面对企业4台机组关停、大量人员富余的困境，大唐淮南田家庵发电厂敢为人先，毅然向国际电力劳务市场进军。
从2005年7月到2011年的6年间，累计向海外派遣员工近1500余人次，调试、保运机组总容量158万千瓦，现已建成印尼芝拉扎电站、土耳其SILOPI电站两大海外电站长期运维基地，成为践行集团公司“走出去”战略和“国际化”战略的先行者之一。
目前，其海外市场收入不仅占据了该厂多经产业效益的半壁江山，还日益成为“大唐田电”国际品牌的展示窗口。
随着海外市场的快速发展，项目管理日益变得重要,其管理成效的好坏影响着企业的可持续发展能力。
田家庵发电厂海外项目开发经过近6年的发展，实现了机组调试、工程监理、电站运维、大小修承揽、密封件产品服务等电站服务业延伸一体化的跨越式发展，也逐渐形成了适合自身特点的海外项目管理模式——在两级管理模式的框架下，融入了大项目管理模式。
此模式突出了企业作为生产经营管理决策中心的地位，项目部作为生产活动的组织和执行中心，而实业公司成为了所辖海外项目管理监督、协调服务机构。
针对目前管理模式存在的一些问题，该厂又提出进一步改进和强化项目管理，包括完善绩效考核体系、明晰职责权限、加大项目部整合力度、合理优化资源与人才配置等。
根据前期各项目运作中的体会，笔者现从人员、队伍、技术、财务、对外协调、文化建设等管理方面进行了一些思考和总结，供大家参考。
人员管理：三管齐下打造“铁的营盘”
海外工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。
其中，项目部管理人员是一个项目的龙头，项目经理更是指挥中心的大脑，对项目的成败起决定性作用。
雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，处理主要矛盾和问题的方法等，都是对项目经理最基本的素质要求。
因此，首先要选好项目经理，应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为选拔项目经理的标准。
其次，项目部人员的内部管理要有严格的制度。
具体的岗位职责要分工明确，让每个岗位人员都清楚哪些是自己必须完成的。
在分工的同时，更要强调协作理念。
一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务，更需要切合实际的制度提供保障。
在实践中，田家庵发电厂针对海外项目基地的实际，制定了一系列涉及外事管理、劳动纪律、安全管理、应急预案、党建思政各方面规章制度，实现了海外项目的流畅运转。
同时，在根据当地实际和变化不断进行动态微调的情况下，还应注重执行力度，只有这样，才能把“流水的兵”打造成“铁的营盘”。
再者，要对项目部管理人员坚持四个学习的教育。
一是自身的政治理论学习，培养正确的价值观、挫折观，先做人，再做事;二是向经验丰富的老师傅学习。
老师傅经历的多、看到的多、处理的问题多，拥有丰富的经验，要想成功运作复杂的海外项目，必须虚心向他们学习;三要向身边的同事学习。
每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、吃苦耐劳作风上的等，都需要大家看在眼里记在心上，相互取长补短，努力把自己培养成一名复合型人才;四要向一线员工学习，因为一线员工是对生产具体操作技术最具有发言权的亲历者，机械设备试转、系统调试、运行操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的安全生产方案。
只有对项目人员进行科学、有效的管理，才能最终真正达到“干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才”的良好目标。
队伍管理：发扬团队精神同心奋战
一个项目部，实际上就是一个团队。
一个团队由各方面的人员组成，只有大家同心协力、目标一致，才能将工程在规定的工期内按合同要求完成、并取得良好的经济效益。
所以，在项目管理中，团队精神很重要。
项目团队的群体动力出自全体人员互动而形成的力量，这股力量是发展有效团队的因素，在有形无形之间影响着各成员，有必要充分认识，更要善于利用。
有效运用团队精神，可以提高项目运作的质量及人员的工作士气。
项目部要成为一个有效团队，需具有下列特征：项目部人员之间互相依赖，有着良好的协调与互动关系;共同合作，工作效率高于个人独自工作的最佳表现;项目部能给予成员渴望的归属感;大家互相分享领导的责任;项目部人员间互相勉励;项目部人员间彼此高度信任，且对别人及自己的成绩同样感到高兴。
建立一个有效的工程项目团队是很不容易的。
项目部人员最初加入时可能互不认识，经过一段时间的交往，由于观点不同有可能出现矛盾、冲突，甚至会分成多个派别，互相竞争，挑战对方的观点。
此时，项目部管理人员、项目经理甚至上级领导就需要充当调解人，化解纷争，强化大家的共同目标及项目规划，争取项目人员全心投入。
只有项目部人员以开放、信任、互相尊重的态度为项目积极出谋划策，不断改进及创新，项目团队管理才算进入了发展成熟、创造佳绩的阶段。
