

在人员配置方面，根据公司的实际需求和部门建议，及时调整人员配置，确保各部门的人员需求得到满足。

2. 培训与开发为了提高员工的业务水平和综合素质，人力资源部制定了详细的培训计划，并组织开展了各项培训活动。

其中包括新员工入职培训、岗位技能培训、管理培训等，共计培训XX余人次。

通过培训活动的开展，员工的业务水平和综合素质得到了显著提高。

3. 绩效管理本年度，人力资源部对公司的绩效管理体系进行了优化和完善，建立了更加科学合理的绩效考核指标和标准。

同时，加强了绩效沟通与反馈，及时了解员工的工作表现和存在的问题，并提出改进意见。

通过绩效管理的实施，公司的整体运营效率得到了显著提升。

4. 薪酬与福利在薪酬与福利方面，人力资源部根据市场行情和公司实际情况，制定了合理的薪酬体系和福利政策。

同时，定期对员工的薪酬水平进行调整，确保员工的薪酬与市场水平保持竞争力。

此外，还加强了员工关怀，提高了员工的工作满意度和忠诚度。

三、存在的问题和不足1. 招聘渠道单一目前，公司的招聘渠道主要集中在校园招聘和猎头推荐上，其他渠道的利用不够充分。

导致招聘效果有限，无法满足公司快速发展的人才需求。

2. 培训效果有待提高尽管公司开展了多项培训活动，但培训效果仍有待提高。

部分员工对培训内容不感兴趣或者无法将所学知识运用到实际工作中去。

3. 绩效管理需要细化目前的绩效管理体系虽然已经相对完善但仍需进一步细化各部门的绩效考核指标和标准以提高考核的针对性和有效性。

某公司人力资源部工作总结6篇篇1一、背景随着公司业务的快速发展，人力资源部在过去一年中致力于优化公司内部人才结构，提升员工满意度和效率。

本报告将对公司人力资源部在过去一年的工作进行全面总结，分析存在的问题和挑战，并提出相应的改进措施。

二、人才引进与培养1. 人才引进：人力资源部通过多种渠道引进优秀人才，包括校园招聘、社会招聘和内部推荐等。

在招聘过程中，我们严格把控面试质量，确保引进的人才与岗位需求相匹配。

2. 培训与发展：为了提升员工的专业技能和综合素质，人力资源部制定了一系列培训计划。

通过内部培训和外部培训相结合的方式，员工的专业技能得到了显著提升。

同时，我们还鼓励员工参加行业认证考试，为员工职业发展提供更多机会。

三、绩效管理与激励1. 绩效管理：我们建立了一套完善的绩效管理体系，通过设定明确的绩效目标和考核标准，对员工的工作表现进行定期评估。

评估结果将作为员工晋升、调薪和奖金发放的重要依据。

2. 激励措施：为了激发员工的工作积极性，人力资源部制定了一系列激励措施，包括绩效奖金、晋升机会、团队建设活动等。

这些措施有效地提高了员工的工作满意度和忠诚度。

四、员工关系与沟通1. 员工关系：我们始终关注员工的成长和发展，积极解决员工在工作和生活中遇到的问题，维护良好的劳动关系。

同时，我们也鼓励员工之间建立积极、健康的工作关系，促进团队协作和凝聚力。

2. 沟通机制：为了确保信息畅通，人力资源部建立了多种沟通渠道，包括员工热线、内部论坛、座谈会等。

这些渠道为员工提供了畅所欲言的机会，有助于公司及时了解员工的需求和意见。

五、企业文化与活动1. 企业文化：我们非常重视企业文化的建设和传承，通过举办企业文化活动、制定员工行为规范等方式，营造积极向上的工作氛围。

同时，我们也鼓励员工积极参与企业文化活动，增强对企业的归属感和认同感。

2. 员工活动：在过去一年中，人力资源部组织了多场员工活动，包括年会、户外拓展、团队聚餐等。

【人力资源资料】联想集团简介● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。

● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。

自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。

● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。

集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。

● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。

● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。

● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。

● 全球员工约27,000名。

● 联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LNVGY) 。

成功的业务战略凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。

联想的「保卫和进攻」战略（“Protect and Attack”）进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。

锐意增长● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务（MIDH），加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。

