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财务三驾马车第一章：你本可以避免的三大经营病症一、病症一：鸡叫忙到狗叫，到底谁为谁打工举例：分店越开越多，却没赚到钱。
或者说，财务报表上，资产很大，就是没现金。
20个店：20万；50个店：30万；新开30个店，忙的是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚了10万。
原因：1、不重视财务，对财务需要的数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要，得过且过，反正这次不准，下次报表一定准，结果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。
2、成本核算失误担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。
包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。
结果：整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心厨房发货才多，公司赚钱才多。
总结：1、不要做“三拍”管理者：做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的管理者。
→感性决策。
2、重视业务，忽略财务。
没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。
3、收入不等于利润。
收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。
4、只有数字管理才是科学的管理。
二、病症二，为啥公司就是没有钱案例：美特斯邦威2011年第三季度季报显示：收入同比增长50%，净利润同比增长超800%，达到3.8亿元，然而经营活动现金为—5.6亿，应收账款同比增长300%，大大超过50%的收入增长比例。
然而库存高达29亿元，其中过季商品超过15亿元。
2012年一季度财报显示：库存高达23亿元，营业额仅为26亿元，库存占营业额88%，库存超过13亿元。
总结：1、利润在哪里？如果大量地存货和应收账款，我们就应该高度重视，以防利润变成成本。
2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。
3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。
财务三驾马车第一章:您本可以避免得三大经营病症一、病症一:鸡叫忙到狗叫,到底谁为谁打工举例:分店越开越多,却没赚到钱。
或者说,财务报表上,资产很大,就就是没现金。
２0个店:20万;50个店:30万;新开3０个店,忙得就是一塌糊涂,非常辛苦,但就是一年下来,才多赚了10万。
原因:1、不重视财务,对财务需要得数据(每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取)无关紧要,得过且过,反正这次不准,下次报表一定准,结果就就是,半年下来,公司没赚到钱或者亏得一塌糊涂。
2、成本核算失误担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。
包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。
结果:整体公司分店营业额低,赚钱少;一定就是营业额规模大,中心厨房发货才多,公司赚钱才多。
总结:1、不要做“三拍”管理者:做计划、做决策时“拍脑袋”,执行时“拍胸脯”,失败以后“拍屁股”走人得管理者。
→感性决策。
2、重视业务,忽略财务、没有真实得财务数据,在制定营销策略、研发战略与资金投入上就就是无得放矢、3、收入不等于利润。
收入最大化,成本及费用最小化,利润才最高。
4、只有数字管理才就是科学得管理。
二、病症二,为啥公司就就是没有钱案例:美特斯邦威2011年第三季度季报显示:收入同比增长5０％,净利润同比增长超８00%,达到3、8亿元,然而经营活动现金为-5、6亿,应收账款同比增长３00％,大大超过50％得收入增长比例、然而库存高达29亿元,其中过季商品超过1５亿元、2012年一季度财报显示:库存高达23亿元,营业额仅为２６亿元,库存占营业额８8％,库存超过1３亿元。
总结:１、利润在哪里?如果大量地存货与应收账款,我们就应该高度重视,以防利润变成成本。
２、利润不就是企业经营得终点,而只就是一个阶段性经营结果,我们真正要得就是现金,只有有了充足得现金,才能保证企业永续经营。
绝密：企业管理的“三驾马车”——战略、组织、流程导读从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。
在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。
战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。
战略决定做什么，流程研究怎么做。
从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。
组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。
