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跨国企业文化融合与国际化策略随着全球化的发展，越来越多的企业开始跨越国界，进入国际市场。
在进军国际市场的过程中，企业文化的融合成为了一个重要的考量因素。
本文将探讨跨国企业文化融合的重要性以及对国际化策略的影响。
一、跨国企业文化融合的重要性一个企业的文化是由其价值观、观念和行为所构成的。
当企业进入不同的国家和地区时，不同的文化背景和价值观将会对企业的运营产生重要的影响。
因此，跨国企业文化融合变得至关重要。
首先，跨国企业文化融合有助于消除文化冲突和误解。
不同国家和地区的文化之间存在差异，这些差异往往会导致沟通不畅、合作困难等问题。
通过文化融合，企业可以促进员工之间的理解和信任，减少文化冲突带来的负面影响。
其次，跨国企业文化融合有助于形成独特的企业形象。
在国际市场竞争激烈的环境下，一个企业能否在激烈的竞争中脱颖而出很大程度上取决于其独特的企业文化。
通过融合不同国家和地区的文化，企业可以形成独特的价值观和品牌形象，从而在市场中取得竞争优势。
最后，跨国企业文化融合有助于构建全球性的企业文化。
随着企业不断扩张进入更多的国家和地区，企业文化也需要不断地演变和调整。
通过融合不同文化，企业可以构建一个全球性的企业文化，以适应多元化的市场需求。
二、文化融合对国际化策略的影响文化融合不仅对企业文化本身有重要影响，也对企业的国际化策略产生着深远的影响。
首先，文化融合有助于企业更好地适应和理解当地市场。
在不同的国家和地区，消费者的需求、购买习惯以及市场环境都存在重要的差异。
通过文化融合，企业可以更好地理解当地市场的特点，从而制定更有针对性的国际化战略，提高在当地市场的竞争力。
其次，文化融合有助于企业建立广泛的国际合作伙伴关系。
在国际化过程中，企业需要与当地的合作伙伴进行合作，以共同发展。
文化融合可以促进企业与当地合作伙伴之间的理解和信任，从而建立起稳固的合作关系，提高企业在国际市场的竞争力。
最后，文化融合有助于企业形成全球一体化的经营模式。
摘要随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。
但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。
如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。
中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。
本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。
然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。
【关键词】跨国并购企业文化整合联想AbstractSpeeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done.【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo目录1 企业文化整合内涵 (3)1.1企业文化 (3)1.2企业文化整合内容 (3)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (4)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (4)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 42.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 (4)3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (5)3.1 意识形态上的差异 (5)3.2 权力距离上的差异 (5)3.3 思维方式上的差异 (6)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (6)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (6)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (6)4.2 心理因素的阻碍 (7)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (7)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 75.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (8)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (8)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (8)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (9)参考文献 (10)致谢 (11)论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
