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如何处理母公司对子公司的控制关系_调研报告《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第十三条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。
”设立子公司对企业扩大经营规模，壮大经济实力以及当前企业改制中的资产重组、兼并、优化资产结构，使现有资产得到有效利用将起到重要的作用。
但由于子公司系母公司全资或控股设立①，母公司所持股份或者出资额足以对子公司实施控制行为，往往会出现损害子公司的利益，而使子公司丧失生产经营自主权，甚至有的母公司直接或间接为其公司谋取不法利益。
以下笔者就如何把握母公司对子公司的必要控制尺度，以及如何认定母公司的不法控制行为作粗浅探讨。
一、正确理解母子公司的相互关系根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的，母子公司的相互关系应当是： 1、出资与被投资企业之间的关系。
子公司分为两种，一种是全资子公司，即子公司的资产全部由母公司投入，属独家投资设立的子公司，“只有国家授权投资的公司可以设立全资子公司（即国家独资的子公司），其他公司只能设立有限责任公司或股份有限公司形式的控股子公司”②。
另一种是非全资子公司，即子公司的资产是由母公司与其他公司或个人共同投入的，只是母公司的投资比例达到控股的地位。
母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利和依据所持股份承担有限责任，行使收益权。
并按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大事项决策权。
如公司的经营方针、投资计划，公司增加或减少注册资本，公司发行债券，公司的年度预算，公司的合并、分立、解散、清算等事项。
根据需要通过公司章程列入重大事项决策内容。
作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资者的合法权益，执行出资者作出的重大决策，为出资者谋求利益最大化作出应有的努力和贡献。
2、法律主体之间的平等关系。
母子公司都是依照公司法的有关规定设立的独立法人企业，各自行使独立的法人行为，独立享有民事权利和承担民事责任，按照公司章程进行运行。
母公司对子公司财务控制文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]母公司对子公司财务控制一、企业集团化运作是一个趋势主要内容：从数据提出企业集团化运作是一个趋势；集团化运作的好处：资源整合；集团化运作给财务管理带来的难处。
（一）企业集团的概念企业集团作为现代社会中典型的一种经济组织形式，总起来看，可以把它分为两大类，即财团型企业集团和母子公司型企业集团。
财团型企业集团的核心企业以大银行和金融机构为主，有的也包括工业企业和综合商社。
整个企业集团的各成员之间呈环状持股，多元结合，经营范围几乎涉及各行各业，是一种横向的独立法人之间的关系，集团没有统一的投资机构，成员企业主要是为了相互提携业务、减少市场风险等目的而结合成相对松散的联合体。
这类企业集团的规模都十分庞大，实力极为雄厚，但其数量相对较少，通常在一个国家中仅有几家或几十家，便能掌握整个国家的经济命脉，如日本的三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业银行、三和六大企业集团，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗银行、波士顿、梅隆、芝加哥、克里夫兰、加利福尼亚、德克萨斯等十大垄断财团。
母子公司型企业集团是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体，特大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司，它们通过控股、参股，控制和协调为数众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。
为了与前一类企业集团相区别，一些人也将这类企业集团称之为集团公司。
它由母公司和若干子公司和关联公司构成，其中母公司是集团的核心，控制和协调整个集团的运行，子公司是母公司掌握绝对控股权的下属企业（一般持股50%以上），而关联企业是指母公司只拥有非控股性股权的参股公司，以及各种固定协作关系的企业。
从法律上讲，集团公司即母公司、子公司本身就具有法人地位。
今天，无论是发达国家还是新兴工业化国家，母子公司型企业集团或集团公司已取代以往的财团型企业集团，成为许多国家经济的骨干。
母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究一、概述随着全球经济一体化的加速推进，企业集团化、规模化经营趋势日益明显，母子公司作为企业集团的重要组织形式，其管控模式的设计与实施对于提升集团整体竞争力、实现战略目标具有举足轻重的意义。
母子公司的管控并非简单的层级管理，而是涉及到战略协同、资源配置、风险控制等多个维度的复杂系统。