在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。
从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。
在这里，要跟大家深入剖析企业究竟如何分工（企业组织需要解决的问题），而同时又如何保证高效协作，期望能够对大家有所帮助。
1、战略决定了流程的相应客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁？许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。
通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。
读《财务三驾马车》有感江苏在线班陆莹作为非财会专业出身、毫无公司财务管理经验的新手，《财务三驾马车》使我对公司财务三表、及公司财务管理的理念有了新的认识，是一本很好的入门书籍。
在书籍的扉页上，我写下"购于2017年8月31日，推荐人：陈长斌兄",也写下了读后核心感悟——"收入≠利润，利润≠现金，现金！现金！现金！".财务三表——损益表、资产负债表、现金流量表——是基于事实数据让公司管理者可以理清公司在收入、利润、利润分布、现金等几个方面的真实情况，从而做出正确的管理决策。
作者付小平先生，是在复星集团担任财务总监长达8年，又在多个500强企业任职。
《财务三驾马车》一书摘取付小平先生《财务管控模式》课程中的精华，简单实用。
特别推荐大家一读，对公司管理、个人财务管理都有意义。
1如何判断企业好坏：股东回报率书中给出了一个公式，股东回报率=净利润率*资产周转率*资本杠杆。
企业的股东回报率由三个因素共同决定，不可只看其中一面，因此本书命名为财务三驾马车。
第一驾马车是白马，是由损益表反映出来的企业盈利能力，企业希望"多赚".第二驾马车是赤马，是由资产负债表反映出来的资产效率，企业希望"快赚".第三驾马车是黑马，是由现金流量表反映出来的资本杠杆，企业希望"大赚".通过三个方面的不同配比，各个企业的股东回报率是不同的，资本总是倾向于那些股东回报率高的企业，因此股东回报率是进入资本市场的敲门砖。
如果有20%的回报率，资本就会蠢蠢欲动；如果有50%的回报率，资本就会冒险；如果有100%的回报率，资本就敢于冒绞首的危险；如果有300%的回报率，资本就敢践踏一切人间的法律。
获得资本市场青睐的关键在于股东回报率。
特别值得注意的是，不要让资本市场看不懂企业的前景，它们会选择观望或退出，就会引发现金流断裂。
如何改善股东回报率，可以回归最基本的商业逻辑：第一步：投入资产，实现收入；第二步：控制成本，赚取利润；第三步：管理利润，创造现金；第四步：筹集资金，投入资产。
付小平：企业财务三驾马车摘选自实战派管理专家付小平《财务三驾马车》在巴菲特的选股模型中，其中一项重要财务指标就是寻找平均股东回报率>12%的公司。
复星集团对此要求更加严格——提升至18%。
为什么这些投资大腕都特别重视股东回报率？因为只有它最具代表性。
它是指投资方投入一个企业每年所能获得的回报比率，比率越大，说明企业经营的越好。
企业的股东回报率是有三驾马车联合驱动的。
第一匹马：白马——盈利能力白马——盈利能力，代表企业赚钱的能力。
盈利能力的衡量指标是净利润率，指收入创造利润的能力。
比如，两家获得同样收入的企业，谁成本控制的力度大，谁剩下的利润多，最终谁的利润就高。
因此，盈利能力实际上反映的是管理层控制成本的力度。
企业盈利是股东获得回报的前提，亏损的企业是不可能给股东回报的。
显然，他们不知道盈利能力的评价标准是利润，不能把收入错当利润。
第二匹马：赤马——资产效率赤马——资产效率，代表企业赚钱的速度。
资产效率是用资产周转率来衡量的，是资产创造收入的能力。
换句话说，两家企业投入同样的资产，谁最终获得的收入大，谁的资产效率就高，谁赚钱的速度就快，投资者获得的回报自然就高。
如果企业的一部分资产没有创造收入的能力，比如大多服装行业的库存，自然就造成企业赚钱速度变慢，甚至还影响到现金流的问题，最终引发企业现金流危机。
因此，即使企业盈利能力不错，利润很高，这也不是真正的终点。
只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，让利润成为可以投入到渠道、销售、生产的现金，才能盘活企业的资产，提升企业的资产效率。
第三匹马：黑马——经营风险黑马——经营风险，指现金流断裂的风险，代表企业借力的程度。
它的衡量指标是资本杠杆，资本杠杆越大，股东回报率也就越大。
要理解资本杠杆，我们首先要解释一下这个概念：企业经营的钱来自于两个方面：一方面是股东投入的钱，成为股权资本；另一方面是银行借款、客户借款或者供应商借款，成为负债或债权资本，这种负债经营行为称为“借力”，企业借力经营就等于获得了资本杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更大的利润。
财务三驾马车第一章：你本可以避免的三大经营病症一、病症一：鸡叫忙到狗叫，到底谁为谁打工举例：分店越开越多，却没赚到钱。
或者说，财务报表上，资产很大，就是没现金。
20个店：20万；50个店：30万；新开30个店，忙的是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚了10万。
