不要把战略与运营混为一谈

运营应避免的五种思维引言运营作为一种核心业务职能，在现代企业中起到了至关重要的作用。

运营的目标是通过有效的策略和执行，实现企业目标并促进业务增长。

然而，有些思维模式可能会阻碍运营工作的成功，甚至导致失败。

本文将介绍五种运营应避免的思维，帮助运营人员更好地开展工作。

一级标题：紧守固定思维范式二级标题：缺乏创新思维创新是企业成功的关键。

然而，有时候运营人员可能沉溺于传统的思维模式，缺乏对新方法和策略的尝试。

这种固定思维范式会导致运营策略陈旧，无法适应快速变化的市场环境。

运营人员应该鼓励自己思考新鲜的观点和创新的解决方案，以应对不断变化的挑战。

二级标题：守旧保守运营工作需要及时应对市场变化，并灵活调整策略。

然而，有些人可能过于保守，固执地坚持过去的做法。

他们可能害怕改变，担心失败和风险，从而错过了新的机会。

保持开放的心态，乐于接受新观念和方法，才能在竞争激烈的市场中脱颖而出。

一级标题：对数据片面思考二级标题：忽略数据质量数据是运营工作的基础，但是，仅仅拥有数据并不足够。

有时候，运营人员可能只关注数据的数量，而忽视了数据的质量。

对数据采集、整理和分析的过程缺乏严谨性，可能导致误导性结果和错误的决策。

运营人员需要确保数据的准确性和可靠性，从而为业务决策提供可靠的依据。

二级标题：片面关注关键指标企业的生存和发展离不开关键指标的监测和分析。

然而，有时候运营人员过于关注某个或者少数几个关键指标，而忽略了其他重要的指标。

这种片面思维可能导致对整体业务情况的误判，影响决策的准确性。

运营人员应该以全局的视角思考，综合考量各个关键指标之间的关系，从而作出准确的决策。

一级标题：缺乏跨部门合作和沟通二级标题：孤岛思维在一个较大的组织中，不同岗位和部门之间的合作与沟通至关重要。

然而，有时候运营人员可能陷入“孤岛思维”，只关注自己的任务和职责，而忽略了与其他部门的合作。

这种思维局限导致信息流通不畅，影响整体工作效率和业务成果。

如何提升企业战略执行力 (3)专题策划SPECIAL TOPIC战略性人力资源管理如何提升企业战略执行力——????平衡计分卡之中国应用文◎柏杨中国企业最大的问题是战略执行力不足。

提升战略执行力有什么好的方法，如何应用，在应用中要注意哪些问题，企业为此需要做出哪些改变？性组织的调研结果表明，6<>0％公司的员展是可以预期的。

战略执行成为关键短板工认为自己组织的执行力薄弱，大多数那么，该如何有效提升战略执行国外有研究表明，企业95％以上的人在被问及是否同意“公司能将重要的力呢？关键因素有三：一是要将战略说精力用于实施既定战略并实现价值，而战略和运营决策迅速转化为行动”时，清楚，二是要将战略落实为每层组织、用于研究与制定战略的精力仅为3％。

回答都是否定的。

每个员工的行动，三是对战略进行检验可见一个公司的绝大部分精力是集中在国外的研究表明战略执行力是企业与纠偏。

这三个因素看似平淡，但真正为实现价值而进行的“企业运营上”。

的关键短板，对于中国企业而言，更是能够按此相对有效运作的企业，目前在进一步的研究表明，7<>0％的企业失败如此。

中国经济三十年来的快速发展，中国还不超过2<>0％。

为什么会这么难？源于战略执行不力，仅有1<>0％的成功战给企业创造了良好的外部环境与发展机实际上，缺少有效的管理工具是十分重略被有效执行。

加里·尼尔逊（Gary L. 遇，甚至有的企业家认为中国企业不需要的原因之一。

而平衡计分卡（BSC，Neilson，管理咨询机构Booz &amp; Co.的要战略，只要有良好的执行力就行。

只要Balanced Scorecard）体系就是目前国高级副总裁）等人所做的涉及5<>0多个国企业能够思想统一、行动一致，以中国经际上有着巨大影响力的一套战略管理思家的1<>0<>0<>0多家公司、政府机构和非营利济的活力与中国企业的勤奋，企业的发想和工具。