联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。

我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。

一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。

联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。

通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。

联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。

二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。

评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。

在绩效评估的基础上。

制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。

联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。

对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。

建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。

人力资源规划报告××电器有限公司20××年×月目录一、目的 (3)二、组织状况 (4)三、人员配置 (5)（一）组织架构 (6)（二）职务说明 (7)（三）人才招聘 (8)（四）上岗引导 (9)（五）员工守则 (10)（六）管理者手册 (11)（七）职业规划 (12)（八）人才培训 (13)（九）潜能激发 (15)（十）绩效考核 (16)（十一）薪资架构 (17)（十二）员工申述 (18)（十三）满意度提升 (19)（十四）流动率控制 (20)（十五）离职管理 (21)一、目的针对目前人力资源部工作执行现况，配合公司未来发展需求，规划未来（三年内）人力资源发展具体可行的战略计划。

二、组织状况三、人员配置1、目前人员配置为经理1人/副经理1人/助理经理2人/主管2人/专员8人/实习人员1人共15人。

2、调整后的人员配置为经理1人/助理经理3人/主管4人/专员8人共16人。

须调出2人，同时须补充3人，分别为培训专员1人/招聘专员1人/人事事务专员1人。

（一）组织架构（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）1.扁平化结构2.权利集中3.信息至上而下传达迅速4.部门组织灵活1.核心人员工作量大2.信息由下至上反馈缓慢、有可能存在失真现象3.部门横向沟通不良4.主管依赖性较强，不愿承担责任5.部门过多，职能及职责有真空1.人尽其才2.体现组织优势1．优秀人员不愿长期久留（2）战略构想S（优势）1.权责分明，分层负责，层层落实2.高层主管主动询问，访谈基层员工，发掘问题W（劣势）1.岗位职责合理化2.建立申述制度3.建全绩效考核制度4.根据公司运营模式及生产形态不断完善现有的组织架构，设定中长期的组织架构5.明确部门工作责任及义务，编制职务说明书O（机会）每月对各阶主管考核，强化中层主管领导方式及工作方法，提升效能T（威胁）礼遇重要人才，并激发一般员工潜能（3）精进流程（见附件）1.经营策略近期组织架构2.产品特性3.人员素质中期组织架构4.未来发展5.技术要求远期组织架构6.竞争力（4）预期成效指标时期T（完成时间）E（效率）C（成本）P（素质）近期（1-2年）6个月准确描述公司组织现状中期（2-5年）12个月描述公司发展趋势远期（5-10年）24个月描述公司发展远景（二）职务说明（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）1．目前反映现有岗位的主要工作范围与责任1.没有全面系统化描述职务功能2.重叠或盲点较多，效率不高3.无法进行准确的绩效考核4.岗位需要重新整合及统一称呼1．明确岗位要求，确定职业发展未经发布或现有人员职务不清（2）战略构想S（优势）快速完成职务说明书，给予员工授权赋能W（劣势）1.实施教育2.改善工作方法，提升效率3.