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《驭人经•驭吏卷一》译文及感悟下属如果没有管理好，那是因为你的道德形象树立得不够。
如果不能好好地驾驭下属为你所用，说明做领导的没有能力！当下属骄傲自满目中无人的时候，就要斥责他；当下属狂妄自大忘记分寸的时候，就要抑制他，不要等到他羽翼丰满而无法驾驭；当下属现出消极情绪怠慢脸色的时候，就应该警告他；当下属犯了错误的时候，就一定要责罚他。
明文规定的规章制度，作为领导者应当带头遵守，而有些潜规则，也没有必要把它废除。
君子的做法有的时候取得不了理想的结果，而用小人的方法也许会取得意想不到的效果。
管理者应该始终保持清醒的头脑和冷静的态度，不被情绪所左右；他们应该善于发现和培养员工的潜力，赋予他们更多的责任和权利；他们还应该注重员工的感受和需求，给予他们充分的支持和帮助。
这些建议不仅对古代管理者有启示，对我们现代管理者也同样具有重要的参考价值。
此外，驭吏卷还强调了管理者应该具备高超的领导力和管理能力，才能够有效地管理团队。
管理者应该始终坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的个性和差异性，建立良好的团队合作关系。
只有这样，才能够建立起一个和谐、稳定、高效的工作团队。
总之，阅读《驭人经》中的驭吏卷，让我深刻认识到了管理者如何驾驭手下的重要性，以及如何有效地管理团队。
我相信，在今天这个竞争激烈的时代，我们仍然可以从《驭人经》中汲取灵感和启示，成为一名更出色的管理者。
《驭人经•驭才卷二》译文及感悟作为一个领导者不但能管理和驾驭那些水平比自己低的人，更要能驾驭那些杰出人才甚至高自己一筹的人。
一个有才华的人，绝不会追随一个自甘平庸的领导者；一个能力平庸的人，自然会在追随高明领导者过程中掉队。
领导有才能的人的时候，要做到明察秋毫；领导能力不足的人要谦虚和蔼不要拒人于千里之外。
安排下属工作，要对下属的情况无论是个人优缺点，还是他们在不同情况下的表现都要清清楚楚没有遗漏，只有这样才能算是知人善任。
当让下属做事的时候不要苛求完美，对于他们的成绩不管大小都予以承认与认可；对待自己的下属的要恩厚遇高，只有这样下属才有荣耀感和积极性。
如何成为卓有成效的管理者人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。
管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。
那么管理者应该学些什么，应该做些什么，才不辜负其管理者的职责呢？1、管理哲学的改变在知识分子或专业人士云集的企业中，“管理的有效性”是一个挑战，我们还没有学会。
“管理有效性”的关键，不在于有效的“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。
如果我们企图像对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适得其反。
对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。
通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。
管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。
管理者通过自己的工作，使其他人、其他职务、其他部门，乃至整个企业，产生积极的成果。
因此，德鲁克把那些“通过他人对企业的最终成果产生影响的人”，视同为“管理者”；这包括各级经理人员和各类专业人员。
在知识经济时代，决定组织命运的是这些管理者，他们思考或运用的知识，用于组织或个人的行动和决策，这些行动和决策会影响组织运行的有效性，最终影响到组织的成果。