深入研究母子公司管控模式的设计及其影响因素，对于指导企业实践、优化管理体系具有重要的理论价值和实践意义。
本文旨在通过对母子公司管控模式的深入剖析，探讨其设计原则、实施策略以及影响因素，以期为企业提供有益的参考和借鉴。
具体而言，本文首先梳理了母子公司管控模式的相关理论和研究现状，明确了研究背景和研究意义结合实际情况，分析了母子公司管控模式的主要类型和特点，以及设计过程中需要考虑的关键因素接着，通过实证研究方法，深入探讨了影响母子公司管控模式设计的主要因素，包括企业战略、组织结构、文化融合、信息技术等多个方面结合案例分析，提出了优化母子公司管控模式的建议和对策。
1. 研究背景：介绍母子公司管控模式在当前企业经营管理中的重要性。
在全球化与市场竞争日益激烈的今天，企业为了扩大规模、提升竞争力，往往采取母子公司的组织形式。
母子公司管控模式作为企业管理体系中的关键环节，其设计合理性及实施效果直接关系到企业的战略执行、资源配置以及风险控制等多个方面。
深入研究母子公司管控模式的设计及其影响因素，对于提升企业的整体运营效率和经济效益具有重要意义。
母子公司管控模式是企业实现战略目标的重要保障。
通过科学有效的管控，母公司能够确保子公司的发展方向与集团整体战略保持一致，实现资源的优化配置和协同效应。
同时，管控模式还有助于母公司对子公司的经营活动进行监督和指导，确保其合规运营，降低潜在风险。
母子公司管控模式的设计对于提升企业的市场竞争力至关重要。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断优化内部管理，提升运营效率。
母子公司相关一、母子公司法律关系的内涵:我国《公司法》第十四条规定：公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。
母公司，通过出资，掌握其他公司的股份，对其他公司的经营活动实行控制的公司，故而也称控股公司；子公司，一定比例的股份被另一公司所掌握而受其控制的公司。
子公司分为全资子公司和拥有控股权的子公司两种形式。
二、母子公司法律关系的主要特点：1、母公司和子公司都具有独立的法律人格，对外都以自己的名义从事法律行为；但母公司决定和影响子公司的决策；子公司在决策过程中不具有事实上的决策独立性。
在母子公司关系中，母公司作为控制公司，对子公司的生产经营决策活动有着决定性影响作用。
2、控股和签订支配合同是形成母子公司的基本方式。
母子公司法律关系形成有两种方式：一是母公司持有子公司一定比例的股份，已达到对子公司的控制。
母公司通过和他人共同设立子公司或收购子公司的股份而成为子公司的股东，或单独设立全资子公司方式控制子公司。
二是通过签订控制合同而控制子公司。
此情况虽然母子公司之间不具有投资关系，但由于他们之间存在着紧密的依赖关系通过签订控制合同以实现利益的最大化。
3、母公司对子公司有控制权。
由于母公司是子公司的控股股东或实际控制人，对子公司经营管理上的重大事务拥有实际表决权。
母公司对子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。
4、母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任；子公司作为独立的法人，以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。
三、对母子公司的法律规制:1、《公司法》第十四条：公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。
对子公司有控制权的是母公司，子公司的重大事务都是由母公司实际决定的；子公司在经济上受母公司的支配和控制，但在法律上，它具有独立的法人资格。
母公司如何管控子公司引言在现代企业集团中，母公司和子公司之间的关系非常重要。
母公司作为集团的核心实体，负责管理和监督子公司的运营。
母公司如何管控子公司，是一个关键的管理问题，影响着整个企业集团的发展和业绩。
母公司与子公司的关系母公司是指拥有一家或多家其他公司的股权的公司，通常持有大股东地位并对子公司进行决策和战略规划。
子公司则是由母公司全资或部分持有股权的公司，母公司通常对子公司有一定的控制权和管理职责。
母公司与子公司之间的关系可以被描述为垂直结构。
在这种关系中，母公司在组织和管理上处于更高层次，拥有对子公司的指导和监督权力。
同时，子公司在运营和决策方面拥有一定的独立性。
母公司管控子公司的重要性母公司管控子公司的重要性在于确保整个企业集团的战略目标的实现，并防止子公司的不当行为对母公司造成损害。
以下是母公司管控子公司的几个重要原因：1. 统一战略和目标母公司负责制定企业集团的战略和目标，确保所有子公司朝着统一的方向发展。
通过统一的战略，母公司可以实现资源的优化配置，提高整个企业集团的竞争力和盈利能力。
2. 资源整合和共享母公司可以通过管理子公司，实现资源的整合和共享。
母公司可以协调不同子公司之间的资源配置，如人力资源、技术、资金等，从而提高资源的利用效率和经济效益。
3. 风险控制与合规管理母公司负责对子公司进行风险控制和合规管理。
母公司需要确保子公司的经营活动符合法律法规和合规标准，以及公司的内部规章制度。