石油企业跨国经营时期的文化整合研究摘要:经济全球化、一体化的迅速发展,使各国经济不断的相互融合、渗透,石油企业的跨国经营也成为了一种必然趋势,成为我国石油企业全面提高自身实力、快速获取优良资产,有效保障国际化经营战略实施的必要手段。
跨国企业的经营与管理,需要考虑文化的风险、差异和跨文化给企业带来的影响,于是企业的文化整合管理成为了影响现代石油企业经营成败的关键因素。
本文立足于马克思主义指导下的石油工业的发展,致力于探求石油企业跨国经营时期的文化整合研究,努力建设富有特色的石油文化,在传承中吸取营养,在继承中做好创新。
关键词:石油企业跨国经营文化困境文化整合1、石油企业跨国经营的现状随着全球一体化的加快及贸易投资壁垒的消除,经济持续快速发展,石油企业的跨国经营已逐步走向成熟,我国石油企业肩负着开辟海外石油事业、建立境外石油供应基地的重任,石油企业的跨国经营成为一种实现可持续发展,解决我国国内油气资源供求矛盾加剧的必然选择,是维护和保障我国石油安全乃至国家经济安全的必由之路。
20世纪90年代初,我国石油企业就开始探索国际化经营的路子,“国际化战略”作为石油企业的三大经营战略提出并实施。
1993—1997年,是中国石油企业跨国经营的尝试和起步阶段。
1993年,在泰国邦亚区获得石油开发作业权,中国石油公司首次在海外获得油田开采权益。
1997年中石油中标委内瑞拉,总价值3.59亿美元,同年,接管了苏丹的部分作业权,并铺建了一条长1506km的石油管道,我国第一个海外大型新油田正式投产。
2002年至今,我国石油企业初步形成了油气投资与石油工程技术服务相互促进、共同发展的格局,努力完成由国内石油公司向跨国石油公司,由单纯的油气生产商向具有复合功能的油气供应商的转变。
中国加入WTO以后,积极实施“走出去”战略,努力保证石油资源供应,实现国民经济又好又快地持续稳定发展,在其自身不断努力下,努力实现了进口原油的“多源化”和多元化,进行了有效的目标市场细分和定位,采取相应的对策措施,稳妥推进,在竞争过程中积累丰富经验,分步骤实现国际化经营的战略目标,为进一步向国外拓展业务打下一个良好的基础。
现代经济信息浅谈石油企业国际化经营存在的问题及对策耿 磊 大庆油田海拉尔石油勘探开发指挥部摘要：我国“一带一路”伟大战略构想的有力推进， 极大地提升了国内集团化企业海外经营的国际影响力， 为中外能源国际合作铺设了新的道路， 特别是为积极开展海外油气合作提供了有利发展契机， 业已成为国内石油企业“走出去”的高地。
然而， 在国内石油企业大力推进国际化经营的道路上， 面临的首要且无可回避的挑战就是中外民族文化差异带来的影响， 采取有效的交叉文化管理措施， 减少文化差异给海外经营带来的负面影响和经营风险， 是决定国内石油企业海外经营成败的核心要素之一。
为此， 本文从文化差异给石油企业国际化经营带来的消极影响入手， 对国际化经营进程中交叉文化管理存在的问题进行剖析， 进而提出对策， 旨在为促进国内石油企业海外经营健康发展提供借鉴。
关键词：国际化；石油；交叉文化管理中图分类号：F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)013-0040-02一、文化差异给石油企业国际化经营带来的消极影响国内石油企业国际化经营目前具有一定的综合竞争优势， 显著表现在特色技术竞争力持续提升， 装备工具先进适用， 稳固的跨国油气合作关系不断增多等方面。
由此可见， 国际化经营进程中技术问题带来的消极影响容易迎刃而解， 而因中外文化差异给国内石油企业开展国际油气合作项目带来的难度要比技术问题大得多， 加之因意识形态等文化差异产生的矛盾和冲突大都具有偶发性和难以预见性， 经常引发如下两方面消极影响。
１．文化差异导致员工离职率高国内石油企业在国际市场开展油气合作， 通常合作协议都会要求按照配额比例聘用当地雇员， 因此在实际工作中中外员工不可避免地会因风俗习惯、语言交流习惯等文化差异而产生摩擦， 久而久之， 海外经营团队的凝聚力会受到严重影响：一方面， 员工心理容易产生不满情绪和抑郁的情绪， 致使对工作失去积极性， 责任心也会受到影响；另一方面， 员工内心情绪容易蔓延， 影响到身边的同事， 最终可能将员工个人之间的摩擦， 发展为中方员工和外方员工各自关系圈形成的小团体间的对立， 对工作氛围造成破坏性影响。
企业文化整合的多元文化管理策略在当今全球化的商业环境中，企业往往面临着多元文化的融合与碰撞。
不同的地域、民族、价值观和工作方式等因素交织在一起，使得企业文化整合成为了一项极具挑战性但又至关重要的任务。
有效的多元文化管理策略不仅能够促进企业内部的和谐与协作，还能激发创新，提升企业的竞争力。
一、多元文化管理的必要性随着企业的扩张和国际化进程的加速，多元文化在企业中逐渐成为常态。
员工可能来自不同的国家和地区，拥有不同的文化背景和价值观。
这种多元性既带来了丰富的创意和新视角，也可能引发文化冲突。