原因：1、不重视财务，对财务需要的数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要，得过且过，反正这次不准，下次报表一定准，结果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。
2、成本核算失误担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。
包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。
结果：整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心厨房发货才多，公司赚钱才多。
总结：1、不要做“三拍”管理者：做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的管理者。
→感性决策。
2、重视业务，忽略财务。
没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。
3、收入不等于利润。
收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。
4、只有数字管理才是科学的管理。
二、病症二，为啥公司就是没有钱案例：美特斯邦威2011年第三季度季报显示：收入同比增长50%，净利润同比增长超800%，达到亿元，然而经营活动现金为—亿，应收账款同比增长300%，大大超过50%的收入增长比例。
然而库存高达29亿元，其中过季商品超过15亿元。
2012年一季度财报显示：库存高达23亿元，营业额仅为26亿元，库存占营业额88%，库存超过13亿元。
总结：1、利润在哪里如果大量地存货和应收账款，我们就应该高度重视，以防利润变成成本。
2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。
3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。
4、要让关键数字每日一转，为自己的决策提供最基础、科学和准确的依据。
每日、每周、每月、每个季度及时、准确、完整地提交这些关键数据。
三、病症三、大军先行，为何粮草不济案例：唐万新——德隆公司，操纵1200亿规模金融及产业帝国。
1986年，德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金，10多年里，“产融结合+产业整合”的模式，先后控股了6家上市公司，同时投资了多家金融机构，但监管部门发现，德隆银行贷款高达300亿，并大量采用第三方作担保。
同时，大量贷款买自己公司股票（维持股票价格高，贷更多的款）。
德隆每年只赚20—30亿，但贷款高达300亿。
2006年，唐万新，因非法吸收公众存款及操纵股票，判有期徒刑8年。
根本原因：1、过度负债经营，企业有息负债率达到60%，企业经营利润就所剩无几了；如果有息负债率超过75%，企业经营利润就难以还贷。
2、我们用谁的钱投资：温州企业出现“跑路潮”，借高利贷（周期短，利息高，利滚利）。
→跑路。
3、千万不能短贷长用：企业经营钱来自两方面，一是股东的钱，这是股本；不用还，无风险。
另一个是负债，是借款。
银行借款、客服借款、经销商借款、供应商借款，这些负债到期必须及时归返。
第二章、公司做的好不好，三驾马车说了算一、概念：股东回报率：是指投资方投入一个企业每年所能够获得的回报比率，比率越大，说明企业经营得越好。
股东回报率=净利润率×资产周转率×资本杠杆=盈利能力×资产效率×经营风险=多赚×快赚×大赚=白马×赤马×黑马第一匹马：白马，代表企业盈利能力第二匹马：赤马，代表企业资产效率第三匹马：黑马，代表企业经营风险1、白马——盈利能力，代表企业赚钱的能力。
盈利能力的衡量指标是净利润率，指收入创造利润的能力。
收入同样的企业，谁成本控制的力度大，谁剩下的利润就多，利润率就高。
2、赤马——资产效率，代表企业赚钱的速度。
资产效率是用资产周转率来衡量，是资产创造收入的能力。
举例：两家企业投入同样的资产，谁最终获得的收入大，谁的资产效率就高，赚钱的速度就快，投资者获得的回报自然就高。
前面提到的美斯特邦威，库存超过一半，资产没有得到充分利用。
因此，即使企业盈利能力不错，利润很高，这也不是真正的终点。
只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，让利润成为可以投入到渠道、销售、生产、的现金，才能盘活企业资产，提升企业的资产效率。
3、黑马——经营风险，是指现金流断裂的风险，代表企业借力的程度。
它的衡量指标是资本杠杆，资本杠杆越大，股东回报率也就越大。
（1）企业经营的钱来自两个方面：股东投入的钱，称为股权资本；另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本，这种负债经营行为简称为“借力”，企业借力经营就等于获得了资本杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更多的利润。
（2）负债必须到期归返，如果到期不能归返，无力偿还借贷，企业就会面临现金流断裂的风险。
二、案例分析：苏宁PK农行，谁是高手苏宁，2012年末，分店数1705家分店，市值460亿；农行，《福布斯》评为全球第8大企业。
市值超过1500亿美元。
