供应链模型-新华书店供应链整合案例 邢月宏29页PPT

绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和

商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。

06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。

平衡记分卡评价模型利用上述四个方面的评价指标来 评价合作伙伴,被认为是比较全面的.它不仅有衡量合作伙伴的财务因素,也有涵盖了非财务因素,如客户满意度,流程效率,员工培训等非财务指标;不仅有衡量短期的指标也有长远的指标;不仅有衡量内部状况也有衡量外部状况的指标.
021
供需链研究热点
2、供应链企业绩效评价与激励机制
供应链管理基础理论
008
供应链管理
常见的几种供应链体系结构模型 供应链体系的设计策略 供应链设计的原则
供应链的构建
009
供应链管理
供应链的结构模型
010
供需链管理
从上图供应链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作 ，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
纵向一体化潜在的弊端
004
供应链管理
推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。 在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。 薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动 （3）整个行业不景气，承受的风险将更大。
企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出 (可以售出并获利的产品的货币值）， 受企业瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时， 而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。

B2B指企業間透過網際網路進行商業交易， 包含(bāohán)傳統交易方式及以達成共同目 標而與供應商協作的方式。
第二十四页，共38页。
5.4 網際網路對供應鏈策略 (cèlüè)的影響
食品(shípǐn)雜貨產業 書籍產業 零售產業
第二十五页，共38页。
5.4 網際網路對供應鏈策略 (cèlüè)的影響
我們必須針對以網際網路為基礎的供應鏈策略 進行更深入的探討。
第二十二页，共38页。
5.4 網際網路對供應鏈策略 (cèlüè)的影響
電子化企業(E-business) 是由網際網路科技促成 的商業模式與程序的總稱，並著重在企業長期績效 的改善。
電子商務(E-commerce) 是指能夠以電子化方式 進行主要商業交易的能力。
推式基礎系統相比，我們通常可以看到系統存 貨水準的大幅減少、管理(guǎnlǐ)資源能力的 增強與系統成本的下降。
第七页，共38页。
5.2 推式、拉式與推式—拉式的系統
拉式基礎供應鏈 當前置時間很長，以至於回應需求訊息是不切
(bù qiē)實際時，拉式基礎供應鏈通常較難達 成。 在拉式基礎供應鏈中，通常也較難從製造及運輸 的經濟規模中獲益，因為系統並不是很早就作 規劃的。
第十五页，共38页。
5.2 推式、拉式與推式—拉式的系統
確認合適的供應鏈策略
區塊Ⅱ是指需要藉由經濟規模來降低生產和／ 或配銷成本且高需求(xūqiú )不確定性的產品， 傢俱業可謂是此一特徵的代表性產業。
由於無法依據長期預測來制定生產決策，因此 生產策略必須遵循拉式基礎策略；另一方面， 配銷策略則需利用經濟規模來降低運輸成本。
傳統訂單履行 電子化訂單履行
供應鏈策略 推式
推式-拉式

风险报告
定期向上级管理部门报告风险状况及应对措施执行情况，确保信 息透明和及时响应。
持续改进
根据风险应对实践和经验教训，不断完善风险管理流程和策略， 提高供应链韧性。
06
供应链技术创新与应 用
大数据在供应链管理中的应用
需求预测与优化
通过大数据分析，准确预测市场需求，优化库存 管理和生产计划。
供应链可视化
根据市场需求和产品特性，设计合 理的库存策略，包括安全库存、周 转库存等，以平衡供需关系。
供应链资源整合
供应商选择与管理
01
评估供应商的综合能力，选择合适的供应商并建立长期合作关
系，实施供应商管理策略以确保供应稳定和质量可靠。
物流资源整合
02
整合内外部物流资源，提高物流运作效率和服务水平，降低物
流成本。
智能优化算法
应用人工智能优化算法，对供应链网络进行优化，提高整体运行效率。
区块链技术在供应链管理中的应用
信息透明与可追溯
区块链技术可实现供应链信息的透明化和可追溯性，增强消费者 信任。
防伪与打假
利用区块链技术的不可篡改性，有效防止产品伪造和假冒行为。
智能合约与自动化执行
通过区块链智能合约，实现供应链交易的自动化执行和结算，提高 交易效率。
通过采用先进的物流技术和方法，降 低物流成本，提高物流效率和服务质 量。
05
供应链风险管理
风险识别与评估
01
02
03
风险识别
通过供应链网络分析、关 键节点识别等方法，发现 潜在风险源。
风险评估
运用定量和定性评估工具， 对风险发生的可能性和影 响程度进行衡量。
风险等级划分
根据评估结果，将风险划 分为不同等级，为后续应 对策略制定提供依据。