例如，在沟通方式上，有的文化倾向于直接表达，而有的则更注重含蓄委婉；在工作节奏上，有的追求高效快速，有的则更注重细节和质量。
如果不能妥善管理这些差异，就可能导致团队协作不畅、工作效率低下，甚至影响员工的满意度和忠诚度。
二、企业文化整合的挑战1、价值观差异不同文化背景的员工可能持有不同的价值观。
例如，某些文化更强调个人成就，而另一些文化则更注重集体利益。
这种价值观的差异可能在决策过程、绩效评估和奖励机制等方面引发冲突。
2、沟通障碍语言差异是显而易见的沟通障碍，但更深层次的是文化所塑造的沟通风格和方式的不同。
例如，高语境文化中的人们更多依赖非语言线索和上下文来理解意思，而低语境文化中的人们则更依赖明确的语言表达。
3、管理风格冲突不同文化对于领导风格和管理方式有着不同的期望。
有的文化习惯于权威式的管理，而有的文化则更倾向于参与式和民主式的管理。
三、多元文化管理策略1、文化认知与培训企业应开展文化培训课程，帮助员工了解不同文化的特点、价值观和习俗。
这不仅包括对其他国家文化的了解，也包括对企业内部不同部门或团队文化的认识。
通过培训，员工能够增强文化敏感度，减少因文化误解而产生的冲突。
2、建立共同的价值观和目标尽管员工来自不同的文化背景，但企业可以通过共同的愿景、使命和价值观来凝聚大家。
这些共同的目标和价值观应该是明确、具体且能够被所有员工理解和认同的。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购成为了中国企业走向国际市场的重要战略之一。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为中国企业面临的一大挑战。
本文将从跨国并购的必要性、挑战及解决方法等方面进行浅析，希望能对中国企业在跨国并购中的跨文化整合提供一些参考。
一、跨国并购的必要性中国企业进行跨国并购的主要原因有三点：一是获取资源和市场；二是提升企业竞争力；三是推动企业的国际化进程。
中国企业进行跨国并购能够获取资源和市场。
随着中国经济的快速发展，国内市场已经相对饱和，同时国际市场对于中国企业来说也是一个巨大的发展机遇。
通过跨国并购，中国企业可以获得更多的资源和市场机会，进而提升企业的发展空间和竞争实力。
跨国并购可以帮助企业提升竞争力。
通过并购具有核心竞争力的公司，中国企业可以借助其技术、品牌、管理经验等方面的优势，提升自身的竞争力，进而实现快速扩张和发展。
跨国并购有助于推动企业的国际化进程。
随着中国企业走出国门，扩大国际市场份额，积累海外运营经验，提升国际化水平，从而实现企业的全球化布局和国际化发展战略。
二、跨文化整合的挑战在进行跨国并购时，中国企业常常会面临各种跨文化整合的挑战。
主要表现在以下几个方面：首先是语言和沟通障碍。
不同国家和地区的文化背景和语言习惯不同，这就给跨国并购的沟通和协调带来了挑战。
语言和沟通问题可能会影响到企业的日常运营和管理，增加了企业的经营风险。
其次是文化差异带来的管理问题。
不同国家和地区的企业文化、管理理念和方式有所不同，当两家企业进行合并时，可能会出现管理冲突和管理习惯的不统一。
如果不能有效整合两家企业的管理团队和员工，可能会导致企业管理混乱，影响企业的正常运营。
再者是员工之间的相互理解和融合。
在进行跨国并购后，不同国家和地区的员工因为文化差异可能产生误解和隔阂，影响员工之间的合作和团队建设，增加了企业的内部管理难度。
还有法律和制度差异、市场需求和消费习惯等方面的挑战，都需要企业进行有效的跨文化整合。
企业国际化过程中的文化适应策略在当今全球化的经济环境中，企业国际化已成为众多企业发展的必然趋势。
然而，在走向国际市场的道路上，企业面临着诸多挑战，其中文化差异所带来的冲击尤为显著。
不同国家和地区拥有独特的文化背景、价值观、商业习惯和社会规范，这些差异可能导致企业在国际化过程中遭遇误解、冲突和经营困境。
因此，制定有效的文化适应策略对于企业在国际市场上的成功至关重要。
一、文化差异对企业国际化的影响文化差异可能在多个方面影响企业的国际化进程。
首先，在沟通方面，语言的不同仅仅是表面现象，更深层次的是思维方式、表达方式和沟通风格的差异。
例如，一些文化中人们倾向于直接、明确地表达观点，而在另一些文化中，含蓄、委婉的沟通方式更受欢迎。
这种差异可能导致信息传递的误解和不畅。
其次，在管理风格上，不同文化对于领导权威、决策过程和团队合作的看法也有所不同。
在某些文化中，领导者具有绝对的权威，决策往往由高层单独做出；而在其他文化中，更强调民主参与和集体决策。
这种差异可能引发管理上的冲突和员工的不适应。
再者，市场营销方面也深受文化影响。
消费者的需求、偏好、购买行为以及对品牌和广告的反应都与文化背景密切相关。
如果企业不能充分理解目标市场的文化特点，其产品定位、广告宣传和促销活动可能无法引起消费者的共鸣，甚至会引起反感。
二、企业国际化中的文化适应策略1、文化调研与学习在进入新的国际市场之前，企业应深入开展文化调研，了解目标市场的文化特点、价值观、商业习俗和法律法规等。
可以通过聘请专业的文化顾问、与当地企业合作、阅读相关研究报告以及与当地居民交流等方式获取信息。
同时，组织员工进行文化学习培训，提高他们对不同文化的认知和理解能力。