定期修改修正职位说明书O（机会）加强公平竞争，优胜劣汰观念灌输T（威胁）召集员工说明职务，明白责任与权利（3）精进流程组织架构工作关系岗位职务说明人力配置追踪考核（4）预期成效指标时期T（完成时间）E（效率）C（成本）P（素质）近期（1-2年）6个月准确描述公司岗位满足工作要求中期（2-5年）18个月描述公司岗位发展胜任工作远期（5-10年）48个月提升公司竞争力创新工作（三）人才招聘（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）1.生产线员工就地取材2.外部招聘成本低3.流程简洁4.周期较短5.多渠道招聘1.本地文化色彩不具备长期竞争的优势2.中高层管理及高素质人才难求3.目前薪资体系，也很难招聘高素质人才每月至郑州、青岛等网络人才公司竞争力难提升（2）战略构想S（优势） 1.生产线员工本地化，中高级人才外地化2.加大技术人才及管理人才定向招聘W（劣势）于青岛、郑州、大城市设立基地，招聘人才后，定期与本地交流，提升素质O（机会）强化每月至人才市场招聘及面试技巧，并且通过互联网搜索中、高级人才T（威胁）树造公司企业文化，加大宣传并且定期举办与社会各界的信息交流（3）精进流程生产线员工：当地发布招聘信息笔试、面试择优录用职前教育中高层员工：建立城市基地网络各类英才与本地交流提升素质（4）预期成效指标时期T（完成时间）E（效率）C（成本）P（素质）近期（1-2年）5个月满足生产需求降低 5% 提升 5% 中期（2-5年）12个月成立人才储备库降低15% 提升10% 远期（5-10年）60个月人才主动联系降低30% 提升30%（四）上岗引导（1）SWOT 分析S （优势）W （劣势）O （机会）T （威胁）1. 各部门的上岗引导未系统化及流程化2. 部门间对接不好3. 新员工不能确定自己的发展方向 4. 给新员工不良印象1. 员工易产生挫折感2. 员工积极性受打击3. 新人离职率升高（2）战略构想S （优势）W （劣势）1. 设计上岗引导流程，表列各部门责任与权利，定期追踪成效，检讨进程2. 职前训练中加强企业文化，远景及创新精神等理念3. 办理上岗引导员工训练O （机会）T （威胁）1. 设定各级沟通管道或无记名意见箱2. 强化生管、组长等管理员沟通及引导素质（3）精进流程（见附件）职前教育正式上 岗追踪考核划分人力资源部与分配单位间权责（4）预期成效指标 时期T （完成时间）E （效率）C （成本）P （素质）近期（1-2年） 2个月 快速满足工作要求 降低招聘成本 中期（2-5年） 12个月 快速满足工作要求 降低培训成本 远期（5-10年）24个月快速满足工作要求善用人力资源部内职位引导 （分配单位）进厂手续 （人力资源部）（五）员工守则（1）SWOT 分析S （优势）W （劣势）O （机会）T （威胁） 现有管理制度有一定实用性1. 各项制度已经基本系统化，但是比较陈旧，较混乱2. 一部分制度新老版本交替，未能整理 1. 有一部分制度需要改善2. 罚奖缺少正确引导1. 员工没有处罚不懂申述管道 2. 员工离职 3. 员工守则执行需要监督（2）战略构想S （优势）1. 依据公司发展，系统制定各项可行制度2. 制度推行成效，纳入考核内容之一 W （劣势）1. 整理、整编各项现有制度2. 细分类别3. 奖、罚合理4. 建立监督小组，定期评估员工遵守成效O （机会）┄┄T （威胁）1. 对罚要与员工沟通，指导员工改进2. 修改与劳动法抵触部分条文3. 弱化一些非企业经营要素或是文字（3）精进流程区分近期及中远期规划整理公司现有制度编制手册 检讨改善 （4）预期成效指标 时期T （时间）E （效率） C （成本）P （素质）近期（1-2年） 3个月 整理、整编现有制度清楚公司制度 中期（2-5年） 12个月改善现有制度遵守各项制度 远期（5-10年）18个月系统管理制度合理化各项制度（六）管理者手册（1）SWOT 分析S （优势） W （劣势）O （机会）T （威胁）员工基本上明白自己该做什么，不该做什么 1. 缺少指导、监督2. 只有一般规定行为规范未系统化 3. 一般规定中存在部分不合理的因素 4. 政治气氛过浓1. 改进推行5S 标准2. 改进推行ISO 国际标准 3. 强化QPP人员一切按部就班，缺乏创新精神（2）战略构想S （优势） 加强行为规范宣导工作，循序渐进按部就班 W （劣势）1.系统整编行为规范制度，落实推行ISO90002.成立督导/监督小组，定期检查成效，进而改善 O （机会）1.分阶段改进5S 标准，纳入绩效考核2.检讨推行ISO90003.