运营规划是能够帮助企业实现运营战略的一种手段，它通过控制运营管理关键点起到帮助作用：什么是运营战略：符合和保证企业的运营使命；运营的总体性谋划；规定做什么、不做什么；规定运营的成长方向和竞争对策；指导调整企业结构和分配企业资源；一般有成本领先和差异化两种。

什么是运营管理关键点：能够支持达成运营战略；能够描述、衡量运营状态；管好这些点，就能管好运营！故运营规划是运营战略具体实现的一种手段，确定如何落实运营战略。

从而运营规划要做好以下几项事情：（1）确定运营战略的落实路径，即运营战略是如何实现的；（2）根据运营战略分配资源，确保资源是用于实现战略，对战略最重要的部分投入最多的资源；（3）还要制定检视计划，确保规划的路径是按照计划达到的，分配的资源是按照规划进行的。

此外，还要确保规划的路径、资源的分配是正确的。

那么，如何完成这几项事情呢？如何确定运营规划的落实路径、如何分配资源、如何制定检视计划呢？我认为要做到以下几点：（1）运营规划前，要对企业现状有清晰的认识。

认识目前的资源消耗状况，这方面作业管理法有大量的研究。

按照梳理，基于作业整合资源。

最终得到的结果是每个流程、每个作业花费的人力、物力、原材料、厂房等资源耗费。

认识目前的企业能力，就是认识到各个指标的现状。

各个流程的指标，各个作业的指标，各个环节的指标；各类指标，如时效指标、成本指标、质量指标、服务指标的现状。

（2）开始规划前，要根据运营战略，确定年度挑战目标。

战略的实现是一个比较长的过程，如很多公司进行的三年规划、五年规划、十年规划，规划前都会有一个目标，即通过这些规划要达到一个什么结果，而这个结果就是战略。

当然这个结果是为了实现更大的目标，这个更大的目标就是原景、使命。

对于运营来说，战略常常关注的方面有成本、时效、质量、选择几个方面。

根据是否将成本放到第一位，分成两类战略：一类是成本领先，另一类是差异化。

成本领先战略就是一切以控制成本为主，较少考虑方便、时效等指标。

关于经营与管理的区别经营是市场功，是外功，而管理指的是企业内部的管辖治理，是企业的内功。

经营与管理的区别在于，其一，经营是企业外部活动，是挣钱，即开源；而管理是企业的内部活动，它的目的是如何省钱，即节流。

钱是挣出来的，而不是省出来的，从这点可以看出，经营要比管理更重要。

其二，管理是集体活动的产物，原始活动几个人聚在一起打猎需要管理，现在的老年秧歌队也需要管理。

经营是企业外部活动，是市场经济的产物。

其三，管理强调以人为本，解决的是效率问题，经营是以市场为导向，解决的是决策问题。

在我们过去的一些工作中，有过分强调管理轻视经营的思想，对一些重大的经营决策，缺乏科学的研究分析，往往造成企业重大失误，甚至破产，其根本问题在于决策而不是管理，今后应加强经营思想，避免因决策失误给企业造成重大损失。

[#ff00c0]keenfox7749 ：[/#]横看成岭侧成峰，远处高低各不同。

[#ff00c0]了了了：[/#]说得有理，这就如同幽默与笑话的关系，话之所以可笑在于故事本身，幽默之所有有趣，在于受众的会心感受。

经营偏重于强调思路，有人称之为理念，管理是相关理念的实践。

与经营有关的因素是内在作用着的，管理则是外在地表现出来。

也可以说经营是规划大局，管理是具体实施，或者称为执行。

经营重在策略，管理重在技巧。

[#ff00c0]gwl751006：[/#]有道理，生产厂长是一个重要的管理干部但不是没一个好的生产厂长都是好的经营者，因为工作的目标不同，经营是为利润目标的达成，管理则是为具体分解目标的达成，列如，销售经理追求的是销售数量及金额，生产厂长追求的是产量的最大化，品管主任则追求的是不使不合格的产品出厂。

是有区别的。

[#ff00c0]跋涉者：[/#]我一直对这两个名词搞不清楚,以为二者似乎没有本质的区别，就象水乳交融一般,已无法清晰地区分,不管学者是如何解释两者的异同,但我还是分不清一项活动是属于经营还是属于管理。

