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优化人力资源ABC分类管理要做到“兴利除弊”联合焦化公司党工部在当今变幻莫测的“金融狂潮”冲击下，国有大型企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，除了要想方设法向外拓展赢利空间，同时也要更加注重企业内部的科学管理——“向管理要效益”！而企业管理，毋庸置疑首先是对“人”的管理。
将人“管好了”、“盘活了”，企业发展就会有不竭的动力与源泉。
作为产能规模位居国内煤化工企业第一位的联合焦化公司，近年来在对企业员工的管理——即在人力资源的管理上进行了一系列有益的探索，其中改革力度最大、对员工影响最为深远的就是施行了“人力资源ABC分类管理”。
它打破了以往“全民制合同工”为主体的“单一化用工”机制，员工被划分成“A、B、C”三个层次，通过竞争晋级，从最初的C类或者B类逐步进入A3、A2类直至进入工资薪金和福利待遇相对较高的A类，由此形成了“阶梯式”人力资源管理模式。
“人力资源ABC分类管理”具体来说就是根据劳务用工和人才需求，企业通过两个渠道进行人力资源的引进。
一个渠道是企业直接从国内各高校本科及以上学历的毕业生中招收专业型人才，将其中的优秀者打造成企业的技术和管理人员，直接进入A类。
对于这类员工，公司制定了“大学生职业生涯规划”，通过对参加工作3—5年以上的大学生进行综合素质评价考核，甄选其中表现突出的人才提拔到领导岗位；另一个渠道就是企业通过劳务派遣单位招收具有大专文凭的应（往届）毕业生且年龄在35岁以下、身体健康的未从业人员，经过一系列的技能培训后，在生产一线从事设备操作和检修工作，这类员工最初进入企业的身份就是B类或C类。
随着人数的逐年增加，他们已达到近千人，在企业人力资源中占据着较大的比例，且遍布各个岗位，成为企业中一个不容忽视的群体。
B、C类员工不与联合焦化公司直接签订劳动合同，而是与劳务派遣单位签订合同，工资薪金也由劳务派遣单位发放，这段时期，他们的工资薪金和福利待遇相对较低。
自2008年联合焦化公司开始在三分厂7.63米焦炉引进B、C类员工后，这些员工一度因为薪金偏低等原因而纷纷“跳槽”，造成生产一线员工紧缺。
国企分层分类管理制度一、前言国有企业是我国经济体制中的重要组成部分，其改革和发展一直是我国经济改革的重点之一。
为了更好地发挥国有企业在经济社会发展中的作用，我国国有企业改革不断深化，不断推动国有企业“三个转变”，即转变经营机制、转变功能定位、转变管理模式。
在这一过程中，国有企业分层分类管理制度的建立和完善势在必行，这一制度不仅有利于国有企业的健康发展，也有利于优化国有企业资源配置，推动国有企业改革和发展方向的统一。
二、国企分层分类管理的概念和意义国企分层分类管理是指国有企业按照不同的层次和分类标准，进行不同的管理和服务。
其基本目的在于根据国有企业的经济实力、社会责任、市场地位等不同特点，加强国企管理，提高国企绩效。
实现国有企业分类管理的初衷是为了更好地推动国有企业改革和发展，解决国企混改中存在的问题，完善国有企业制度。
国有企业是国家的重要经济支柱，在推进国有企业改革和发展中，国有企业分层分类管理是十分必要的。
三、国企分层分类管理的实施国有企业分层分类管理应该从国家层面进行规划和设计，明确分层分类的标准和管理内容，并将其逐步推广到各个行业和地区，确保国有企业分层分类管理制度的实施。
首先，要根据国有企业的规模、资产、市场影响力等情况，确定国有企业的分层标准，包括国有企业的大、中、小型分类、盈利、保本和亏损企业分类、战略性新兴产业和传统产业分类等。
其次，要建立国有企业分层分类的管理体制和运行机制，包括国企分层分类管理机构的设立，国企分层分类的管理规定和建设指南的制定等。
最后，要完善国有企业分层分类的管理制度和政策，建立国企分层分类管理的激励机制和约束机制，激励国有企业积极发展，约束国有企业不当行为。
国有企业分层分类管理的实施需要国家有关部门和企业之间协调合作，共同推进。
国家有关部门要构建国企分层分类管理服务体系，健全国企分层分类管理的政策法规，提供各种国企分类管理的相关服务。