通过有效的风险控制和合规管理，可以降低整个企业集团的业务风险和声誉风险。
4. 信息传递和沟通母公司通过管控子公司，可以实现信息的传递和沟通。
母公司可以及时了解子公司的经营状况和问题，并提供必要的指导和支持。
同时，母公司也可以向子公司传递集团的战略和目标，确保子公司明确自己的角色和定位。
母公司管控子公司的方法和工具母公司可以通过多种方法和工具来管控子公司，以实现管理和控制的有效性。
以下是一些常用的方法和工具：1. 设立完善的公司治理结构母公司可以通过设立完善的公司治理结构，来监督和管理子公司的运营。
集团母子公司财务管控分析摘要:为了实现集团效益的最大化，母公司需要从企业外部环境，母公司情况与子公司情况三方面综合考虑，以此选择适合的模式对子公司的财务进行管控。
关键词:集团;母公司;子公司;财务管控模式目前，集团母公司对子公司的财务管控模式有三种:一是集权型财务管控;二是分权型财务管控;三是统分结合型财务管控。
一、集权型财务管控模式以母公司作为整个企业集团经营核心，一切决策与生产经营都来自于母公司，从而实现对集团资源的统一控制，统一管理与优化。
在此模式下，子公司的决策权，财务权，经营管理权利都交由母公司。
在特1/7页定条件下，母公司甚至会直接参与到子公司的经营活动中来。
一般来说，集权型财务管控模式多见于矿业、石油、电力与汽车等行业。
笔者所在的旅游业公司现在就采用集权型财务管控模式。
这些行业经营内容单一，管理统一性强，产品单一适用于集权型财务管控模式。
另外，对于中小型集团来说，其企业经营规模小，产品品种少，也适合集权型财务管控模式。
发挥出资源的规模效应，有效提高企业的整体运作。
但作为一种较为极端的财务管控模式，适应范围主要是三种:一种是规模小，产品单一。
第二种是子公司在整个集团占有关键性的战略地位，母公司有必要集权来提高管控效果。
第三种是子公司自身的管理能力不足，母公司利用集权达到强制性管理的目标。
在集权式管控模式下，企业的财权集中于母公司，母公司是实际上的决策层，而子公司则处于执行层。
集权型财务管控模式的优点有以下几方面:首先，母公司可以集中所有的集团资源与条件进行管理，集中精力做大事，指挥方向统一，全集团行动一致，决策执行效率高，集团的整体管理效率高。
其次，整个集团在集权式管控模式下，经营战略的执行更为彻底，战略决策，战略管理，战略执行的效率更高，集团内部配合度高。
集权式管控模式下，整个集团内部的资源得以无阻碍流通。
以GE公司为例，上世纪80年代以来，都是实行集权式管控模式。
但在执行过程中，管控力度不足，在职能与人员协调方面未掌控好平衡。
集团有限公司子公司管理规定第一节总则第一条为增强对子公司的管理，更好发挥集团公司的各种资源优势，充分激发各子公司的创业、创新精神，确保各子公司规范、高效、有序运作，维护公司整体形象和投资者利益，根据《公司法》及其他法律、法规，制定本制度。
本制度所称母公司指集团有限公司，子公司指集团有限公司投资控股或实际控制的公司，孙公司指子公司投资控股或实际控制的公司。
第二条加强对子公司的管理，旨在建立有效的控制机制，对母公司的组织、资源、资产、投资等和母公司的运作进行风险控制，提高母公司整体运作效率和抗风险能力。
第三条母公司对子公司实行分层级管理的模式；母公司通过向子公司推荐董事、监事和高级管理人员，代表母公司对子公司的决策和生产经营管理依法行使管理权利。
第四条母公司依据对子公司资产控制和公司治理规范要求，行使对子公司的重大事项管理；同时负有对子公司指导、监督和相关服务的义务。
子公司在母公司总体目标框架下，独立经营和自主管理；同时，应当执行母公司对子公司的各项制度规定。
第五条在母公司多元化战略框架下，各子公司应在各自领域专业化，孙公司应成为子公司专业化产业链中的专业生产或经营实体；子公司原则上不得跨领域发展。
第六条母公司通过对各子公司人才、制度、资金、发展战略的输出，实现对各子公司在财务、人事、信息、发展目标的管理和风险控制。
各子公司对孙公司实施经营、人才、资金、技术、品牌等输出，实现子公司人、财、物的高度统一，使孙公司成为生产、成本、质量中心，提高子公司资源整合的综合效应和抗风险能力。
第二节公司治理第七条各子公司（含孙公司，下同）应当依据《公司法》等法律、法规的相关规定健全完善法人治理结构，按公司《章程》和“三会”议事规则进行规范运作。
第八条母公司按出资比例对各子公司推荐董事、监事，提名高级管理人员（总经理、财务总监、董事会秘书）；母公司董事长可兼任子公司董事长，子公司董事长与总经理必须分设。
第九条各子公司董事会行使职权时应当确保各子公司的运营管理、制定的各项管理制度、规定、细则等都必须在母公司相关的制度、规定、指引等文件的框架内。
集团公司对子公司的财务控制摘要：集团公司集权过多会影响子公司的积极性；分权过多可能会造成分散倾向，影响公司整体利益。
本文试就集团公司对子公司实施财务控制的主要方式作了探讨。
在集团公司的管理实践中，如何掌握好集权管理和分权管理的程度是一个值得研究的课题。
集团公司集权过多会影响子公司的积极性；分权过多可能会造成分散倾向，影响公司整体利益。
一般认为，在生产经营上可以分权多一点，在财务上应该集权多一点，而两者又难以截然分开。
因此，如何在集团公司内部各子公司分散经营的基础上实施对子公司的财务控制是当前集团公司面临的一个重要问题。