战略决定方向、运营决定效率、执行决定结果日期：[2008-12-25]由于对战略的理解误区，经常把重要的战略问题忽略掉、简单对待或流于形式。

一方面企业家只有构想，没有策略，一方面又盲目行动。

其实，战略是简单又复杂，高远又实用的企业经营方针，战略是行动的纲领和方向。

战略是企业的目标及完成目标的措施行动、确保措施、执行到位的管理手段。

战略没有对错，只有取舍，战略是有所不为，有所为，战略是终局加路径，战略是企业家构想的系统体现，是企业家想干、愿干、敢干、能干的一揽子思想体现。

如果没有系统战略，就不能统一思想、聚焦目标、协同行动、资源效率最大化。

就会策略经常变、方案反复改，达不到目标，失去发展机遇，发展徘徊不前。

制定了正确的战略，不等于有满意的结果。

必须将战略目标分解到各个部门、各个责任者、各个经营阶段。

需要量化指标，制订计划、优化流程、确定责任体系。

对计划进行制订、执行、检查、评价、考核。

制订完成计划和推进战略实施的制度化平台，并且对各级管理者的管理行为进行考核。

这就是企业的运营管理。

相当多企业不是没有战略，而是缺乏有效的运营管理，导致没有落实、没有管控、没有效率、也就没有好的结果。

没有运营管理，执行就没有保障，战略也就无从落实。

执行力更多的是建立在正确的战略和科学的运营管理基础上的态度和行动。

执行力需要用文化做基础、制度做保障，体现在目标上个体服从组织、态度上积极进取、履行岗位职责、行动上体现服从与速度。

只有像军人去执行命令那样才能在执行上表现出效果。

成功不取目标而取决行动。

企业的有效经营取决于正确的战略、科学的管理、高效的执行。

简述做运营应避免的五种思维做运营需要具备一定的思维方式和方法，但是有些思维方式往往会让我们走入误区，甚至导致失败。

因此，做运营应避免以下五种思维：一、短期思维短期思维是指只关注眼前利益，而忽视长远发展规划的一种思维方式。

在运营中，短期思维往往会导致过度追求短期效益，而忽略了品牌形象和用户口碑的建设。

这样做不仅会影响企业的长远发展，还会失去用户的信任和支持。

二、跟风思维跟风思维是指盲目追随市场潮流或竞争对手而不顾自身特点和优势的一种思维方式。

在运营中，跟风往往会导致缺乏创新精神和竞争力，无法脱颖而出。

因此，在制定运营策略时应该结合自身实际情况和市场需求来进行分析，并寻找自身特点和优势来突出重围。

三、过度扩张思维过度扩张思维是指企业过度追求规模和市场份额，而忽视了质量和效益的一种思维方式。

在运营中，过度扩张往往会导致资源浪费和成本增加，而无法获得应有的回报。

因此，在做运营时应该注重质量和效益，并根据实际情况适当控制扩张速度。

四、自我感觉良好思维自我感觉良好思维是指企业高估自身实力和市场地位，而忽视了竞争对手和市场变化的一种思维方式。

在运营中，自我感觉良好往往会导致企业盲目乐观和自满，而无法及时发现问题并进行调整。

因此，在做运营时应该保持谦虚、开放的心态，并不断学习和探索新的发展机会。

五、只关注数字思维只关注数字思维是指企业只追求数据指标而忽视用户需求和体验的一种思维方式。

在运营中，只关注数字往往会导致企业过分追求数据指标而忽视用户体验，从而失去用户信任和支持。

因此，在做运营时应该注重数据分析的同时，也要关注用户需求和体验，不断提高产品和服务的质量。

总之，做运营需要具备全面、长远的思维方式和方法，并避免以上五种思维方式的误区，才能取得更好的成果。

[畅享]不要把战略与运营混为一谈【关键字】战略分析内部资源企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。

战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。

畅享网软件库，选型好帮手HR@变革，明基逐鹿有这样一个故事：一个瞎子迷失在森林里，虽然他四肢发达、腿脚伶俐，但由于看不见路，徘徊在森林里始终走不出去；他遇到了一个瘸子。