国有企业要积极配合国家有关部门，自觉遵守和执行国企分层分类管理制度，提高国有企业的竞争力和可持续发展能力。
分层分类的战略性人力资源管理模式分类：人力资源治理专栏标签：聘请战略性人力资源治理企业核心教育李洪涛现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。
而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。
在以后市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被职员认可；二是人才的合理使用并被“激活”。
对此，构建一套战略性人力资源治理体系，是建设公司科学的经营治理体制的核心和基础。
重构公司战略性人力资源治理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的治理，并以此构建企业战略性人力资源治理体系。
战略性人力资源治理的动身点和归宿都在于打造企业以后的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锤炼出一支具有核心竞争力的职员队伍。
企业战略性人力资源管明白得决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的治理，核心是价值链治理，成败在于鼓舞机制和沟通机制。
如图所示：从战略性人力资源治理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，能够说，鼓舞的依据是价值评判，鼓舞的手段是价值分配，而鼓舞的目的在于使企业价值的制造者发挥主动性和制造力，从而为企业制造更多的利益。
另一方面，价值评判和分配本身确实是沟通机制的具体化形式。
因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的鼓舞机制和沟通机制，从而推动企业各层级职员为企业制造更多的价值。
如何对企业人力资源进行分层分类我们能够看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。
核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的差不多要素。
作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。
MODERN ENTERPRISE CULTURE人力资源MEC 1522020.8国有企业在混合所有制改革下如何开展人力资源管理工作王辉 山东兖矿国际焦化有限公司中图分类号：F272.92 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）08-152-01实施国有企业混合所有制改革，就需要不断深化人力资源管理改革，在员工绩效、激励政策、薪酬制定、职工发展等方面入手，聚焦主责主业，健全市场化经营机制，重点抓好人力资源管理，通过开展人力资源管理改革，来助推国有企业混合所有制改革发展目标按期实现。
一、国有企业混改应建立新的绩效管理体系积极探索激发企业活力的薪酬制度1.国有企业在混合所有制改革中，改革本质就是要改变旧有的薪酬支付理念为现代薪酬支付理念：改身份付薪为以职位付薪、改级别付薪为以能力付薪、改年功付薪为以绩效付薪、建立市场为主的付薪理念，员工薪酬则要依据市场水平和企业承受能力采取不同的薪酬策略[1]。
2.混企改革中，要建立企业负责人经营业绩考核与薪酬管理办法，探索企业负责人薪酬管理的“去行政化”和市场化改革。
改变过去企业行政化管理、按职务级别定薪酬的办法，企业负责人绩效年薪不再与行政级别挂钩，不设固定分配系数，根据岗位职责、业绩贡献，由企业在薪酬总额范围内自主分配，合理拉开差距。
3.国有企业在混改过程中，要着重解决企业员工人心惶惶的问题，积极探索新的绩效管理体系和薪酬制度，这就需要国有企业在混改过程中，要把企业经营理念和国企较为完善的职工权益维护机制结合起来，企业发展为了员工，企业发展也必须依靠员工，这就要求在混改过程中，企业发展成果应由员工共享。