强化QPP ，同时纳入绩效考核T （威胁）推动提案改善活动，激发创新（3）精进流程现有规章制度整编改进手册 宣导、培训 执行 检讨改善 （4）预期成效指标 时期T （完成时间）E （效率） C （成本）P （素质） 近期（1-2年） 6个月 了解行为规范 被动接受 中期（2-5年） 12个月 遵守行为规范 主动遵守 远期（5-10年）30个月创新行为规范自我要求（七）职业规划（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）1.只有传统的绩效考核制约员工的岗位方向2.没有与职业规划相配套的价值体系3.内部职业发展缓慢1.增强员工的向心力2.员工有很大职业的发展空间1.员工没有方向感2.离职或怠工倾向明显（2）战略构想S（优势）1.为员工设定近、中、远程各阶段岗位发展目标2.根据员工的阶段发展目标设计阶段教育训练课程、教材、方法、目标3.设计相应的薪资结构W（劣势）1.制定简洁有效的P、D、C、A规划2.提供晋升或轮换、深造的机会O（机会）整合不同岗位，不同职业目标的员工，统一开展职业教育训练T（威胁）1.把具体的职业规划体系当作员工发展的愿景2.优秀人才有了职业方向能在各岗位发挥效能（3）精进流程试用岗位设定代培目标试用期考核设定员工职业发展的阶段目标岗位考核晋升、轮换岗位、深造、涨薪与公司共同成功（4）预期成效指标时期T（完成时间）E（效率）C（成本）P（素质）近期（1-2年）6个月新员工职业发展规划发现优秀人才中期（2-5年）18个月全员职业规划培养优秀人才远期（5-10年）36个月员工按职业规划良性发展选用优秀人才（八）人才培训（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）1.和公司同步成长起来的技术/管理骨干是最好的培训师2.培训师本身是专业项目负责人，有客观和明确的方向性3.生产车间最好的实践课堂1.缺乏系统性的教育支持（模式、战略、流程、方法）2.技术基础项目教育薄弱3.培训师施教方法薄弱，课后未对学员效果跟踪4.培训课程针对性不强1.培训成功的技术骨干成为公司的专项培训师2.依据公司现状，建立系统性的教育支持3.技术定级为员工职业发展提供方向1.教育训练的滞后制约着技术发展和资源利用2.教育训练成败与否是员工流动率高的瓶颈之一（2）战略构想S（优势）1.从公司内部挖掘培养施教者，建立教材档案选用2.各部门将技术发展的经验积累总结成理论化教材W（劣势）1.强化教育培训的规划、执行、检讨及改善2.依据公司产品技术特性、品质要求、管理模式而来的教育目的编成教育训练的方向3.制定员工教育训练作业标准说明书4.以职中教育为重点展开5.强化管理、技术等岗位技能教育，弱化考证培训6.提高一线员工持证上岗比例7.强化培训记录及培训约束O（机会）依据各部门发展需求制定各类教材，按照培训计划逐一施教T（威胁）定期（每半年）调查评估教育成果（3）精进流程收集培训需求定计划区分职前、中、内训、外训，建教合作定培训师及教材施教检讨短期训练班等方式（4）预期成效T（完成时间）E（效率）C（成本）P（素质）指标时期近期（1-2年）3个月职前教育全面发展降低10% 提升10% 中期（2-5年）8个月职中教育初步发展降低30% 提升30% 远期（5-10年）12个月系统的职业教育训练降低50% 提升50%（九）潜能激发（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）1.员工没有长远职业远景规划2.对外界的信息闭塞3.业余活动少4.正面激励不成系统1.推广员工基础教育训练2.定期举办一些短小业余活动公司对员工生日、婚丧、子女大学等祝福1.员工工作效率不高2.情绪压抑3.学习竞争力下降（2）战略构想S（优势）1.排定时间利用舞厅或其它场所给员工放映健康娱乐、教育片2.组织篮球、乒乓球比赛等3.新飞通讯上设计人力资源专栏，发表奖励W（劣势）1.加强员工职业教育训练，并且实行奖励机制2.推行班组团队建设O（机会）1.在公司大院设大喇叭，在就餐时间播放新闻、歌曲，增加文化氛围2.设置意见箱，鼓励员工正当发表意见3.设置生活小项目或脑力激荡项目向员工征集方案T（威胁）1.员工心理健康问卷调查2.设定假日户外活动体验3.改善现有的奖罚方式，使之向正面激励发展（3）精进流程改善现有的奖罚方式实施潜能开发课程各种业余活动丰富企业文化利用各种信息及传媒改善员工工作氛围及工作心态心理健康及潜能指数问卷调查检讨改善（4）预期成效指标时期T（完成时间）E（效率）C（成本）P（素质）近期（1-2年）4个月愿意工作┄┄反映灵活中期（2-5年）12个月快乐工作┄┄主动积极远期（5-10年）24个月喜欢工作┄┄创新体验人力资源（十）绩效考核（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）1.