瘸子视力很好、方向感也很强，但由于腿脚不好，他很难走出这片大森林。

两人见面后，协商决定，由瞎子背着瘸子，瘸子为瞎子指路，两个人齐心协力走出了森林。

这个故事用在企业身上也极为合适。

企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。

战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。

一、从市场形态的变化看企业战略与运营的关系企业战略的重要性，与市场形态直接相关。

在短缺经济时代，社会面临的最大问题是市场供给不足。

由于存在着巨大的市场空缺，运营活动效率的提高就成为了企业成功的关键。

在这一阶段，大量的先进管理工具开始出现，企业家千方百计的提高劳动生产率，生产更多的产品，以赚取更多的利润。

所以，在短缺经济时代，企业战略并不是最重要的东西，企业发展的根本在于运营效率的提升。

到了供需相对平衡的阶段，由于需求得到了相对的满足，人们开始变得挑剔，企业面临的局面也越来越复杂，更多的竞争对手开始出现。

这个时候人们看重的不仅仅是“有用”，而且还要求“好用”，即所谓的“物美价廉”。

如果还是按照原先的经营思路，一味的考虑如何提高产量和效率，那么企业生产的同质的产品，面对客户的挑剔，比拼的只能是成本，被逼上“价格战”的战场。

因此，寻找与竞争对手不同的战略定位，并在这一战略定位下组织自己的运营活动，做与竞争对手不同的事情，或者做同样的事情比竞争对手做的更好，就变得愈发重要。

这就是战略的重要性。

∙浅析品牌战略定位的三大理论及要点∙/发布时间：2011-04-21[热荐]知彩优雅、时尚的都市女性最明智的选择廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。

营销和管理本是企业经营的一体两面，两者谁离开谁都必然是残缺的策略。

以下这个太极图表示的就是这个完整的、内外兼修的成功关键理念。

如果你能读懂它并彻底实践它，你一定能缔造一个伟大的企业。

因为它就是企业持续成功、实现基业长青的不二法门。

浅析品牌战略定位的三大理论及要点“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的，如今它已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。

然而，定位在实际中的应用并不如人意。

廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。

定位的三种理论一般人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分、目标市场选择和定位。

这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。

对此，科特勒在其《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。

问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。

”可见，传统营销仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。

第二种关于定位的理论是迈克尔·波特提出的竞争战略理论。

有日本战略之父之称的大前研一说“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的‘定位论’;以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的‘核心竞争力理论’。

”著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格也将波特作为“定位学派”的代表。

（深度长文）迈克尔·波特：必须把运营效益和战略区别开来，二者截然不同！*科学创业派，睡前读篇我们精选的好文章01 运营效益不等于战略近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。