国有企业实行混改机制的变化，将国企与民企的企业文化进行了有机结合。
二、建立中长期激励机制增强企业竞争力运用市场行为强化人力资源管控1.国企混改要建立集团层面的中长期激励机制，打造全生命周期管理和全产业链竞争力的世界一流企业。
混企员工要采用“绩效股”模式。
企业人力资源需要重组企业如何吸引保留和激励那些最优秀的和忠实的人才，始终是企业取得成功的动力源泉。
这项工作就是企业人力资源重组工程。
全球人力资源的三点结论科尔尼公司最近对全球最大的15公司的人力资源做调查，并对他们成功和失败案例进行分析，得出了以下三点结论：一是，如果一个企业要想保持一个长远的优良业绩的话，公司必须积极增加对人力资源投资（一般每年平均增长2%—10%）。
二是，人力资源有七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业绩管理、培训、组织发展、全球人力资本和多样化。
这七个方面会对员工的劳动生产率产生重大的影响。
三是，在1990年至1995年之间，这些公司的全体员工劳动生产率平均增加了16%到43%。
人力资源管理成功的5个特征人力资源管理取得成功的公司在过去的十年中都不断采取一些积极的改革措施，主要为：1、制定一套核心的价值理念和领导能力；2、重新定义公司的经营哲学；3、在主要的人力生产率方面进行投资；4、根据业务发展的需要，重新调整人力资源组织；5、制定和发展一套清晰和连续的全球模式。
核心价值观和领导能力这些公司知道，在一个复杂不断变化和不确定的世界中，制定一套核心价值理念和领导能力对企业员工取得成功是何等重要。
这些公司的人力资源部门也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的员工，公司应采取较好的方式来推动人力资源战略，实施并使经营业绩取得成功。
所谓核心价值是指构成企业政策和措施基础的一整套理念（如图1）。
它是以企业员工的直觉和文化为特征，并且能够促进劳动生产率和股权增值。
图1 最好的公司有一系列明确的核心价值对公司来说，核心价值到底有多重要呢？可以说这种核心价值理念对企业来说就是组织的核心力量；它通过创造一个文化环境，激发企业员工的聪明才智。
它将企业的环境、员工态度和企业发展目标融合在一起。
它是由企业特征、经验和领导者的信念发展而来，是企业特有的、共同的文化。
我们可以将核心结构理念看成公司的DNA，它是企业文化和特征，是连接公司多种人力资源项目的纽带。
焦化行业人力资源部稿件
山西XXXXXX焦化公司：人力资源部开展读书分享会活动
XXXXXX焦化公司为全面提升人力资源部员工的业务、技能水平，汲取人力资源部前沿理论点、实践要领，探讨学习，培养“肯干、能说、会写、懂得分享”的全能业务尖兵，达到团队协同学习、进阶的目的。
从11月份开始，该公司综合工作部组织人力资源部每日开展“读书分享会”活动。
该公司人力资源部确定每日分享主题，人力资源部员工轮流当班主持，引出情境问题，主持讨论。
每位同事利用工作闲暇时间，通过浏览书籍，查看网页，在读、品、悟的过程中总结自己的心得。
在每日的分享会上，每位同事分享自己对主题的看法、理解、心得以及经验，交流心得，分享自己的知识。
这种新颖的培训学习形式，激发了人力资源部同事学习、工作的激情，既是“心灵鸡汤”，也是业务、技能提升的“加油站”。
目前分享会活动第一个板块完美收官，从自信、激情、坚持、能力、工作态度五个内容分享自己心得，让每位同事都享受了视听大餐，同时也收获了知识，得到了提高。
读书分享会还在继续探索中，已经开始执行人力资源部专业知识模块，相信我们共同携手努力，一定会提升团队水平！也欢迎愿意学习和改变的同事加入我们的活动中！
据悉，该公司下一步将会在全公司推广读书分享会活动。
刘敬桢--国有企业重组中的人力资源最佳整合吴江：非常感谢王通讯研究员的评论，给我们很多启发。
谈到差异化管理，刚才南方电网做了很好的演讲。
对于我们很多企业、政府，差异化管理还停留在概念上，我们还不知道怎样在实践当中去探索，因为工业化管理模式并不是差异化。