本文试就集团公司对子公司实施财务控制的主要方式了初浅探讨。
一、完善子公司法人治理结构 从一般意义上讲，公司法人治理结构是指公司内部权力机构的设置、运行及权力机构之间的联系机制。
公司法人治理结构通常由公司的权力机构(股东会或股东大会)、经营决策机构(董事会)、经理层(总经理和其他高级管理人员)及监督机构(监事会)组成。
根据我国《公司法》规定：股东会实施的财务决策权主要有：审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或减少注册资本作出决议。
董事会实施的财务决策权主要有：决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。
经理层实施的财务执行权主要有：主持公司的生产经营管理工作；组织实施公司的年度经营计划和投资方案。
监事会的财务监督权主要有：检查公司财务等。
从公司各权力机构的财务管理职权来看，公司治理结构的核心是董事会，只有董事会才能全方位负责公司的财务决策与控制。
因此，集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥董事会的财务决策职能和对经营者的监督职能。
母公司对子公司的管理办法母公司对子公司的管理办法一、引言母公司对子公司的管理是一种重要的组织管理方式，它涉及到母公司对子公司的监督、指导、支持和资源分配等方面的工作。
本文将针对母公司对子公司的管理办法进行探讨，以提供一种良好的管理模式和方法。
二、定义在本文中，母公司是指控制一个或多个子公司的公司，而子公司则指由母公司控制或全资拥有的独立法人公司。
三、管理原则3.1 目标一致性母公司应确保其目标与子公司的目标一致。
这意味着母公司需要明确传达其战略和目标，同时与子公司合作制定子公司的战略和目标，以确保双方的利益相一致。
3.2 管理层之间的沟通与合作母公司与子公司的管理层之间应保持良好的沟通与合作。
母公司应定期与子公司交流，并提供必要的指导和支持，以确保良好的工作协作和信息流通。
3.3 分权与控制母公司应在对子公司实施有效的控制的同时，合理地授权给子公司一定的决策权和自主权。
这样能更好地激励子公司的独立创新和发展，同时保持整个集团的统一性。
3.4 资源分配与支持母公司应合理分配资源，并提供支持给子公司，以帮助子公司实现其目标和提高其竞争力。
这包括财务资源、技术资源、市场资源等方面的支持。
四、管理方法4.1 管理体系建立母公司应建立一套完善的管理体系，包括组织架构、管理流程、工作制度等方面的规范。
这能够为母公司对子公司的管理提供有力的支持和保障。
4.2 绩效评估与考核母公司应建立科学的绩效评估与考核体系，对子公司进行定期评估，以确保子公司的工作和业绩符合母公司的要求。
4.3 人员培训与发展母公司应为子公司提供必要的人员培训和发展机会，提升子公司员工的能力水平和素质，以促进子公司的发展和壮大。
4.4 风险管理与控制母公司应与子公司共同制定风险管理措施，并建立风险管理与控制机制，以保护整个集团的利益。
五、管理的效果与成果母公司对子公司的有效管理能够带来以下效果与成果：- 提升子公司的竞争力和市场地位；- 实现协同效应，提高整个集团的综合竞争力；- 促进子公司的创新和发展；- 提高整个集团的效率和效益。
4 母公司对子公司决策的影响主要有5种形式：一是通过股东大会形式。
主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。
但有一种情况例外，即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响；二是通过子公司董事会形式。
股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响；三是通过母公司董事会形式。
各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响；四是通过母公司对子公司业绩的考核与指导。
母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响；五是通过派遣董事等高层管理人员影响决策。
(1)派遣董事。
母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。
(2)派遣代表董事。
董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。
母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。
(3)派遣监察董事或审计员。
监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。
母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。
到底采用什么方式才能解决母子公司管理这一难题呢？套用一句俗话，答案恐怕还是采用“综合治理”。
综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。
这样，使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。
