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三种薪酬结构的比较不同职位类别的工资变动比率不规则级差工资变动表短期激励计划包括个人和团队两方面。
绩效工资包括加薪幅度、加薪时间、加薪方式三个方面团队薪酬激励计划的方式：小组奖励计划、收益分享计划、利润分享计划长期激励计划包括股票持有计划、股票期权计划、期股计划员工福利计划包括法定福利和企业补充福利、弹性福利薪酬制度设置要考虑的因素：基本薪酬、年度激励薪酬和长期激励薪酬Porter竞争战略与薪酬管理的关系企业在不同阶段采取的薪酬制度两种薪酬战略模式吸引、评估、与维持从业人员的薪酬制度员工从企业中获得的收益包括外在薪酬（显性）和内在薪酬（隐性）。
外在薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬等组成；内在薪酬由雇佣关系中隐含的个人地位、安全感、晋升机会、成就感等员工社会心理需求的满足。
外在薪酬与内在薪酬的组合模式低高（内在薪酬）外在薪酬要素的组合模式不同的薪酬组合模式：1、高弹性模式，侧重于短期的业绩激励，奖金、红利等激励薪酬所占比重较大，基本薪酬、福利薪酬比重较低，特点是员工薪酬分配主要取决于绩效，短期激励功能强，固定人工成本支持低，但收入波动大，员工缺乏安全感，并会产生短期行为倾向；2、高稳定模式，薪酬分配主要取决于员工资历、能力及企业经营状况，基本薪酬所占比重大，保险福利水平较高，奖金、红利等激励薪酬差异较小，特点是员工的安全感和忠诚度较高，员工队伍稳定，但薪酬的激励功能较低，企业承担的固定人工成本较高；3、调和型模式，薪酬分配中注重员工业绩、个人资历、能力和企业的经营状况的有机统一，在激励中把长期和短期激励形式结合起来运用，特点是员工有安全感，又能从自身利益出发关注自己的工作业绩和企业的长远发展，但很难把握，对薪酬设计的要求很高。
宽带薪酬：是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬等级结构的一种改进或替代，任然属于工资等级结构的范畴，是对多个工资等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对少数的工资等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
薪酬设计方案薪酬设计方案汇总5篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
结构薪酬组合模式随着现代企业的不断发展和运营，越来越多的企业开始重视薪酬管理。
在薪酬管理中，结构薪酬组合模式是一种比较重要的模式之一。
这种模式就是通过差异化的薪酬方案，来促进员工的工作积极性，提高企业的战斗力和竞争力。
那么，什么是结构薪酬组合模式呢？如何实现这种模式？本文将会对这一问题进行探讨。
一、结构薪酬组合模式的定义与特点结构薪酬组合模式是指为员工设定不同的薪酬档次，根据员工不同的职位、能力和绩效水平来进行不同的薪酬分配。
也就是说，这种模式下，员工的薪酬并不是简单地按照岗位或者级别划分的，而是要根据他们的工作表现、专业技能及贡献度等因素进行分配。
结构薪酬组合模式的主要特点是：1. 划分发展方向：根据不同的职业岗位制定不同的薪酬标准，以实现员工的职业发展目标。
2. 突出绩效：根据绩效来设定员工的薪酬档次，提高员工的工作积极性和生产效率。
3. 重视激励：通过不同的薪酬分配方式，激励员工努力工作并提高工作质量。
二、实现结构薪酬组合模式的方法在实际工作中，企业可以通过以下方法来实现结构薪酬组合模式：1. 制定薪酬策略：企业需要从整体上制定一份科学的薪酬策略，根据企业的运营目标和人才管理需求来规定岗位薪酬、绩效激励等方案。
2. 设置薪酬档架：制定员工的职业发展方向和职位薪酬档架，通过招聘、培训等方式提高员工的工作能力及绩效表现。
3. 设定激励机制：企业可以通过制定各类奖励机制，如年中奖、年终奖、股权分配等激励方式，来推动员工的工作表现和努力工作。
4. 进行绩效考核：企业要通过科学准确的绩效考核来确定员工的工作表现和薪酬分配，同时需要进行动态管理和调整。
三、结构薪酬组合模式的优缺点1. 优点：（1）根据员工不同的职位、能力和绩效水平来进行不同的薪酬分配，能够激励优秀员工的工作积极性、提高生产效率。
（2）为员工制定职业发展方向，可以提高员工的职业满足感和留存率。
（3）适应企业的管理需求，根据企业的经营方针和人才管理要求，在薪酬管理上进行差异化，可以提高企业的竞争力。
薪酬设计方案（优秀5篇）薪酬设计方案篇一随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。
以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。
企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。
因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。
员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。
职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。
调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。
同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。
而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。
但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系 (2)第二章薪酬结构 (4)第三章决策层管理人员工资制 (7)第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (9)第五章营销部人员工资制 (11)第六章技术研发人员工资制 (15)第七章生产部人员工资制 (18)第八章试用期员工工资制 (21)第九章临时聘用人员工资制 (22)第十章特别奖励计划 (23)前言明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。
调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展得需求。
调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。
引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
第一章薪酬体系第一条公司薪酬体系包括六种不同类型：（一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制；（二）与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制；（三）与营销业绩相关的营销人员工资制；（四）与研发相关的技术人员工资制；（五）与生产相关的作业人员工资制；（六）临时聘用及试用人员工资制。
第二条实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。
2023销售人员薪酬体系设计方案5篇销售人员薪酬体系设计方案1一、薪酬体系设计目标1．符合公司整体经营战略需要2．保证公司的薪酬水平对外具有竞争性3．保证公司的薪酬体系对内具有公正性二、房产销售人员薪酬构成销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分构成。