因此，项目部一定要建立成一个有效的项目管理团队，全体人员以坦诚、开放、互信的态度互相交往，充分发挥项目团队精神，为共同的项目目标而努力，使项目管理顺利、成功。
技术管理：环环相扣做实立本之源
技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处受被动，业主将对你的能力表示怀疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好影响。
因此，必须根据项目需要，选配合适的工程师、技术员，为生产顺利进展配置强有力的人力资源。
技术管理工作要实现规范化、标准化、制度化，必须做好每个环节的工作，包括在项目部成立后，要立即组织有关人员认真进行技术准备工作、熟悉图纸、工程特点;进驻现场后要与业主、承包商加强沟通，提出问题，弄清情况;对设计变更应及时办理手续，建立好台帐;要组织技术人员就项目内容、技术标准、工程特点、调试方案与要求、工期进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全保障措施等进行技术摸底;在整个项目工程调试、接手过程中，项目部技术管理人员要做到每天深入一线，了解工程动态，处理技术难题;各类技术资料要做到完整、清晰，要及时修订运行、检修规程，为今后生产和电站长周期运行提供依据……只有做实每个环节的技术工作，才能切实保障机组的安全发电。
对外协调：方法得当打造和谐环境
鉴于海外项目的国际性特点，作为发电企业及其海外项目部，将会和电建公司、业主、工程总承包方以及外方人员发生不同情况的联系，并将不可避免地产生各种各样的矛盾和问题。
因此，积极协调各方关系、加强沟通、解决问题、化解矛盾，努力为项目完成创造和谐环境、确保工程任务顺利完成，就显得尤为重要。
在对外协调工作中，应注意以下五点：
一是基础工作要做牢。
调试与生产成效与否是一切工作的基础，在实际中，往往是因技术水平的原因而引起有关单位的不满，所以，一定要用技术立本的原则、以创精品工程的决心和实际取得的工作成绩，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。
二是要提高员工素质。
在海外工作生活，项目部的每一位员工都会和各方产生接触，那么，他所说的话、做的事都会代表着企业的形象。
因此，要加强对员工的培训，提高做事的责任心，不该说的话不说，不该做的事不做。
三是要提高协调水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为工程顺利进展服务。
四是要加强与总承包商的沟通，利用他们的优势和身份，与其形成合力，使协调工作更上一层楼。
五是要提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。
对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，使矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常开展。
文化管理：坚持人性化实现“双满意”
项目文化建设是直接触摸到市场脉搏的最具生命活力的一项工作。
一个项目搞得好和坏，最直接的表象就是项目部这个团队是否有战斗力，员工队伍是否有执行力。
在一个具体的项目上，企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化，抓好后勤服务把饮食搞好;根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所;争取业主配置一些文体活动设施;强化企业价值观、企业精神、企业理念，使之深植于每位员工的脑海中，教育管理人员在待人接物中要有礼节礼貌，在处理文字来往中要做到规范到位等。
企业文化建设在现场主要表现在文明安全生产上，包括悬挂具有人文关怀的安全标语警示、配备齐全的安全设施、保持干净整洁的生产现场、一线员工着装统一等。
要想把项目企业文化建设搞好，三个方面缺一不可。
一是领导要重视，理解其内涵与外延;二是要有统一标准，展现企业的国际形象;三要舍得投入，但要适可而止，防止矫枉过正。
把项目文化建设搞好了，不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情，还会从外部得到无尚的社会荣誉和表扬，决不能轻视这一块。
田家庵发电厂从2009年起，就开展了“和谐项目部”创建工作，努力实现让业主、员工“双满意”目标，在项目部特色文化建设上进行了有益的探索。
总之，海外电力运维市场项目管理、创建是一个崭新的课题，它还涉及到如工程结算时的汇率兑换风险和对策;突发事故紧急预案的制定;切合实际的安全管理模式;如何与驻地国当地居民相处和交往等诸多方面，都需要我们进一步实践、探讨和研究。
展望2011，世界经济复苏面临诸多变化，海外电力劳务市场竞争日趋激烈，田家庵发电厂将一如既往，凭着“敢为天下先”勇气，以“只争朝夕”的精神，做强做大海外项目，向产业化方向推进，努力创先争优，力争把海外项目做成精品工程。