第一：考核控制。
业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。
指标可以分为定性和定量两种。
定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，如一年内开办三家异地办事处，5月份之前打入上海市场等。
这些指标，只会出现完成和完不成两种情况，对于任务完成的好坏，并不好衡量。
定量指标，则容易衡量比较。
定量指标主要有：市场指标：市场占有率、市场增长率等收益性指标：收入、利润、资产收益率等资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等第二：权限控制权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。
权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。
应该控制的权限有：对外投资权重大资本性支出权重大资产处置权开设孙公司权重大合同、担保、重大信用政策年度预算重大技术改造和基建这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。
最严的控制可以是不授予这项权限。
例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如子公司享有5000万元以下的对外投资权限而不需母公司审批。
上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定。
这样，子公司的重大活动均能做到受控。
对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。
一些集团公司，由于这两个权限上没有做好完备的设计，子公司在不断的发展过程中，盲目地进行对外扩张和投资活动，随之孙公司也在不断地产生。
而集团公司对此却一无所知。
到某一天长期积聚的问题开始链式反应般的爆发时，集团公司才猛然发现，自己连子公司有多少对外投资、有多少孙公司都不甚清楚。
这种例子在一些资产管理不清最后导致经营困境的集团企业的案例中时有报道。
重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是为了防范子公司经营中的风险。
但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。
总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。
所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。
第三：人事控制。
人事控制历来是中国企业中最为看重的。
计划经济体制下，组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏。
这种人事管理，更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。
而现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。
母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制，一类是派驻子公司的董事监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大的运营监督职责。
母公司首先应做好对董事监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事监事。
其次，母公司应该考虑外派董事监事的激励、考核和奖惩。
没有相应的制度安排和设计，外派董事监事的作用将可能得不到应有的发挥。
对外派董事监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。
这样，从选派控制开始，设计相应的激励、考核、奖惩制度，并做好权责的制定，就可以较好地实行外派董事监事的人事控制。
在中国企业的实践中，这一块控制是做得最差的，许多企业对子企业的外派董事监事，要不从母公司各部门经理中挑选，一人负责一家子公司或轮流坐庄，要不就是集中在母公司高层的几位总经理、副总经理，一人身兼数职。
这样的结果，往往导致董事监事形同虚设的情况出现。
另一类人事控制是对CEO和财务负责人的控制。
对CEO的控制无需讳言，因为CEO是子公司的经营负责人。
对财务负责人的控制也是十分必要的，因为他们是企业财务活动的负责人。
这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。
指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制。
第四：信息控制。
信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。
这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。