一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。

根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。

然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。

的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。

然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。

问题的根源出在人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）的区别。

对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。

尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。

渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。

随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。

创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。

企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。

它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。

营销，市场，销售的区别营销销售市场部关注的是整体市场的均衡,可持续发展;具体的工作包括市场研究,品牌宣传,销售促进活动的策划和实施以及销售员培训等;销售部关注的是每期的销售业绩和利润;具体工作就是拜访客户,推荐产品等.关于市场部和销售部的功能和职责问题,现在很多企业,甚至包括一些营销工作者仍然纠缠不清,现在很多公司都设立了营销部与销售部;策划部,市场推广部和销售部;企划部,品牌推广部和销售部等等,根据本人的理解,其实这些概念部门不应该并列,正确的应该是营销部门下设市场部和销售部,上面并列的哪个营销部其实在的功能应该是市场部的工作.而策划,市场推广,品牌推广也好,应该是属于市场部的工作.而营销工作者也往往把"销售"(一般认为是比较低级的市场运作)和"营销"(一般认为较高级阶段的市场运作)作为一种层次上的区别.营销涉及的范围很大,在此我不想多做阐述,只想说一下市场部与销售部的工作区别:1.工作目标:市场部的目标是树立品牌,扩大品牌知名度、提升美誉度,给消费者提供产品购买的理由和刺激,而销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前,并成功的收回资金,实现商品的价值;2.层次:市场与销售就是"战略"和"战术"的关系,市场部涉及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查;营销方案的制定;产品定位和品牌推广方案;价格制定;渠道开发和促销的政策制定;售后服务政策等等,是全局统筹的工作,是战略层面的事情.销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施,管好渠道畅通,物流、资金流安全畅通即可.是战术实施方面的事情.一个是策略制定,一个是执行,形象一点就是人的脑部与手脚的关系;3.全局和局部:市场部考虑的是全局性的,所代表的就是整体利益.因此除了销量外,还有品牌知名度、品牌美誉度等.考核标准也是难以确定和具体量化的.而销售部的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡;4.理论和实践:由于两个部门的工作内容个性质不同,市场部往往是进行的务虚的"理论工作",销售部往往进行的是"务实的实践工作";5.长远利益和短期利益:市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期.所以关系的是企业长远的利益.而销售部的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的.所以关系到的是企业的短期利益.企业的销售部门与市场部门是企业营销的两大基本职能部门.市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题,销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题,这两个问题同时作用于市场,就是我们今天所做的市场营销工作.市场是企业的龙头,是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门;企业生产产品数量、生产产品品种、生产产品规格、产品包装、产品外观等等必须以市场为导向.这些观念已被我们的国内企业接受.有的国内企业已将这些观念在市场实战运用自如,倍尝甜头.但是,到了20世纪末,一切都在快速发展,于是股东、企业、企业家、职业经理人又觉得这样销售太慢,在寻找诸如"肥*粉"、"丰乳剂"之类的快速成长添加剂加速销售额、销售量的增长,实现利润的最大化.企业纷纷设立市场部或企划部,进行了第二次营销行动.将广告、策划、宣传、创意、品牌、形象、市场定位等视为神明,认为"广告一响,黄金万两".有的企业运用市场及广告到了惊天动地的地步,一年之内投入广告一个亿、五个亿已经司空见惯.纵观百年国际着名消费品公司,都是一步一个台阶、一步一个脚印地发展市场,稳步地增长销售.这些公司有一个共同的营销特征,就是销售与市场二者之间协调的很好,既重视销售,又重视市场,将"拉"与"推"二种力量有机地结合了起来.一、市场部的职责市场部的主要职责有十五大方面.01、制定年度营销目标计划.02、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统.03、对消费者购买心理和行为的调查.04、对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等小的收集、整理和分析.05、对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析.06、做出销售预测,提出未来市场的分析、发展方向和规划.07、制定产品企划策略.08、制定产品价格.09、新产品上市规划.10、制定通路计划及个阶段实施目标.11、促销活动的策划及组织.12、合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理.13、制定及实施市场广告推广活动和公关活动.14、实施品牌规划和品牌的形象建设.15、负责产销的协调工作.