2、本地化策略本地化是指企业根据当地文化特点调整其产品、服务、营销策略和管理方式等。
在产品方面，要考虑当地消费者的需求和偏好，对产品的功能、设计、包装进行优化。
例如，麦当劳在不同国家会推出符合当地口味的特色食品。
摘要随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。
但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。
如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。
中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。
本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。
然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。
【关键词】跨国并购企业文化整合联想AbstractSpeeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done.【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo目录1 企业文化整合内涵 (3)1.1企业文化 (3)1.2企业文化整合内容 (3)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (4)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (4)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 42.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 (4)3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (5)3.1 意识形态上的差异 (5)3.2 权力距离上的差异 (5)3.3 思维方式上的差异 (6)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (6)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (6)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (6)4.2 心理因素的阻碍 (7)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (7)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 75.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (8)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (8)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (8)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (9)参考文献 (10)致谢 (11)论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
２０６《商场现代化》２００５年１０月（上）总第４４５期础；在ＩＢＭ尊重员工是三大信念之一，这是它们的企业文化能够贯彻下去的原因。
总之，企业文化要在企业内扎根需要两个条件：一是它能够使公司获利最大；二是执行它的人能够通过公司获利而使自己获得相应收益。
３．企业文化的改变任何企业的最优策略都基于当时当地的条件才能成立。
一旦条件改变，原本最优的获利策略就可能不再是最优。
这主要表现为ｆ和ｘ两个层次：一是企业的外在竞争环境发生了变化。
二是企业自身发生了变化，如规模变大。
我国的联想企业在创业之初形成的是”生存文化”，以后是”严格文化”现在则提倡一种“亲情文化”就是企业文化相对稳定但又存在变化一个很好的例证。
施乐公司在１９８３年～１９８９年，通用电气公司１９８０年以后，芝加哥第一银行１９８１年以来，尼桑公司１９８５年～１９８９年也都成功地进行了企业文化变革。
但并非所有的企业都这么幸运。
相当数量的公司企业文化变革失败了。
艾伦・维尔金斯（ＡｌａｎＷｉｌｋｉｎｓ）在《Ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｃｈａｒａｃｔｅｒ》一书中调查的２２家“试图进行企业文化变革”的公司，其中１６家公司的经理目前已经承认没有取得成功。
新文化生成与认可如同旧文化初建时一样，也要经历一个试错过程。
这个时候如果企业业绩没有因新文化而起色，再度改革会变得十分困难。
经理们要建立新的企业文化的步骤可以用图中的步骤６～９来表示。
三、怎样建设企业文化本文以一个新的角度解释了企业文化，但并没有排斥以往的研究。