其中：销售主管=岗位工资+提成（购房合同金额×提成比例）+管理提成（所管辖销售人员购房合同总额×提成比例）+工龄工资+保险福利1．岗位工资（1）岗位工资的确定岗位工资：依据工作评价确定每个工作（职位）的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位等级薪资体系在公司内部的公正性。
同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。
（2）岗位工资的调整岗位工资的调整有以下四种方式。
①调职：依据调整（升/降）后职位的职等职级支出基本工资。
②调等：依据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支出基本工资。
③调级：依据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支出基本工资。
④调整工资率：依据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度实在规定。
2．提成提成依据房产销售人员每月完成的利润额多少，从中提取确定比例作为提成，实在比例由公司依据实际情况订立，其标准如下。
提成比例表每月计划销售额完成目标比例提成比例销售____套0～40%____‰41%～70%____‰71%～100%____‰超额完成任务超额部分依照____‰计算3．奖金（1）单项嘉奖计划：依据实际需要，建立与特别贡献、成本节省、不良事故防备、合理建议等相关的单项奖。
（2）冠军售楼员：每年1月1日、4月1日、7月1日、9月1日，经统计上一季度完成销售额最多的售楼员，将发放其销售额的____‰作为特别嘉奖。
4．福利与保险（1）法定福利与保险，其项目水平以国家、地区及公司规定为准。
（2）津贴：话费补助（____元/月）、差旅补助等。
薪酬设计体系构成一、我公司目前的薪酬体系状态员工工资主要是以行政职务为标准进行确定，而不是以员工具体承担的岗位责任进行确定，突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现，使各岗位薪酬差距拉不开（出现混日子，别人都不干我为什么要干，别人都这样我也这样等负面心理作用，直接影响工作积极性和创造性）或岗位薪酬拉开幅度过大。
1、薪酬的增加主要还是以工龄（年终统一发放，短期利益未能体现）、行政职务、个人申请、总经理意愿为主要手段，而不是以岗位贡献大小与员工能力提升为标准进行增加，使个别职务中等偏下的员工缺少学习、创新、开拓思路的向上动力。
2、薪酬的获取标准主要还是以工作时间进行衡量，而不是以工作业绩、工作态度、对公司的忠诚度等因素进行衡量，使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于形式，事实上已经是定期发放，最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。
实际上许多员工对绩效工资一项根本不关注，工资项目不管怎么调整，拿的工资不少就可以了，说白了就是，我一月出了满勤，不管干活多少，干的好与不好，只要来了，就能拿到这些工资。
绩效部分流于形式。
3、新进员工从薪酬竞争性上来讲，缺少吸引力。
员工试用期满后，走上了以工龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路（不是从岗位出发），以至于难以留住公司需要的人才，反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。
自行政人事部3月底成立起来，行政人员共离职27人，离职率达21%，远远超过了正常离职率3%-5%的标准，如算上车间离职人员，离职率会更高。
离职率表明，公司花钱为他人培养了一批人才，造成人力成本的隐性增加。
4、以往薪酬标准的一大特点是只能上不能下，业绩优与差在薪酬激励上流于形式。
5、薪酬与考核方式的脱节（公司目前只对销售部进行考核，其它部门没有考核），绩效薪酬流于形式。
8、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、新员工定薪等。
薪酬设计基本模式及组合模式发布日期：2007-10-12 浏览次数：12462次推荐给QQMSN好友(共有0条评论) 我要评论作者：柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师刘老师摘要针对在实际应用中出现的各种各样、五花八门的薪酬制度，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，分别是岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制和岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。
关键词薪酬设计，基本薪酬，组合薪酬薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。
目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。
一、工资、薪酬的定义及区别工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“…工资‟一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。
”[1]工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。
内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。
可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心里满足感。
在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。
在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。
[2]二、薪酬设计的基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。
(一)、岗位工资制岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。
岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。
其特点是对岗不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。
[3]岗位工资模式比较适合职能管理类岗位，对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。
现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。
他认为，造成现实中不同职业和工人之间工资差别的主要原因有两大类。
第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。
对那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资，反之，付给低工资。
第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工资差别。
不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应该有差异。