了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，为了及早发现问题，为了防范风险。
如果母公司对于一个子公司6个月来的运营情况都不了解、不清楚的话，那是会面临很大风险的。
这种信息的沟通可以存在多种途径。
一种是建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度，例如2个月述职一次。
另一种是在母子公司对应部门之间建立定期述职制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职。
子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门(如集团中的产业管理部门或资产管理部)定期述职。
审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。
大的集团企业中对子公司开展定期的审计是必须的。
对于许多企业而言,信息控制是十分薄弱的。
母公司往往并未将信息控制提到像人事控制这样的高度来看待和处理。
这里一方面是认识上的问题，另一方面也存在管理基础薄弱的问题。
信息控制的前提，一是要有基础的管理信息，二是要有一定的IT硬件平台，国内一些著名的大企业，自身已具备了这方面的基础和条件，已经开始利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。
例如中国钻头行业的龙头老大----江钻股份，虽然地处江汉平原腹地，地理位置较偏，但依靠其自身较强的IT技术和人才，早已在企业内部建设了内部信息平台，各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。
所以他们的信息沟通效率很高，也确实起到了一定的信息控制作用。
上述对这四种控制手段的描述，是从比较严格的角度出发进行了较为全面的说明。
实际运作中，在松紧度的把握上应该根据具体情况作适当的调整、侧重。
具体情况与许多因素有关：如子公司业务的产业特点，势传统行业还是新兴行业；子公司在集团中的战略地位，是否是核心企业；子公司业务是核心主业还是多元化业务，是相关多元化还是无关多元化业务；甚至子公司CEO的个人领导风格，这些都会影响管理控制的广度和深度。
同时，四种手段之间并不是互相割裂的，是要有机地看待的，任何偏废一方或偏重一方的做法，都容易带来管理上的漏洞和风险。
企业集团的发展，除了经政府行政命令组建的集团之外，最初多是由一项传统行业的业务起步，在主业具备一定的实力后，开始涉足多元化，进而发展出一些相应业务的子公司。
所以，对于传统行业的核心业务，由于已经较为成熟，总部对此往往也比较熟悉，一般采取相对宽松的控制，主要表现为控制指标少一些、权限宽度大一些。
对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对严格的控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频繁一些。
在国外的管理控制理论中，组织内部往往按照不同的特点划分不同的“责任中心”。
责任中心是由一名管理者领导的组织单元，根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。
责任中心主要分为投资中心、利润中心、费用中心/成本中心几类。
投资中心指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；利润中心指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；费用中心是只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；成本中心是只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门。
这种责任中心的区分，对于企业内部的管理控制提供了一种比较清晰的思路，对于不同的责任中心，应该采取不同的控制侧重，指标控制的考核重点会有较大不同。
对于成本中心和费用中心，在产出一定的情况下，应重点对其投入进行考核，所以在指标控制中应着重考虑费用、成本、运营效率等指标，重点是将其支出控制在合理范围之内，这个合理的范围很大程度上与战略决策相关。
利润中心，对其财务表现应同时考核收入和支出，即以利润考核为主。
投资中心，则重点对其资本收益率进行考核。
以某上市公司—J公司为例，其主营业务为专用工具，工具事业部是其最大的利润中心，事业部下管理着两家异地加工厂。
在主业运行良好的同时，J公司积极开始了多元化业务的进程，进军机械加工、 IT、新材料等领域，已经拥有了几家从事相关、无关多元化的子公司。
由于工具事业部是J公司传统业务中最大的利润中心，产品经营稳定，总部高层对该产品也有多年的经营经验，所以J公司在管理控制中将其视为利润中心，对其采用较为宽松、重在盈利性的管控方法。
业绩控制以利润额为主；权限控制上，特别是在资本性支出、资产处置、产品研发方向、合同控制等方面给予一定的自由度，事业部享有一定额度内的自主权；信息控制方面，事业部的CEO和财务经理定期向总部述职，每月向总部计划财务部报送财务报表。