其他书籍如肯尼迪和迪尔的《公司文化》，科特与赫斯克特的《企业文化与经营业绩》的观点都可以用本文的角度来解释。
但由于结合了获利目的来解释企业行为，本文的视角更有说服力。
限于篇幅本文不再一一列出，而转向更为迫切的问题：怎样企业文化建设。
本文认为应当做好以下几个步骤：（１）基于自身条件寻找最适合自己发展的获利策略：丰田潜心几年反复试错寻找与供应商最佳关系的做法值得我们借鉴。
（２）向员工宣传，使员工明白什么是企业的最优获利策略，避免口号式的空洞说教。
例如张瑞敏曾提到讲故事的方式就是一种好方法，它实际是一个论证和描述过程。
（３）建立科学的分配体系，让坚持企业理念为公司赢得收益的人获得相应回报。
（４）适时变革。
企业文化建设是一个过程，是一个获利→总结经验→运用经验→再获利→再总结的过程，应当适时校正，而不可能一劳永逸地解决。
参考文献：［１］阿伦・肯尼迪，特伦斯・迪尔：《公司文化》［Ｍ］，三联出版社，１９８９年［２］安迪・格鲁夫：《只有偏执狂才能生存》［Ｍ］，中信出版社，２００２［３］黄向平：《企业文化的误区——形式上的虚化》［Ｎ］，博锐管理在线，２００５年８月［４］劳伦斯・米勒：《美国企业精神》［Ｍ］，尉膧蛟 译，中国优异出版社，１９８６［５］沙因：《企业文化与领导》［Ｍ］，朱明伟、罗丽萍译，北京中国友谊出版公司，１９８９［６］威廉・大内：《Ｚ理论—美国企业界怎样迎接日本挑战》［Ｍ］，中国社会科学出版社，１９８４［７］约翰・科特，詹姆斯・赫斯克特《企业文化与经营业绩》［Ｍ］，中国人民大学出版社２００２［８］张子荣：《文化是怎样练成的》，广东经济出版社［Ｍ］，２００５［作者单位：中国人民大学经济学院］经济全球化已成为不可逆转的潮流，对于我国已初步具备国际竞争能力的优势企业来讲，如联想、ＴＣＬ等企业已经“走出去”，通过并购提升企业价值，不断拓展自身的生存与发展空间，这既是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择，也是企业不断成长壮大，成为中国有实力的跨国公司的必由之路。
但这条路并不是一帆风顺的，如联想并购汉普后，汉普的咨询师大批离职等。
有数据显示，全球有５０％的并购企业没有达到预期的并购目的。
这使得企业并购陷入了一种高增长率和高失败率的尴尬境地。
同时，据贝恩管理咨询公司（Ｂａｉｎ ＆Ｃｏｍｐａｎｙ）的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在并购失败的案例中８０％发生在签订合约之后１～３年的整合期中，是因为整合工作不利直接造成的，这其中文化冲突是一个相当重要的环节。
在对欧洲１００位高管人员进行的他们所参与的７００个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。
从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更难，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变，这是一个相当复杂而漫长的过程。
一、文化冲突的表现由于众所周知的原因，实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态。
１．有关文化观念的整合中国企业没有走国际化道路之前，企业家普遍具有一种使命感，支持中国企业家往前走的、最有动力的是为这个国家、民族，为一个群体能够发展，能够强大做贡献，就是施振荣先生所讲的龙梦。
这就与西方企业不同，一般西方企业就是为了赚钱，他们在拼命，目的很明确。
中国企业家的这种使命感，是与西方企业家的一个最大差异。
正是由于这种使命感，在跨国并购过程中，中国企业的高管人员通常把自己定位于民族文化的精英代表，他们不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策，这是一个误区。
作为跨国公司，它的愿景，多数都是为人类、为社会，要做什么样的贡献，民族情结就要大大减少。
另外，作为跨国公司，到底把谁的利益放在第一位，有企业利益，国家利益，产业报国这个口号，能不能再提。
如联想每年的年会，都唱《歌唱祖国》，五星红旗迎风飘扬，今后联想作为跨国公司，在开年会时还会唱《歌唱祖国》吗，拉丁美洲人、美国人，大家一起跟着唱《歌唱祖国》，这可能吗？诸如此类的问题需要已经走出去和即将走出去的企业认真思索。
２．有关管理模式的整合特定管理模式的成型，必定同其文化背景、历史传统以及资本结构等一系列基本因素有关。
在西方自十六世纪以来的科学主义、人文企业国际化过程中的文化整合问题王心娟［摘 要］ 经济全球化已成为不可逆转的潮流，我国已初步具备国际竞争能力的优势企业已经“走出去”，通过并购提升企业价值，不断拓展自身的生存与发展空间。
但这条路并不是一帆风顺的，文化整合问题就是比较困难的一环，本文从文化冲突的表现、文化整合不利的危害、整合的具体举措三个方面探讨了这一问题。
［关键词］ 企业 国际化 文化整合２０７《商场现代化》２００５年１０月（上）总第４４５期主义、原罪思想、契约资本理论，以及十九世纪初产生的以泰罗为代表的科学管理理论的影响下，西方逐步形成了以“法”为重心的管理模式，最后形成制度管理特点。