互联网对供应链战略的影响
互联网对供应链战略的影响
物流 送货终端
提前期
传统订单满足
推动式 整车 业务的一小部分 少数门店 相对较长
电子订单满足
推-拉式 包裹
更重要且复杂 大量且分散的客户
相对短
互联网对供应链战略的影响
许多网络公司的失败给我们一个警告：
➢当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。 ➢必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给 各级供应链参与者。
推动、拉动和推-拉式系统
推动、拉动和推-拉式系统
推-拉式供应链
定义：在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个
层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推 动层和拉动层的接口处被称为推拉边界
推动、拉动和推-拉式系统
拉动式供应链
定义：整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产
是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求 进行协调的。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持 有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个 供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需 求实现定制化服务。
需求驱动战略
三.需求计划和战术性计划相互影响，这样就需要一个交 互式的流程来确定
• 分配营销预算和相关供应及分销资源的最佳方式 • 背离预测需求的后果 • 供应链提前期改变的后果 • 竞争对手促销对需求和供应链的影响
互联网对供应链战略的影响
为什么在某些情况下互联网商务模式会失败，而 在其他条件下就能取得令人难以置信的成功呢？如 果戴尔和亚马逊能够利用互联网开发出有效的商务 模式，那么是什么阻碍了运用同样技术的企业获得 成功呢？
--按产品组合需求 --按地理位置组合需求 --按时间组合需求 •使用市场分析、人口统计学、经济走势分析方法来提高预测准确性 •与客户一起合并合作计划和预测过程，从而更好地理解整个市场需求情况

因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)

精选PPT课件
11
业务外包
竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心 竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出 去。
由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
精选PPT课件
12
精选PPT课件
供应链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
13
供应商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
买方阶段接收供货
供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： （1）在顾客订单循环中，需求发生在供应链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供应链的政策反映出来。 （2）供应链个循环中的订单规模不同。
什么是供应链？
供应链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成， 包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、顾 客、运输商、仓储商等组成的一条链。
在供应链上有三种流：信息流、物流、资金流。
精选PPT课件
1
供应商
制造商
批发商/分销商
零售商
精选PPT课件
：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
度有不同的定义，但本质是 一样的
• 伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信 息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理 模式”。
• 菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理 的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成 起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作

• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；

集中于个体企业的绩效受到外部个体的绩效影响，强调通过团队模式进行 问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力 跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程
供应链管理教学课件
第二节 供应链设计
一、供应链设计策略
1. 产品类型
需求特征 产品寿命周期
功能性产品 超过两年
创新 性 产 品 一年到三年
信息技术
B1 B2 B3Leabharlann 组织C1 C2 C3
A5 供
供 应 商
应 商
管
理
流程运作能力 A1、客户化大量延迟驱动
A2、有效物流 A3、需求驱动的生产计划/ERP A4、JIT/精益制造 A5、供应商管理 A6、集成绩效评价 信息技术 B1、集成信息系统 B2、先进技术 B3、产品设计系统 组织能力 C1、集成供应链管理 C2、团队工作 C3、敏捷组织结构
供应链管理教学课件
三、供应链设计的原则
➢ 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 从全局走向局部和从局部走向全局相结合
➢ 简洁性原则 节点简洁，供应商少而精－适度规模。
优质猪肉供应链中选择适度规模的养猪场 易于推行标准化技术，确保猪健康，改善动物福利； 专用性投资多，退出壁垒高，败德行为少； 减少加工企业的监督成本，易于控制质量； 与加工企业形成物流双边约束，增强依赖性与合作性。
D
E
特征：一个节点只有一个企业。
供应链管理教学课件
2. 网状模型 现实中：一个节点不只一个企业，有多个供应商B和 多个销售商D，甚至有多个制造商C。
供应商B
制造商C
仓储和配送中心D 客户
供应链管理教学课件
3、 网链结构模型
由一个核心企业（制造企业；或大型零售企业，如沃尔 马）、若干供应商、销售商和用户构成的网链结构。