生产单元考核标准，设定合理生产2.单元的绩效考核执行较简单1.行政单位绩效考核标准不能合理设立2.公司行政单位目标设定未能量化3.绩效考核存在盲点4.未设立监督机制5.未能与员工发展直接挂钩1.提高效率2.减少成本1.可能引发上下误解2.存在人才不稳定的危机（2）战略构想S（优势）1.加强生产单元主管考核标准的一致性2.改善考核标准设定3.公平、公开、公正推行考核W（劣势）1.成立绩效考核专案小组2.设定考核标准3.培训部门主管4.推行绩效考核O（机会）1.设立奖项，鼓励员工提高生产率，提高品质2.设立奖项，鼓励员工进行技术改进，提高效率3.对奖项坚决执行，并制定奖励制度T（威胁）1.让每位员工积极、主动了解公司政策2.开发员工潜能3.建立内部人才培养机制及外部人才吸引机制（3）精进流程工作分析设立考核参数建立考核组推行考核制定解决问题方案改善问题（4）预期成效指标时期T（完成时间）E（效率）C（成本）P（素质）近期（1-2年）8个月完成各部门考核标准┄┄培养考核专员中期（2-5年）12个月完善考核标准┄┄全员明白考核标准远期（5-10年）18个月运用考核标准┄┄参与绩效考核（十一）薪资架构（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）1.管理人员薪资确定未能依据绩效考核规范确定2.薪资计算过于复杂3.薪资项目过于老化4.薪资体系不能适应现代企业发展5.薪资体系不能满足人员发展1.短期在本地具有一定竞争力2.调整薪资结构3.改进计算方式，简单化造成人员流动率高（2）战略构想S（优势）1.完善薪资体系2.建立工作分析，确定指标，设立工作职责及薪资标准W（劣势）1.制定管理人员的绩效考核标准2.薪资结构的解释透明化3.改进奖金制度4.改善公司薪资结构O（机会）加大薪资跨度，留住核心岗位人才T（威胁）（3）精进流程（4）预期成效指标时期T（完成时间）E（效率）C（成本）P（素质）近期（1-2年）3个月工资满意度提升10% 清楚工资结构中期（2-5年）12个月工资满意度提升30% 清楚工资考核标准远期（5-10年）24个月工资满意度提升50% 满足薪资要求（十二）员工申述（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）信息处理缓慢1.经常出现越权申述2.处理结果未备案3.造成部门主管领导挫折1.员工不能正确把握申述事件重要性，误导高级主管2.不能公正、公平、公开处理申述（2）战略构想S（优势）明确处理申述的时间及处理结果的责任W（劣势） 1.设计员工申述流程及处理流程2.处理申述过程的权责及过程3.进行处理结果备案4.把正确申述处理成效纳入考核标准项目之一O（机会）┄┄T（威胁） 1.对中高层管理干部培训2.公告推行（3）精进流程（4）预期成效指标时期T（完成时间）E（效率）C（成本）P（素质）近期（1-2年）3个月基本解决员工问题基本及时处理员工申述中期（2-5年）8个月建立通畅的申述管道公平、公正、公开处理员工申述远期（5-10年）18个月以厂为家基本无私下抱怨（十三）满意度提升（1）SWOT分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）企业文化有许多待改善地方（如招聘面试时，让应征者等待较长，管理制度、培训、职业规划、薪资福利等）1.增加员工对企业的认可2.提高员工稳定性3.提高生产率1.员工流失2.给企业声誉造成负面影响3.员工不愿积极主动工作（2）战略构想S（优势）1.形成系统的企业文化2.继续加增薪水的优势W（劣势）1.设计员工满意度调查表，分值设计,定期公告调查报告2.一年分两次调查，确定公司员工主要问题，找出原因，检讨改善3.优化解决问题O（机会）通讯报、宣传栏定期宣报企业文化T（威胁）制定员工流失率控制方案，积极推动（3）精进流程设计满意度调查问卷调查满意度原因分析检讨改善满意度提升（4）预期成效指标时期T（时间）E（效率）C（成本）P（素质）近期（1-2年）12个月满意度提高10% 初步提高管理者素质中期（2-5年）24个月满意度提高30% 提高一般员工素质远期（5-10年）48个月满意度提高50% 全面提升员工素质（十四）流动率控制（1）SWOT 分析S （优势） W （劣势）O （机会） T （威胁） 1. 员工流动率做到计划控制流动利于企业发展 2. 实行淘汰机制可做到推陈出新。