管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语；更不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
管理者的工作，本质上是“思考”或脑力活动，是无形的活动。
“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧；而不是价值或财富。
“思考”可能会变成一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。
而且，别人或管理当局无法对此“思考过程”进行干预或管理，必须依赖这些管理者的自我引导；通过自我管理的“有效性”，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。
知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。
判断题（共15题，每题1分，共15分)1.任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，班组长应能看到组织的全貌和整体，并认清各种因素之间的相互联系，根据形势和问题果断地做出正确的决策。
（√）。
2.班组长关键是要完成生产任务，对企业文化理解不深不要紧。
（X ）。
3.沟通是人与人之间交往的重要形式，是一个人超越自身，与他人建立联系，丰富和扩展自身的主要途径。
（√）。
4.管理的基本职能包括计划．组织．领导．决策．控制。
（√）。
5.管理是团体赛，要靠组织的合作，企业才能脱颖而出。
（√）。
6.班组长要做到“以身作则．言传身教”，引导并培训班组员工朝正确的方向努力。
（√）。
7.班组长应该具有分辨班组员工的特性与发展潜力的能力。
（√）。
8.班组长要经常考虑“采取措施”，不检查．无计划．没有实施方案的是空谈的管理。
（√）。
9.在生产环境中，由于工业毒物．不良气象条件．生物因素．不合理的劳动组织以及卫生条件恶劣的职业性毒害而引起的疾病，都属于职业病。
（√）。
10.王侯头顶堪走马，宰相肚里能撑船。
班组长要有这样的度量与胸怀。
（√）。
11.例外管理原则就是要紧抓规范化管理。
（X ）。
12.班组长现场分析要素包括，分析现有工作流程．分析工作环境．员工的作业方式和设备．设施的配置．分析作业者的动作．分析现场材料和工具。
（√）。
13.运输和等待在生产中是必须的，不存在浪费问题。
（X ）。
14.推式激励是激励员工的唯一有效的方法。
（X ）。
15.班组长现场管理的目的是：增加价值，消除浪费。
（√）。
16.班组长是企业生产的管理者。
（X ）2.企业核心能力是指企业发展独特技术.开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
（√）。
3.概括总结可以简要地复述对方的观点。
（√）。
4.作为管理者，不论他在组织中的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容都包括计划.组织.领导.决策和控制几个方面。
（√）。
5.高效职业生产力的四大策略：品牌策略.营销策略.服务策略和核心竞争力策略（√）。
“职业经理人常犯的11种错误”观后感“职业经理人常犯的11种错误”观后感范文（精选3篇）“职业经理人常犯的11种错误”观后感1英特尔中国地区总经理杨旭曾经谈到中国员工和外国员工的差别：“我认为现在最大的挑战是如何让员工真正清楚地理解公司的策略，然后主动来支持它。
我最担心因为我没有解释清楚，或者是方向没有制定清楚，导致员工把事做错了或者不够令人兴奋(Exciting)。
也许我会再解释一遍，不行，再解释，但是，时间一长，大家又蔫了下来。
这一点与美国的区别是最大的，美国的员工做事情非常自觉和主动，只要在他职责范围内他一定会主动去做，而不是当一天和尚撞一天钟。
”余世维――《职业经理人常犯的11种错误》读完以上段落，有所感，不吐不快。