[4]岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价；二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的岗位工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。
1950年国际劳工组织在日内瓦会议上提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)，此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为岗位工资的基本付酬因素。
优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义上的同岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。
不足之处一是由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
[5](二)、能力/技能工资制能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。
能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。
它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的结果”。
能力/技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。
[6]能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y理论”。
根据美国经济学家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包括医疗保健投资、在职培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身上的各种知识、技能含量的总和。
人力资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加的过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。
根据美国经济学家约翰·贝茨·克拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产率高，工资就高，反之就低。
能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论依据是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出有效决策去实现既定目标。
能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、人格特征和动机。
要想全面测评一个人的能力是相当困难的。
优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。
缺点也很多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；四是高能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。
(三)、绩效工资制绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。
[7]其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等。
绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。
绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。
美国心里学家弗隆提出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。
个人努力程度＝期望值×手段×价值（2－1）其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响，如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即成果所带来的价值是否是自己所需要的。
必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。
美国心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因素和激励因素。
保健因素是指工作外在的避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在工作中作为动物要求避免痛苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其本质是人类作为人要求在精神上不断发展。
双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。
激励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。
在孤立的情况下，工资、奖金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作用，可一旦将报酬与工作绩效挂钩，它就展示出令人欣喜的激励效果。
“公平理论”是美国心理学家亚当斯提出的，该理论认为：员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力程度、工作行为）和产出（如工资）对等时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。
因此在设计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据，而且员工的个人行为能够影响绩效；要公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不一致，员工将会采取消极的行为；公司内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。
实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。
有两条线要建设地比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。
其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。
如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。
优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明显；二是员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
不足也很明显，一是绩效考核难度大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。
(四)、市场工资制市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。
至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略。
一般适用于企业的核心人员。
从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。