今天我们谈到和谐社会，以人为本，核心恰恰是如何寻找一个标准化和差异化之中，就是共性和个性之中，更多发挥人的个性优势方面，寻找管理的规律性东西。
在这方面南方电网给我们创造了很好的经验。
下面有请中国汽车工业国际合作总公司总经理刘敬桢先生，也是我们今天十佳企业获奖单位，发表演讲。
他演讲的题目是“国有企业重组中的人力资源最佳整合”。
大家欢迎！刘敬桢：各位领导，各位专家，朋友们，大家上午好！中国汽车工业国际合作总公司是中国工业机械集团的子公司，于2005年12月26日成立。
中国汽车工业国际合作公司旗下聚集了中国机械工业、大型工程承包、设备成套、科研开发与产品制造等领域的核心骨干企业，业务遍及世界各地的140多个国家和地区，是中国机械工业科技进步和国际合作的主力军。
在汽车业务板块方面，国际集团拥有雄厚的实力，是国内最强的大型集团。
中汽国际在重组整合过程中，在企业发展战略的高度，构建公平有效的竞争和激励机制，通过人力资源的有效整合，在短短的一年多时间里，不仅实现了企业的平稳过渡和全面融合，并且在激烈的市场竞争中蓬勃发展，实现了里程碑式的跨越。
在深化企业改革过程中，兼并重组已经成为当前提升国有企业竞争力的有效手段。
近年来，我们按照提高企业核心竞争力的要求，加大了对所属企业的重组整合力度，使国际集团旗下的子公司，由原来的100多家缩减到40多家。
在市场日益发展、企业竞争日趋激烈的今天，一切企业的重组，不论是弱肉强食，还是强强联合，我觉得关键在人。
人的问题解决不好，可能会酿成企业和员工的双重悲剧。
人的问题解决好了，就可以实现一加一大于二的目标。
中汽国际的重组难度很大。
基于分层分类管理的企业人力资源变革武汉平煤武钢联合焦化有限责任公司（以下简称“联合焦化公司”）于2008年6月28日由武汉钢铁股份有限公司与河南平顶山煤业（集团）有限责任公司各出资50％组建而成，其前身是武汉钢铁集团焦化有限责任公司。
目前，联合焦化公司已拥有7.63米现代化大容积焦炉2座、7米焦炉1座、6米焦炉6座、4.3米焦炉2座和处理能力为140t/h 的干熄焦装置5套，焦炭年生产能力达到690万吨，总资产达到50亿元，销售收入过百亿，生产规模位居全国焦化行业第一位，是中国中南地区最大的煤化工基地。
在新一轮跨越式发展进程中，联合焦化公司深入贯彻落实科学发展观，实行科学管理，改革人力资源管理格局，率先在武钢二级单位中提出了基于分层分类管理的企业人力资源管理模式，运用于企业人力资源管理中，取得了显著效果。
一、基于分层分类管理的企业人力资源变革产生的背景目前，国内钢铁工业正处于重组、联合发展的历史机遇期，武钢顺应时代潮流，提出了中西南发展战略。
近两年，联合焦化公司两座7.63米焦炉、三套新干熄焦、10万吨苯加氢项目相继投产，产能规模、装备水平大大提升，迎来了前所未有的新一轮跨越式发展良机。
但是，以下几个问题也更加突出地摆在了面前：1．现有职工年龄结构、知识结构不合理目前，公司有正式职工总数2200多人，通过调研和数据统计分析，50岁以上的员工占总数的19%，40～50岁以上的员工约占总数的29%，存在一定程度的年龄老化现象。
另外，由于技改项目的相继投产和新技术、新工艺的应用，原有职工的知识结构和技能储备已很难满足工作需要。
随着生产效率和现代化程度的提高，职工年龄结构和知识结构不合理的问题日渐突出。
2．后备人才不足联合焦化公司当前正处于快速发展的关键时期，除了产能规模迅速扩张外，在化产品深加工、科技板块也发展迅速：落户葛店经济开发区的50万吨焦油深加工项目即将开工建设，明年年底将建成投产；下属“武汉焦耐设计院”在发展设计业务的同时，还拓展了技术服务业务，去年实现产值过千万，今年将实现产值翻番。
这些项目的推进和发展都需要优秀的后备人才作基础，而结合当前的人力资源现状来看，后备人才明显不足。
3．人力资源管理难度大近几年，为了实现人力资源的优化，联合焦化公司参照武钢其他公司的做法，引进了为数不少的协力工和劳务工。