中国的员工做事的积极性不高，因为他们认为只是来工作，其实不然，一个人是应该一直不断的学习的，哪怕上班了，很辛苦，学习还是不可避免的，而且，这种学习不是为别人，而是为自己。
为什么是为自己呢?因为为自己的人生职业规划应该不断努力学习，而不是只是糊涂的工作，机械的完成自己的事，完全与企业分开。
我们不得不承认中国员工当前的这种不自觉的工作态度，但是，我们也不应该袖手旁观，公司应当肩负起这个重任，在让员工努力工作的同时，也为他们的将来，他们的理想努力作贡献。
了解员工的职业规划，并让其写出书面材料，公司就能全面了解每个员工的需求，才能采取有效的激励方式。
公司在运用人才的时候，也应该不断的培养人才的其他方面，努力挖掘员工的潜能。
一个真正优秀的企业管理人，不在于他有多大的权，能给公司多大的经济回报，而在于他是如何培养员工的，员工在公司是否有所成长。
一个管理人，让人佩服的，很多时候并不是严厉，而是和蔼，能让员工感觉自己是被关注，被鼓舞，被宽容，被接纳的，那么，员工才能有感同身受的可能，才能将公司的命运与自己联系起来，才能觉得自己是公司的一员，有这种责任和义务去自主努力的去工作。
又由于我国一直以来的官僚制度，对人的思想的束缚，导致人们做事总是谨小慎微的，害怕做多了，越位越权，甚至做错了就会被解雇，因为害怕犯错的后果以及历史以来对犯错的惩罚，人们做错了事都会努力掩盖事实，找借口，拒绝承认错误，结果只能不了了之。
职场上谁是最可怕的人？职场上最可怕的人是谁？这个问题并没有一个明确的答案，因为每个人在职场中所认为最可怕的人可能会有所不同。
然而，有一些特定的职场人物常常被大多数人所厌恶和害怕，因为他们的行为和态度经常给其他员工带来很大的压力和困扰。
让我们一起来看看谁是职场上最可怕的人。
第一类可怕的人是权力欲过强的人。
这种人通常是职位较高的领导者，他们拥有更多的权力和决策的自由。
然而，他们常常滥用这种权力，表现出傲慢和高傲的态度。
他们经常以自我为中心，只关心自己的利益，而不顾及员工的感受和需要。
这种人会不断给下属施加压力，不断地要求他们完成任务，并且很少给予他们认可和肯定。
这样的工作环境常常会引起员工的沮丧和压力，对工作效率和工作质量产生负面影响。
第二类可怕的人是欺凌和恶意对待他人的人。
这种人喜欢欺负和侮辱别人，他们通过恶意的评论和行为来伤害他人的自尊心和尊严。
这些人会故意刁难别人，给他们施加困扰，并试图将他人置于自己之下。
他们常常通过嘲笑、讽刺和羞辱他人来满足自己的虚荣心和快感。
这种行为不仅会大大损害受害者的心理健康，还会对整个团队的凝聚力和工作氛围产生严重的破坏。
第三类可怕的人是谣言和八卦的传播者。
这种人喜欢散布谣言和八卦，他们通过散布未经证实的消息和信息来制造混乱和不稳定。
他们常常喜欢煽风点火，挑拨离间，企图将团队内部的合作关系破坏，并让他人之间产生猜疑和怀疑。
这种行为不仅会导致信息的不准确和失真，还会引起矛盾和争执，对团队的和谐和工作效率造成损害。
第四类可怕的人是无视他人贡献的人。
这种人总是忽略和忽视他人的努力和贡献，他们认为自己是最优秀和最重要的人。
他们很少给予他人赞扬和认可，而是主动将自己的成就和功劳归功于自己。
这种人会给其他员工造成巨大的挫折感和失望，让他们感觉自己的努力和付出毫无价值。
第五类可怕的人是工作不负责任的人。
这种人经常拖延和推卸责任，并且不愿承担自己的工作职责和义务。
他们缺乏主动性和积极性，常常对工作漫不经心，甚至敷衍了事。
千古奇文《驭人经》原文及译文张居正是明朝万历年间天子帝师、内阁首辅。
驭人之术被认为是艰深的学问，从古至今，欲窥其中之秘者不可胜数，但鲜有人得其精髓。
驭人之术不仅是领导者的必备本领，更是普通人走向成功的必备技能，得此亦可掌握人际间平衡。
千古奇文《驭人经》全文分为“驭吏”、“驭才”、“驭士”、“驭忠”、“驭奸”、“驭智”、“驭愚”、“驭心”等八卷。
研究《驭人经》有助于掌握驭人的一些方法和驭人哲学。
【原文】〔驭吏卷一〕吏不治，上无德也。
译文：下属如果没有治理好，那是因为你的道德形象树立的不够。
吏不驭，上无术也。