1、白马——净利润率苏宁：净利润是5%，1元钱收入能够创造5分钱的净利润；农行：净利润是33%，1元钱收入能够创造3毛3分钱的净利润；农行赚钱能力是苏宁的倍。
2、赤马——资产周转率苏宁：资产周转率2，1元钱的资产能够创造2元钱的收入；农行：资产周转率，1元钱的资产能够创造元钱的收入；苏宁资产周转速度是农业银行的67倍。
苏宁优势,（1）现金结账，应收账款为0。
（2）门店是租赁，固定资产投资低。
农业银行：（1）央行规定，必须留%的存款做存款准备金。
（2）办公楼多为自建，且处于繁华路段，固定资产金额大。
3、黑马——资本杠杆苏宁：资本杠杆是，表示企业营运的资金60%来自对外负债；农行：资本杠杆是17，表示企业营运的资金94%来自对外负债。
农行是苏宁的倍。
总结：1、驾驭白马，多赚，不能亏损，要有一定的净利润率。
2、驾驭赤马，快赚，资产周转效率要高。
3、驾驭黑马，大赚，适当负债经营，用资本杠杆来放大股东回报率。
第三章驾驭白马——多赚一、损益表：经理人的成绩单损益表一共有4个关键指标：收入、毛利、营业利润和净利润。
收入：指的是企业销售产品或服务所得。
毛利：指的是企业产品销售收入与成本之间的差额。
营业利润：指的是企业毛利与三项费用（销售费用、管理费用及财务费用）之间的差额。
净利润，指的是企业税前利润中扣除25%的所得税后的余额。
举例：损益表（包子承包分店和直营分店月财务报表案例）二、赚的多不多，看白马——盈利能力1、净利润率=净利润/收入×100％=（收入-成本）/收入×100％=（1-成本/收入）×100％提升企业的盈利能力，只有两个途径：（1）增加收入，同时控制成本。
（2）不增加收入，直接降低成本。
三、多6倍成效的低成本策略1、采购成本，如原材料、资产的采购等发生的成本。
2、非采购成本，比如案例中的班车、中餐、差率费就属于此类。
忠告：砍成本（有些人说抠）谁都会，但是不是什么成本都能乱砍。
比如：原材料质量不能降低（以次充好）；员工伙食，员工住宿，员工应得的工资，员工该给的福利等。
→留住人才。
第四章驾驭赤马——快赚一、资产负债表：企业的家底1、资产负债表是一个平衡表，左边代表钱放在了哪里，是企业的资产，它包过流动资产和非流动资产。
2、流动资产：指的是一年之内可以变现的资产，包括：银行资产：放在银行里的资产应收账款：放在客户手里的钱存货：放在仓库里的资产3、非流动资产：指的是一年之内不能变现的资产，包括：长期投资对外投资固定资产对内投资4、资产负债表的右边代表钱来自哪里，主要包含负债和股东权益两大类：负债包含短期借款、应收账款和长期借款等。
股东权益包含股本和未分配利润等。
5、总资产=负债+股东权益表格说明：1、参照股东权益，看分红看右下角的股东权益，因为股东投资的目的是为了获得回报，未分配利润的数据越大，说明股东分红将越多；反之，则无法获得分红。
2、参照负债，看融资看右上角的负责，融资是指向银行融资、向客户融资、向经销商融资、向供应商融资，融资越多，说明这个企业借力越大，当然，相应的经营风险也越大。
3、参照非流动资产，看投资看左下角的非流动资产，固定资产是企业对内部的投资，长期投资是企业对外部的投资。
4、参照流动资产，看变现看左上角的流动资产，只有现金才具有支付能力，特别是关注应收账款和存货是否安全合理。
二、赚得快不快，看赤马——资产效率资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）分子越大，分母越小，资产周转率就越高。
换句话说，要提升资产效率，只有两种途径：（1）收入增加，总资产下降。
（2）收入保持不变，总资产下降。
决定企业总资产多少的最关键的三个因素是应收账款、存货和固定资产。
三、应收账款等于“三无”贷款案例：长虹电器2001年2月，长虹电器为了躲避整体家电行业低迷格局，决定开拓海外市场。
长虹找了一家美国公司作为突破口，叫Apex的公司，成为了长虹的经销商，享有在美国直接提货的待遇，账期90天。
2003年底，长虹的应收账款高达54亿，其中45亿来自Apex公司，其中9亿货款已经拖欠一年。
长虹没意识到危险，依旧一边催款，一边仍旧向Apex公司供货亿。
2004年报，长虹上市10年以来首次亏损，亏损37亿，其中26亿来自应收账款，占比达到70%，而追讨应收账款产生的人力、财力、时间成本，根本无法计量。
“三无”贷款：无担保、无抵押、无利息收入。
相反，我们却需要承担应收账款17%的增值税和25%的企业所得税。
如果收不回来，企业就增加了42%的成本。
总结：过期3个月以内的应收账款，收回的可能性是73%；过期6个月以内的应收账款，收回的可能性是50%；过期1年的应收账款，收回的可能性是25%；过期2年的应收账款，收回的可能性是10%；四、重视库存与甩掉重资产1、库存：库龄分析与每月盘点。
2、甩掉重资产：案例一：太子奶：冲出来的黑马，资本市场的“香饽饽”。
2007年1月7日，太子奶董事长李途纯在人民大会堂宣布，引进三家风投机构——摩根斯坦利、高盛和英联共同向太子奶集团投资7300万美元。
并且太子奶董事长李途纯扬言向纽约交易所奋勇前进，再次幕资20亿人民币。
然后，不到两年时间，这位意气风发的掌门人就被三大投行清出了太子奶。
原来，太子奶在完成了私募融资之后，为了加快上市步伐，到处建厂。
在苏州昆山、湖北黄冈、湖南株洲、四次成都等5个地方大兴土木。
2008年资产为28亿，负债26亿，其中包含13亿元银行贷款、3亿元的经销商欠款、几个亿的工程欠款和几个亿的原材料欠款。