具体表现为：条例管理、效率管理、例外管理、分层管理和逻辑管理。
精华与糟粕并存的中国传统文化历经数千年的发展，社会生活的方方面面都留下了它的烙印。
处在封建主义与帝国主义夹缝中的中国企业一经产生，就受到了它的浸染。
传统文化的精华，即以情为特质“家”本位，“重义”，构成东方伦理型市场经济的基本特征，也构成为东方管理的基本特点。
这种以“情”为纽带的管理在现代管理中产生了极大的作用。
首先，表现为沟通频率的提高而增加了内部成员的认同效应。
其次，表现为组织的整合功能强。
第三，部门之间的协调成本和费用也会降低，并使各部门之间产生互补效应，从而有利于整个公司和企业的整体功能的发挥。
由此可见，以“情”为纽带的管理模式，由于其内部情感交流频繁，成员之间认同效应高，往往易于采取步调一致的行动，从而大大减少相互协调成本，提高管理效益。
但传统文化中表现出的保守性、封闭性、盲从性和封建性是不能回避的，对企业产生的消极作用，可能成为企业国际化道路上的包袱。
３．有关管理方式的整合欧洲文化更强调集体主义和团队协作，美国企业相对注重个人主义，中国人倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。
他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。
显然，如果通过这种方式来管理跨国公司的话，显然是行不通的。
因为，在跨国公司中，中层管理者（ｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒ）往往扮演非常重要的角色。
但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得这种做法也无法真正获得成功。
所有这一切，都加大了整合的难度。
４．有关语言、语境方面的整合一般来说，西方人属于低语境文化，即在表述事情的经过时，寓意是明确的，语感是直观的。
如：西方人在交流时往往喜欢将人与事件分开，语言十分直白，开宗明义直指问题要害，不喜欢用模糊的语言，在企业管理中强调的是工作关系，而不是人与人之间的关系，批评也是对事不对人。
中国人的语言属于高语境文化，即包含的信息量较少，大部分信息隐含在语境之中，需要理解或意会。
在处理事情往往不把事件与人分开，明明是批评某件事，却习惯于把它理解成批评某个人，于是批评某件事就等于批评某个人，这样一来，不可避免的会造成人与人之间的利害冲突。
由于这两种语言文化上的区别，所以经常会使东西方企业管理人员在语言交流上产生误解，由此而引发不必要的矛盾。
二、文化整合不利的危害１．文化的冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。
企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。
文化的冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。
在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面员工的合作程度也会大大降低。
企业如果不能在尽量短的时间内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。
２．文化的冲突会使被并购双方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。
这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。
三、具体的整合举措１．建立ＣＣＯ（首席企业文化官），优化ＣＣＯ匹配运作的机制培育ＣＣＯ是并购企业文化整合的迫切需要。
文化整合需要有一个专门的统帅，除了ＣＥＯ之外必须专门有一个人来抓，也就是说并购后的企业文化整合必须走上职业化的道路。
ＣＣＯ的作用是能够善于识别并购后什么样的内容对企业有推动作用，把双方企业先进的东西拿过来，并加以概括提升，形成有条理性的东西在内部推广。
中国企业要想走出去，培育ＣＣＯ是非常关键一步。
２．加强沟通并购后的企业，应安排一系列员工会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的弱势和优势，说明所建立的新文化的重要性。
同时企业的高层管理者还须具备耐心，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，已逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
３．加强培训并购企业的文化整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果，培训可以有效地实现这一整合过程。
培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，它能实现并购企业之间文化的传播和嫁接。
企业在向外扩张中，企望一种优秀文化，但消极文化是不会轻易退出的，有时退出或被取代，还可能复归。