译文：如果不能驾驭下属为你所用，说明做上司的没用能力！吏骄则叱之，吏狂则抑之，吏怠则警之，吏罪则罚之。
译文：当下属骄傲而目中无人的时候，就要叱责他；当下属狂妄而忘记分寸的时候，就要抑制他，不要等到他羽翼丰满而无法驾驭；当下属现出怠慢的时候，就应该警告他；当下属犯了错误的时候，就一定要责罚他。
明规当守，暗规勿废，君子无为，小人或成焉。
译文：明文规定，作为领导者应带头遵守，即使有潜规则，也没有必要把它废除。
君子的做法有的时候取得不了理想的结果，用小人的方法会取得意想不到的效果。
〔驭才卷二〕上驭才焉，下驭庸焉。
译文：领导者不但能管理和驾驭那些水平比自己低的人，更要能驾驭那些杰出人才甚至高自己一筹的人。
才不侍昏主，庸不从贤者。
译文：一个有才能的人，绝不会追随一个自甘平庸的领导者；一个没有能力的人，自然会在追随高明领导者过程中掉队。
驭才自明，驭庸自谦，举之勿遗，用之勿苛，待之勿薄，罚之勿轻。
译文：领导有才能的人的时候，要做到明察秋毫；领导水平低的人要谦虚和蔼。
安排下属工作，要对下属不同的优缺点要清清楚楚没有遗漏，（只有这样，才能知人善任。
）让下属做事的时候不苛求完美，对于他们的成绩不管大小都予以承认与认可；对下属的待遇要高于同行业者，只有这样，下属才有荣耀感和积极性。
但是，当处罚他们时，绝对不能手软，（只有这样，才能令行禁止。
领导者有时要学会制造混乱1849年，德裔移民保罗。
路透在伦敦开办了一家服务机构，为英国的商人提供德国亚琛与比利时布鲁塞尔之间的股市行情，并以此为营生，赚钱谋生。
由于当时尚未实现电报通信，最快的传输手段就是铁路，信息的滞后性非常严重。
聪明的路透灵机一动，精心挑选了45只信鸽，改用信鸽传递股市信息，从而比火车整整快了6个小时。
但信鸽不如火车保险，于是他每次都在两个或者更多只信鸽的腿上绑上相同的“新闻纸”，以保障信息的准确到达。
一百五十年后，这家依靠信鸽赚钱的信息服务机构发展成如今这个集新闻信息、财经服务、投资管理于一身，分支机构遍布100多个国家的大型跨国公司—路透集团。
路透集团董事长斐杰德(NiallFitzGerald)和路透集团的历史一样富有传奇色彩和独特个性。
他年轻时做过酒吧DJ，大学时曾加入共产党。
38年前的1968年，爱尔兰青年斐杰德以一名普通会计的身份加入联合利华，28年后的1996年，他则在公司增长持续低迷、品牌繁杂臃肿、管理守旧官僚、经营呆板乏术、受新经济公司冲击、股价连续下挫的情况下，临危受命，出任联合利华联席董事长兼CEO，成为这家拥有1600多个品牌、产品行销150个国家的跨国公司70年历史上的首位非英国籍的联席董事长，而且也是最年轻的一位。
2004年他在自己主导的五年增长规划尚有三个月期满的情况下宣布退休，短短几个月之后，又传出令整个欧洲意外的决定，裴杰德接受路透集团的力邀，出任路透集团董事长。
由于善于并购和品牌运作，裴杰德被英国媒体称为“隐藏于全球化大公司的一位大师”。
朋友则评价他：“优雅的外表之下是坚硬如铁的意志，如果没有非凡的努力根本不可能到达他的那种境界。
”在担任联合利华CEO期间，因他推行的一系列激励员工、鼓励创新的政策而让联合利华荣登《财富》2002年度“最受赞赏公司50强”。
更难得的是，在他提出要在5年内关闭130家工厂、裁员3.3万人之后，他仍旧被联合利华的员工视为公司的拯救者，受到尊重和爱戴，被亲切地称为“GoodCop”(好警察)。
裴杰德崇尚创新和冒险，以至于他自称是个“混乱的制造者”。
在他看来，“变革和冒险是商业成功必不可少的两个伴侣。
”他自己就是一个在失败中不断成长的范例，在担任联合利华清洁剂事业部主管期间，他曾经大胆地提出把打磨介质添加到洗衣粉里的设想，前去试用这种新产品的人们兴致勃勃，结果衣服都被撕碎了。
谈到往事，他说自己非常庆幸在职业生涯里能够有这么多犯错误的机会，“冒险的权利和失败的权利相辅相成。
懂得如何从失败中成长是任何一位勇于冒险的领导者必经的成长之路。
身居领导之位就必须能够容忍偶然的失败，但同时又并不以失败作为平庸表现的借口。