XX公司人力资源部工作总结XX公司人力资源部工作总结随着社会和市场经济的发展，企业对人力资源管理的需求越来越高，更加注重人员素质、企业文化、团队合作等方面。

作为一家知名企业，XX公司人力资源部在过去一年里，克服各种困难和挑战，积极推进各项工作，全力支持公司的业务发展，实现了一系列可喜的成绩和进展。

在此，结合自身工作实际，我针对所负责的工作，进行了总结和履职报告。

一、工作目标和任务在本质上，人力资源部是整个公司的中枢和纽带，承担着各种人员管理、招聘培训、薪酬福利等重要任务，旨在推动企业的人力资源管理和发展。

在过去一年里，我们团队的工作重点和目标是：1. 每季度完成薪酬体系和绩效管理制度的调整和完善，提高企业员工薪酬福利水平，挖掘公司人才潜能，调动员工积极性和创造力。

2. 实施“新员工入职培训”，以及针对公司工作流程、文化、价值观等方面的多轮培训和辅导，提高员工的职业素养和潜力，帮助企业人才留住和提高绩效。

3. 优化公司组织架构和人员分工，推动部门和业务拓展，提高工作效率和质量，及时为企业人才补充和构建优秀的团队。

二、工作进展和完成情况在执行工作任务和目标方面，我们全力以赴，认真负责，全面完成了上面列出的三项任务，达到了一定的成果和效果。

1. 对于薪酬福利方面，我们按照公司现行的薪酬体系标准制定了合理性的考核标准，实行了个性化的薪酬激励措施，加强了与公司各个岗位的交流，充分了解了员工的岗位要求和需求。

同时，针对员工的薪酬待遇等问题，我们不断进行总结和调研，注重优势特长、个体经验和方法论的核实和探究，检查和改进公司薪酬制度和考核机制，切实加强了员工对公司的认同和忠诚度。

2. 在新员工入职培训和专业培训方面，我们采用了多种方式和方法，例如内部讲座、企业文化分享、职业技能及团队合作等相关培训，优先针对重要岗位和关键人员进行针对性培训和培养，有效提高了员工的整体素质和团队意识，同时也为企业后期的发展和拓展做了充分的埋伏。

广州市**电脑有限公司人力资源部管理手册目录第一章手册的目的 (3)第二章人力资源职责 (4)第三章招聘工作流程 (6)第四章新员工入职流程 (10)第五章员工转正流程 (14)第六章员工调动流程 (15)第七章员工离职流程 (18)第八章薪酬制度 (20)第九章考勤制度 (23)第十章员工福利制度 (28)第一章手册的目的一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现人力资源是公司发展核心的管理理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。

2保持公司内部各部门在人事制度和程序的统一性和一致性。

保持人力资源系统的专业水平和道德标准。

3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。

三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。

四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。

人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

第二章人力资源部的工作职责一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。

二. 工作职责：1制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划；B制订公司人事管理制度，总、分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。

C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助员工做好职业生涯规划。

2机构管理A配合相关部门，做好分支机构人才储备、人力资源配置等方面工作；B制订公司机构、部门和人员岗位职责；C公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；D监督、检查与指导分支机构人事部工作。

3人事管理A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。

2016年人力资源部作业计划书范文xx年人力资源部范文一、指导思想针对职工习惯才能、立异才能、改善才能单薄的现象，结合公司“xx”全体展开战略，大力推动职工本质进步工程，杰出高技术、高技术人才培养及专业技术力量储藏练习，为公司树立具有永续竞争力的杰出企业供给适宜的人力资源。

二、编制准则(一)战略性练习与适用性练习、进步性练习相结合。

(二)面向全员，杰出重点。

(三)会集办理，统筹安排，职责清晰。

(四)盘活资源，注重实效。

三、练习的主要使命(一)结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯展开为动力，以技术鉴定为手法，以技术练习、技术交锋与导师带徒为载体，大力推动高技术人才培养。

1、开办精粹、连铸、轧钢、焊工、外表工等个专业工种技师(含高级技师、技师、内定技师)练习班，共练习名;展开焊工、外表工、锅炉、汽机等个工种高级工练习班，共练习名。

2、高标准、严要求，实在抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分职业工种青工技术交锋练习，培养公司级技术能手名。

一起依据国家、省及职业要求，安排相关工种技术大赛参赛人员的选拔与练习，培养省级以上技术能手2名。

3、大力施行技术人才“”培养工程。

各单位从实践出发，为阅历丰厚、把握绝活的优异技术人才(特级技师、职责技师等)装备1名理论丰厚、文字表达才能强的职工做帮手，构成1名优异技术人才加1名高学历帮手的高技术人才团队，导师向帮手教授实践阅历，帮手协助导师进步理论常识，收拾操作阅历、窍门、心得等，培养一批常识型与复合型的高技术人才。

4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精粹、轧制等方面的操作主干50名，到相关同类企业现场跟班练习，学习、了解先进的操作技术与办法。

(二)充分利用表里资源，大力展开专业技术人员的继续教育与技术进步练习。

1、发挥练习中心效果，分层次开办计算机使用进步、计算机三维制图、液压技术、变频技术、plc、英语等练习班。

2、结合新产品开发，有方案延聘表里专家教学“”常识，展开技术专题讲座次;结合现场工艺与设备，从设备厂家延聘专家来公司展开高层次的液压技术、变频技术、特别外表等专业的现场练习，促进新技术、新工艺的传达。