行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。

目标市场选择
11
价格
促销
构造供应链目标和战略
供
渠道
确定供应链结构方案与评价
评价标准
应
选择供应链结构
链
体
构造物流战略方案
规划其它部分
系
产生供应链成员方案
结
供应链合作伙伴选择
选择标准
构
绩效的测量与评价
绩效报告
设 计
满足？
的
总
绩效可 改进？
体
模
改变供应
型
链结构？
供应链能 改变？
三、产品类型和供应链设计策略 （一）产品类型
• 用户
1. 非常短的订货周期 2. 有很多库存 3. 有很多品种 4. 低价格
（四）客户响应时间与物流网络中设施决策
• 快速响应客户需求是竞争因素之一 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得最佳
设施 数量
期望的 响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
图4-3 供应链核心企业示意图
P&G 制造商
示例：洗涤剂的供应链
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
（二）基于产品的供应链设计策略 四、基于成本核算的供应链设计策略 五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式

与供应商签订采购合同，明确 双方的权利和义务。
采购评估
对采购过程进行评估，总结经 验教训，优化采购策略。
13
库存控制方法及技术应用
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存 量时，按规定数量进行订货的方 法。
定期订货法
按预定的时间间隔进行订货，每 次订货数量根据库存实际情况而 定。
先进先出法（FIFO）
案例一
案例二Leabharlann 某企业通过优化供应商选择和采购流程， 降低了采购成本，提高了采购效率。
某企业采用先进的库存控制方法和技术手 段，实现了库存的精细化管理，提高了库 存周转率。
案例三
案例四
某企业通过加强内部协作和信息共享，优 化了采购和库存管理流程，降低了运营成 本。
2024/1/29
某企业利用大数据和人工智能技术对采购和 库存数据进行分析和预测，制定了更加科学 的采购和库存策略。
基于目标和环境分析，设计供 应链战略方案，包括网络布局 、物流规划、库存管理、采购 策略等。
评估与选择战略方案
对多个战略方案进行评估，选 择最优方案进行实施。
9
供应链网络设计优化方法
01
02
03
04
设施选址规划
运用数学模型和算法，确定设 施的最佳位置和数量，以优化
运输和运营成本。
运输路线规划
根据设施选址和客户需求，规 划最优的运输路线和配送计划
加强员工培训和技能提升，提高员工素质和生产效率。
降低运输成本案例
通过合理的运输方式选择和路径优化，降低单位货物的运输成本。
2024/1/29
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案例分析：提高生产效率和降低运输成本
2024/1/29
01

表5-3 产品生命周期各阶段的 供应链设计谋略
产品生命周 期
特点
供应链策略
无法准确预测需求量；
供应商参与新产品的设计开发；
大量的促销活动；
在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划；
零售商可能在提供销售补贴 原材料、零部件的小批量采购；
引 的情况下才同意储备新产品； 高频率、小批量的发ห้องสมุดไป่ตู้；
入 订货频率不稳定且批量小； 保证高度的产品可得性和物流灵活性；
4、正确运用信息技术。 上一页 返 回
图5-1 链状模型I
A
B
C
D
E
自然界 供应商 制造商 分销商 用户
返回
图5-2 链状模型Ⅱ
A
B
C
D
E
返回
图5-4模型Ⅲ
B
C
D
返回
图5-6 子网图
A
C1
D
F C4
C2 B
C3
E
返回
图5-7 虚拟企业图
A
E
H
C B
I F
D
G
返回
图5-9 基于本钱核算的 供应链设计流程
期
通过供应链各方的协作增强竞争力；
服务与成本的比例合理化
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表5-3 产品生命周期各阶段的 供应链设计谋略〔续〕
竞争加剧；
建立配送中心；
销售增长放缓；
建立网络式销售通路；
成
一旦缺货，将被竞争性产品所 利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值；
熟
代替；
通过延期制造、消费点制造来改善服务；
期
确定企业
设计物料成本函数 定义劳动力成本函数 设计运输成本函数 设计设备和其他变动成本函数 供应链的总成本函数