”在裴杰德看来，领导和管理是有差别的。
“管理要应对的是复杂性，而领导要应对的则是变化。
好的管理能够带来一定程度的秩序和一致性，而领导者则必须允许一定程度的混乱，即使这样会冒一定的风险。
作为一个领导者，我愿意尽自己所能为员工的冒险精神提供动力和奖励，因为我相信，良性循环的冒险将会带来巨大的回报，尤其是在品牌营销方面。
”在接受CNN专访时他直言不讳，“领导力是天生的。
我并不太相信所谓的领导风格。
有时候人们会谈论所谓的风格。
一个人需要被安排的位置和他本人想被安排的位置往往差别非常大。
勇气、真我、诚实、正直、富有求知欲等，是领导力的要素。
需要有不断学习、不断寻求提高的强烈渴望。
这些都可以通过观察判断出来，而且都是可以被不断强化的。
但是如果人们本身不具备这些要素，那就很难了。
”当被问及会如何描述自己的管理风格时，裴杰德不无幽默地总结道：“用一个老套的短语来形容就是，松弛有度。
我喜欢给人们扮演的角色和我们正在努力获得的目标设定一个非常明确的定义，在我们工作的范围之内创建一个明确的框架。
同时，为每个人提供一个宽松、自由的环境，以便他们能够按照他们喜欢的方式行事。
因此，我们这里所谈论的框架必须是一种具有战略指导意义的框架，不仅能够明确我们的目标，而且得围绕着我们必须要遵守的理念。
只要不偏离这个双重意义的框架，就会享受到尽可能大的自由度，在这个框架内具体怎么做完全由你自己决定。
”在路透与清华大学经管院联合设立的金融风险研究实验室启动仪式举行之际，裴杰德接受了本刊记者的采访，与我们一起分享了他的管理哲学。
并购的艺术《商学院》：中国的很多企业在走出去的时候往往选择收购兼并的路径解决品牌问题。
在你看来，这种途径是不是最好的选择?斐杰德：回答这个问题我得更多引述我在联合利华而不是路透的经验。
我觉得对于这个问题我们不能一概而论，在品牌运作方面有很多的方法，要非常审慎地对品牌做出一种概念上的诠释。
你可以先在国内市场上打造一个非常可信的强有力的品牌，给客户带来他们所需要的价值，这种价值既可以在海外市场，也可以在本土市场上实现。
以我在联合利华的经验来看，我们从联合利华的成立第一天开始就不断地以自身的每一天工作来塑造联合利华的品牌。
当然，在需要加快在当地市场的开拓步伐的时候可能会选择并购。
从联合利华在一些新兴的发展中市场的经验来看，我们会选择一些当地的合作伙伴，这些合作伙伴在当地就有一些自己的分销渠道，但使用的是联合利华的品牌，他们的营销技术也是由联合利华提供的。
以我们的经验来看，并购在有的情况下能奏效，但它不奏效的时候要比奏效的时候多，它走到错误的方向要比走向正确的方向多。
如果在打造一个品牌的时候有足够的耐心，愿意花更多的时间，我觉得比较长效的方法是花更多的时间了解当地的消费者，了解他们头脑里到底在想些什么，品牌在当地应该被诠释成什么样子，让当地的消费者逐步了解你的品牌，逐渐打造出高声誉的品牌。
《商学院》：如果可以，请给在国际化进程中进行市场整合的中国企业提一些建议。
斐杰德：中国企业在国际化进程中进行并购和市场整合，需要关注三个重要的方面。
一是他们的脑海当中必须有非常清晰的战略，他们必须对自己的市场，对将来的发展有非常深刻的了解，他们应该知道这个行业从哪里来往哪里去，因为行业本身和客户都是在不断变化的，所以必须牢牢地追踪住企业的目标，使得企业一直能够追随着市场的变化和走向，随着市场的变化保持一个良好的定位。
我们以前见过这样的例子，有的企业在以往做得相当成功，但是他们最后没有发生变化，慢慢地他们的产品就和整个市场没有太大的关系，最后走入了一个错误的周期，最终走向了失败。
二是要有清晰的目的，如果没想好，千万不能轻易开始。
你为什么要去买这家企业，买它是为了获得它的产品?是为了获得它在市场当中的地位?是为了获得它的员工还是为了获得它的技术?往往犯错误的公司通常不了解自己买的根本目的到底是什么，而且有的时候甚至在购买完成之后才发现原来自己管理这家收购来的公司的能力相当匮乏。