这些外用工与劳务派遣单位签订合同，协力工一般具备大专及以上学历，技能水平达到一定要求，在有一定技术含量的工人岗位和管理岗位上工作；劳务工一般学历不高，在技术含量不高的生产、辅助及后勤岗位工作，或从事成片外包、协议保产和繁重体力劳动。
正式职工和外用工混杂在一起共同工作，但工作性质和待遇水平并不相同，这给人力资源管理带来了极大的难度。
4．安全生产压力大联合焦化公司是湖北省重点防火防爆单位，属高危、高风险区域。
由于人力资源老化和工种复杂，以及职工的技能水平不能适应快节奏的发展要求，生产一线工人往往不能提前准确预知安全隐患，故障排除能力不强，容易影响生产的安全进行和企业的经营管理。
在生产和技改的双重压力下，公司的安全生产压力非常大。
在这样的严峻形势下，联合焦化公司对症下药，积极推行管理创新，以人为本，从人入手，改革人力资源管理格局，适时提出了基于分层分类管理的企业人力资源管理新模式。
二、基于分层分类管理的企业人力资源管理模式的内涵1．基于分层分类管理的企业人力资源管理的概念以科学发展观为指导，以服务生产经营大局、实现企业战略规划为目标，联合焦化公司从人力资源的数量、质量和素质三个方面入手，盘活现有人力资源存量，提升人力资源价值，制定人力资源规划；统筹考虑选人、用人、育人、留人等各个环节，大胆创新管理机制，按照人员素质、用工形式等进行人员分类和岗位分类，实行分层管理，打通不同类别人员在各类岗位间进行有序流动与晋升的通道，建立健全各类人员的绩效评价体系和薪酬激励体系，并加强人力资源开发及其管理，构筑了基于分层分类管理思想的企业人力资源管理新模式（见图1）。
图1 基于分层分类管理的企业人力资源管理模式的主要组成板块新的人力资源管理模式力求可操作性、适应性、有效性和可持续发展性的和谐统一，实现了“一个跨越，三个转变”，即从人力资源管理的感性认识向理性认识的跨越，从被动管理向主动管理、从无序管理到有序管理、从单一管理向立体管理的转变(见图2)。
2．基于分层分类管理的企业人力资源管理的特征①人力资源科学合理分类，分层管理②各类人员有序流动、晋升，充分调动职工主观能动性③薪酬体系、绩效考评体系、激励机制合理配套④服务于人力资源规划实施，有利于持续发展3．基于分层分类管理的企业人力资源管理与传统人力资源管理体制的区别3.1 清晰的人力资源管理格局传统的人力资源管理是粗放、单一型的，对不同用工仅仅进行简单区分（如只分为正式工和外用工），再进行简单的分类管理。
这种管理方法很难兼顾到越来越多的外用工的利益，往往会造成薪酬和岗位不匹配，打击外用工工作积极性，对正式工也缺乏强有力的约束，很难把握人力资源管理全局。
这样的“简单管理”方式不仅使工作被动，而且会给企业带来很多不必要的麻烦。
而基于分层分类管理的企业人力资源管理模式是整体而有序的——在充分评估现有各类员工人力资源价值的基础上，从学历、素质、年龄等各方面综合考量，按照工种、岗位性质、技术水平、学历等进行合理分类，形成清晰的人力资源管理格局。
3.2 立体化的人力资源管理体制随着经济发展的日新月异，众多企业在人力资源管理方面面临许多新问题、新挑战，人才的引进、培养、薪酬、绩效管理等等，无一不成为企业管理者关注的焦点。
各类人才的合理管理，往往成为制约企业发展的瓶颈，许多企业往往只在当前需求面前动脑筋，实行简单单一的管理方式，使得人力资源管理处于无序状态，导致员工不满、人才流失。
而基于分层分类管理的企业人力资源管理模式综合考虑现有人力资源存量，以人力资源规划为蓝本，挖掘和提升人力资源价值，统筹考虑了选人、用人、育人、留人等各个环节。
员工的分类考虑、分层管理、薪酬体系、绩效考评体系、激励机制、日常管理、规划等构成了立体化的管理格局，对人力资源管理的方方面面都提出了具体要求，有很强的指导作用。
三、基于分层分类管理的企业人力资源管理的实施1．对人力资源合理分层分类，形成立体化管理格局在充分评估现有各类员工人力资源价值的基础上，从学历、素质、年龄等各方面综合考量，进行科学合理的分类：（1）基本分类按照用工方式，结合人力资源发展规划所需，将所有职工分成三大类六小类：A类：正式员工。
包括：A1：联合焦化公司全民合同制职工、国家统招的大学生、武钢组织部分派的人员。
A2：联合焦化公司招录的社会人才和B类员工中的二次晋升人员。