市场部在产品不同阶段侧重点各有不同.1.在产品导入期,市场部的职责重点有:对消费者购买心理行为的调查;制定产品上市规划;制定通路计划及个阶段实施目标;制定产品价格;制定产品企划策略.2.在产品成长期,市场部的职责重点有:建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统;制定年度营销目标计划;负责产销的协调工作.3.在产品成熟期,市场部的职责重点有:对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析.对销售预测,提出未来市场的分析、发展方向和规划.制定产品企划策略.制定广告策略.实施品牌规划.二、市场部经理的职责市场部经理全面负责市场部门的业务及人员管理,其具体职责是:01、全面计划、安排、管理市场部工作.02、制定年度营销策略和营销计划.03、协调部门内部与其他部门之间的合作关系.04、制定市场部的工作规范、行为准则及奖励制度.05、指导、检查、控制本部门各项工作的实施.06、配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配.07、拟订并监督执行市场规划与预算.08、拟订并监督执行公关及促销活动计划,计划安排年、季、月及专项市场推广策划.09、制定广告策略,包括年、季、月及特定活动的广告计划.10、对市场进行科学的预测和分析,并为产品的开发、生产及投放市场做出准备.11、拟订并监督执行市场调研计划.12、拟订并监督执行新产品上市计划和预算.13、制定各项费用的申报及审核程序.三、市场调研主管的职责01、负责市场调研计划的制定及实施.02、建立健全营销信息系统,制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度.03、为本部门和其他部门提供信息决策支持.04、协助市场部经理制定各项市场营销计划.05、组织进行宏观环境及行业状况调研.06、组织对企业内部营销环境调研.07、组织对消费者及用户调研.08、对配销渠道的调研.09、收集竞争厂家的市场情报和各级政府、业界团体、学会发布的行业政策和信息.10、提出新产品开发提案.四、市场部营业企划主管的职责01、制定各种不同的通路配置计划.02、负责竞争产品信息的整理与分类.03、制定产品的分销计划.04、制定通路现在与培训、激励和控制政策.05、定期分析、评估通路.06、与销售部及时沟通每月销量计划并适量安排生产.07、控制产成品、包装式样和库存数量.08、控制物流并适时同胞促销计划.五、市场部产品企划主管的职责01、根据企业发展规划,判定产品年度、阅读性规划.02、负责产品开发,并与研发、生产、采购、财务等部门共同进行产品商业化运作企划.03、负责产品全方位企划,包括价格企划、包装企划、通路企划、延伸企划.04、协助广告及促销企划部门进行产品广告及促销企划.六、市场部广告企划主管的职责01、制定年、季、月度广告费用计划.02、负责企业各项产品、公关活动的策划与执行.03、正确地选择广告公司.04、督导广告及制作代理公司的工作.05、制定产品不同时期的广告策略.06、进行广告检测与统计,并保持与生产调研主管的业务沟通.07、及时进行广告、公关活动的效果评估.七、市场部促销企划主管的职责01、根据公司的整体规划,进行年度、季度、月度及节假日的各种促销活动.02、负责拟订各种促销方案,并监督各种促销方案的实施与效果的评估.03、指导、监督个区域市场促销活动计划的拟订和实施,制定市场促销活动经费的申报以及审批程序,并对该项程序予以监督.04、促销品的设计、制作及发放管理.05、区域销量的分析统计及提出推进计划.06、制定不同时期、不同促销活动的各项预算,并依据预算控制促销经费的使用.八、市场部推广制作主管的职责01、制定年度推广计划.02、负责个商场专柜、专卖店的美术设计与制作以及POP的设计与制作.03、负责各种推广方案的制定.04、推广制作费用预算与控制.05、负责各种推广方案的实施,并对方案的实施予以监督,并进行销售的评估.九、市场部理货员职责01、安排固定的走街拜访线路.02、直接拜访零售店客户.03、完成商品化陈列工作,有效进行陈列位置、空间位置、地面陈列的管理.04、进行有效第购买点援助器材的张贴、悬挂及陈列.05、培育零售商店对于商品化陈列工作的积极态度和对深度分销的较多认识.06、积极了解并获得竞争对手的各种信息,积极利用有效渠道对相关信息进行反馈并提出建议.07、建立良好的客户关系,保持亲善的态度,树立公司的专业形象.08、积极有效利用促销资金,以最经济的方式运作并保持高效率.09、完整、准确、及时地制作、呈报各类报表.10、在市场代表的指导下,管理促销人员.十、市场部与销售部的配合市场部应将以下企划提供给销售部,并作必要的说明、培训及研讨:01、销售促进计划.02、促销活动/公关活动计划及安排.检查及沟通终端市场活化状况.03、POP投放计划.促销/公关礼品发放计划.04、年、季度、月销售目标制定.05、产品市场占有率及品牌推广计划.销售部应将以下工作向市场部提供:01、终端产品陈列情况.02、产品理货情况.03、POP发放情况.04、网点开发、覆盖率情况.05、终端销售情况.06、终端促销信息反馈.07、区域销售状况.08、竞争品牌市场信息反馈.09、客户反馈.销售部不仅要完成每月销售计划,还要反馈市场信息状况及竞品情况,以便市场部根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向,制定下月及调整下季度生产计划.销售部在完成把产品有效送达销售终端的同时,要配合市场部达成有效推广,使消费者不仅能看到产品,而且能够产生购买欲望.所以,对销售终端的活化宣传,如产品摆放、促销活动配合、POP的配合宣传都是销售部人才工作范围,也是与市场部沟通较多的环节之一.产品理货是业务代表最基本的工作,它的好坏直接影响产品在末端的销售,同时也会影响产品在消费者心中的信誉,所以它已经不单纯是简单的销售问题,与品牌的形象有关,也是涉及市场部管理的内容,因此要有这方面的沟通.总之,销售部在市场前沿涉及品牌及企业长期性发展因素,销售部要与市场人员进行正常的沟通.也谈营销与销售的区别──兼与营销专家鲍明忠老师商榷什么是销售，这个问题很简单。