举一个我在联合利华的例子，也是我本人在联合利华工作当中直接涉及到的第一宗并购案。
1977年我们决定收购一个美国公司，它是一个从事化工产品生产的公司，我们当时要买这个公司的考虑非常简单，就两点：第一，我们希望能够开拓化学产品市场，这家公司在美国市场里是一个具有领先地位的公司;第二，我们希望我们在美国市场当中的份额能够更大。
就是这两个非常明确的目标使我们决定收购这家公司。
我们是在1977年买的这家公司，开始业务的运转，到1997年的时候我们又把这家公司卖掉了，原因就是这家公司的业务已经不能够再服务于不断变化的联合利华的发展战略了。
当发现收购来的这家公司已经不再和你的业务、战略有相关性的话，就应该非常坚决地把它卖掉。
所以，要适时地买，适时地卖。
三是要知道所要买的那家公司到底是什么样的公司，并且你能够制定出为了实现这个目标的战略是什么。
《商学院》：你已经担任董事长大概有一年多的时间，带给路透最大的变化是什么?你上任以后做的最重要的决定是什么?有没有完成当时的预期呢?斐杰德：第三个问题，是否达到了预期，没有，毕竟我到这里来工作不过一年多一点儿的时间，而且我们是在一个相当复杂的业务和相当复杂的市场里开展我们的工作。
我想要带给路透的是一种崭新的信念以及对未来坚定不移的信心。
当一个公司遇到短期问题的时候，人们往往不能看到这个公司本身所拥有的长远的巨大潜力，所以我可以做的就是帮助公司的管理层看到这家公司所蕴含的真正的潜力，并且把更多的注意力放到那些新兴市场上，新兴市场同时也是我本人有着比较多经验的领域。
我们打造一个战略的框架，在这个战略框架的指引下我们可以使得企业的发展迈出更大的步伐，并且充分利用发展中市场的各种机遇。
《商学院》：你以前在联合利华做的是日用品行业的品牌塑造，现在路透主要是提供知识型的产品或者与金融行业有关的产品。
这两个行业在品牌塑造方面有何不同?斐杰德：所有企业不管它是在金融行业还是卖肥皂的行业，某种意义上来说实际上有都是一样的，那就是必须和企业的客户、消费者保持非常亲密的关系，使得企业能够充分地了解自己客户的所思所想和需求，并且能够比竞争对手更能够为客户提供让他们满意的产品和服务，简而言之就是对客户必须有一个非常深入的了解。
品牌到底是什么呢?消费者不管是买联合利华的产品和服务，还是买路透的产品和服务，其品牌对他们而言就是，他们非常了解我们的公司是做什么的，公司的产品是什么，他们非常信赖我们公司的产品和服务，而且我们公司的产品和服务能够为他们带来所需的价值，通过选择我们公司的品牌能够简化他们在市场当中寻找购买的过程，对他们来说购买的过程的确被简化了。
当然，如果从技术或者说从市场本身而言，这两个行业确实有很大不同，但你问的是品牌战略，从品牌战略角度讲，这两个行业没有什么区别。
摆脱日常业务的观察家《商学院》：你做过CEO，也做过董事长，在你看来，CEO和董事长之间最理想的关系应该是什么样的，这两个角色有什么不同?斐杰德：关于董事长和CEO之间的关系，我觉得非常重要的一点就是确保这两个人不会相互发生干预的情况，因为他们在不同的职责上发挥着自己的作用，他们之间的关系应该是相互支持，而不是互相干预。
首席执行官的责任是运营这家企业，而董事长是掌管董事会，并且通过董事会他能够确保以下几点：首先，整个公司的业务正在忠实地执行着既定的战略，有人在执行这样的战略，并且整个公司的整体声誉是良好的;其次，就是能够充分地了解到企业的战略有可能会涉及到的各种潜在风险，并且要确保这个潜在的风险在我们的股东所能够接受和承受的范围之内;还要确保的是，既定的战略是以一种非常正确的方式被监控着，也就是说董事会要有足够的诚实和可信度。
董事会也需要对整个业务有一个总体的了解，当然它不能够干预日常业务的运转，但是当董事会认为业务没有被非常良好运转的时候，应该及时对业务的发展和运营采取干预的措施。
所以我认为一个董事长的成败非常重要的一点或者听起来比较简单的一点就是他能不能找到并且充分地激励一个优秀的CEO.CEO是负责运营企业的人，如果董事长找不到或者找得不好就得把CEO辞掉，再去找一个更合适的。