A3：B类职工中的初次晋升人员。
B类：协力工。
经过严格筛选程序录取，在有一定技术含量的工人岗位和管理岗位上工作，且年龄35岁以下、大专及以上学历、技能水平达到一定要求，身体健康的劳务派遣人员。
C类：劳务工。
包括：C1：在技术含量不高的生产、辅助及后勤岗位工作、年龄在45岁以下身体健康的劳务派遣人员。
C2：在成片外包、协议保产、繁重体力劳动，技术含量低的岗位工作、年龄在50岁以下身体健康的劳务派遣人员。
（2）岗位性质分类按照岗位性质，分为高级管理人员、中层管理干部、一般管理干部和普通员工。
（3）技术水平分类按照技术水平，管理人员分为高级职称人员（教授级高工和高工）、中级职称人员、初级职称人员；职工分为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工等等。
（4）学历分类按照最高学历，分为博士生、硕士生、本科生、大专生、中专生等。
通过对各类职工科学合理进行分类，整个人力资源存量实现了交叉认定，形成了立体化的管理格局。
同时，对各类人员进行流动管理，通过绩效考评和技能认定，打通各级人员的晋升和下调通道，如C类 B类 A3类 A2类、一星级 二星级 三星级，等等。
这样就充分调动了各类人员的积极性，营造了爱岗敬业、争先恐后的良好氛围。
2．完善薪酬管理、绩效考评和激励机制，规范人力资源管理在对现有人力资源进行科学合理分类的基础上，联合焦化公司制定和实施了一系列管理制度，从机制上规范人力资源管理。
2.1 完善薪酬管理体系合理的薪酬是调动职工积极性的最好杠杆。
公司充分认识到了薪酬体系的重要性，不断在完善薪酬体系上下功夫，针对不同类别职工制定了不同的薪酬模式。
（1）高管及科级管理干部公司高管人员实行年薪制。
科级管理干部实行模拟年薪制，即：岗薪+年度风险兑现+各种福利补贴、年功工资，年度风险兑现基数为公司全体职工平均年收入的0～1.5倍，根据经济责任制考核及绩效考核结果兑现年度风险金。
（2）一般管理人员一般管理人员的薪酬模式为：岗薪（专业技术岗位序列岗位系数调整）+绩效工资+ 各种福利补贴、年功工资。
根据年度考核结果在下一年度兑现绩效工资。
根据绩效评价的综合排名，对进入总分排名靠前的员工进行奖励，包括薪酬激励、提职到更重要的岗位任职、高层次培训和授予各种荣誉称号等；对进入总分排名后8%的员工列为尾者淘汰范围，包括降薪、到提高班学习、降职、免职等。
（3）工人一般工人的薪酬模式为：岗薪+绩效工资+星级补贴+操作技能序列等级补贴+年功工资+各种福利补贴。
岗薪依据工人的具体工种岗位确定岗位系数，绩效工资和年度考核结果挂钩，绩效工资基数由公司劳资专委会。
全方位、人性化的薪酬体系极大地调动了各个层次员工的主观能动性和工作积极性，使人力资源管理更加有序和有效。
2.2 完善绩效考评体系绩效考评是对职工进行合理评价以监督和提高职工执行力的最有力工具。
企业经营的目的就是要提高绩效，重视绩效管理，进一步完善公司的绩效考核制度。
联合焦化公司目前的绩效评价体系是经过几年的实践，不断修订和完善起来的，体现了良好的运行效果。
随着新公司的成立，联合焦化公司由生产型向生产经营型转变，逐步实行分厂制，各职能部门按照业务发展方向的需要加强并完善职能，现有的绩效管理体系也与公司的战略目标相结合：（1）基层单位和管理部门绩效考评制度按照突出各单位的生产经营业绩、体现各单位的管理创新、实现月度和年度考评相结合、实行分层分类管理、坚持客观公正科学合理、尽量做到务实简洁的六大原则，联合焦化公司制定了基层单位和管理部门绩效考评制度。
该制度的月度考评项目包括：月度经营业绩、现场管理、月度履职履责、当月重点工作完成情况等等，并将各类嘉奖和考核折算为分数计入，每月和年终进行排序考评。
（2）处级、科级管理人员绩效考评制度按照月度考评与年度考评相结合、突出经营业绩、注重能力素质、量化考核、强调责任、风险与义务、奖励相对等原则，联合焦化公司制定了处级和科级管理人员绩效考评制度。
该制度的月度考评包括单位月度绩效考评及上级领导评价（由考评领导小组评价），对各类嘉奖和考核折合为分数计入，每月和年终进行排序考评。
