企业管理中精细化管理的重要作用

精细化管理在企业管理中的应用探讨

摘要：目前，我国很多企业在管理上面临着“管理落后”或者是“管理差距”等方面的挑战。本文对此做出了探讨。首先阐释了精细化管理的核心，以及企业在应用精细化管理的过程中，应该把握的关键点，其次提出了精细化管理在企业管理中应用的途径，最后做出了总结。

关键词：精细化管理；企业；企业管理

中图分类号：f270.7 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）04-00-01

一、精细化管理的核心及应该把握的关键

精细化管理自出现以来，受到众多企业的重视，并且在企业管理中加以应用。精细化管理是一种全新的管理理论，也是一种全新的管理模式。其核心是精、准、细、严。企业实施精细化管理，意味着管理人员应该拿出更精、更细等思想和态度来对待工作。

（一）树立细节决定成败的思想

精细化管理一个核心是“细”，也就是说要注重细节。在企业中应用精细化管理，就是要学习精细化管理的精神，打造精细化管理的理念，并且将精益的生产方式应用在企业中。从而使得企业在激烈的市场竞争中，能具备企业自身长期的生存能力，核心竞争力得到提高，并且走上科学、协调的可持续发展之路。对于企业来说，客户就是上帝，所以应该给顾客提供百分百满意的服务。对于客户注重的服务、质量和交货期等因素，企业要加以重视，任何一个小细节，点点滴滴的工作都要做到位，不要因为一点疏忽而导致客户不满意。无论是企业管理者还是基层员工，都要认真学习精细的管理理念和经营理念，在生产方式上，学习使用精益精细的生产方式。员工在学习了之后，能够学会将自己的事情规划好、完成好，而且是不找任何借口的完成合理的工作量。对于企业领导者来说，在制定企业战略时，也应该注意从细节着手。

（二）正确认识五大转变

企业实施精细化管理，主要有五大转变。其一，企业管理从随意化向制度化、规范化转变。任何企业在发展到一定规模之后，都需要根据企业实际情况调整企业的管理方式。其二，企业管理从经验型向科学型转变。企业由经验型向研究型、分析型、学习型、科学型转变，是任何企业想要适应时代发展，想要在激烈的市场竞争中屹立不倒的必然转变。这种转变要求企业对自身有一个清楚的认识，分析企业所处的内、外部环境，并且对企业经营相关的各种数据进行精细记录和保留，并且根据数据进行科学的分析，为企业重大决策提供依据。其三，企业的增长方式从外延式向内涵式变化。精细化管理的重点是通过有效的管理，使得企业内部能产生效益。现在市场竞争越来越激烈，企业间竞争的重点也逐渐发生了改变，从规模扩张向内部挖潜。也就是说，现代企业要拼不再是数量而是质量，不再是规模、资金、设备、资源等硬件，而是文化、创新、管理和知识等软件。其四，企业模式从机会型向战略型转变。现代市场不断完善，优胜劣汰是市场的必然规律。在这种情况下，企业要想立于不败之地，应该有自身明确的市场定位和战略定位，有明确的目标，并且为之创造一切能实现的条件。其五，企业经营由粗放型向精细化转变。在现在的市场竞争机制下，只有拥有专业的优势和完善的管理，才能将企业内部的潜力最大程度的挖掘出来，促进企业发展进步，在市场上取得一席之地。

浅谈企业精细化管理的重要性

摘 要：精细化管理是一种意识、一种观念、一种认真态度，一种精益求精的文化。是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。精细化是企业乃至整个社会发展的必由之路。

关键词：企业 管理 精细 文化

管理，一门从古至今的哲学，作为一种艺术，被世人研磨。社会上出现的管理论著、管理模式林林总总，每一种模式基本都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是：无奈的沉寂与渐趋理性的思考。胜利油田作为国有大型企业，究竟应采取何种管理模式，才能为企业发展不断注入后劲，是我们必须面对、必须认真思考的问题，精细化管理就是一剂良方。

一、什么是企业精细化管理

所谓“精细化管理”是指：在保证企业组织活动方向目标正确的前提下，有健全、完整、严密的措施细节管理，保障企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4e）都置于其中，以最有效地服务于企业组织所寻求的价值目标的达成，这样的管理就叫“精细化管理”。

现代企业精细化管理从具体内容上讲包括“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象，细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。

精细化管理就是落实责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华，技术精华，智慧精华等来指导，只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业要把握好产品质量精品的特征，处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力，创建品牌奠定基础。其精密在于：企业的内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，与企业生存发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

1 谈企业精细化管理的意义 多年来，公司通过持之以恒抓管理，各项工作扎实、有效、稳健地进行，呈现出良性发展的局面，保持了持续稳定发展的势头。目前公司已加快 “三个三”工程的建设步伐，全力向行业第一集团军挺进。在这一征程中要清醒地认识到对照先进企业我们还存在很多不足，离奋斗目标的要求还有一定差距。为此经公司研究决定， 今年在全公司范围内深入推行精细化管理工作，主题理念为“注重细节、精细管理”。 一、开展精细化管理的意义 通过开展精细化管理活动，在全体员工中引入精细化的管理思想和思维模式，用精细化的管理理论指导我们的日常工作，让精细化管理成为我们日常工作的习惯，从而打造一个坚实的管理平台，为公司的长久发展提供强有力的管理支撑。 二、开展精细化管理的目的 开展精细化管理活动不是改变现有工作流程，而是要在现有基础上使各项流程更加精细、科学、规范和通畅。因此，要在认真学习精细化管理理论的基础上，通过深入分析和梳理管理工作中存在的问题，不断加以改进、完善和提高，实现“管理零缺陷、产品零次品、顾客零投诉”的“三零”目标，达到全面提升公司执行力，提高工作效率和增加效益的目的。 三、精细化管理的核心 精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种管理模式。精细化管理的核心是：“严、细、准、精”四要素。 ——“严”，就是严明的纪律，严格的制度，严密的考核，建立规范有序的内部秩序； ——“细”，就是工作职责和目标任务分解到工作的每一环节和每一个人，建立一套规范化的责任目标分解体系； 2 ——“准”，就是要工作到位，第一次做就做好、做对； ——“精”，就是要精益求精，追求完美和卓越，向管理的高境界迈进。 四、 开展精细化管理应遵循的原则 （一）、以人为本原则：通过有效的激励和约束，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性； （二）、实事求是原则：对各项工作的要求和责任目标的制定，一切从本单位实际出发，不照抄照搬； （三）、坚持创新原则：以观念创新去引领思路和方法创新，树立严谨的工作作风，务实高效抓落实，持续改进，完善提高； （四）、突出重点原则：确定以核心指标（安全、成本）带动其它指标（原材料消耗、优质服务等）的降低（提高）； （五）、方便考核原则：目标要量化和具体化，对难以量化的任务指标，要根据实际情况做到具体化和程序化。准确界定考核办法，减少不确定因素在考核中的影响； 五、开展精细化管理的要求 开展精细化管理要围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，以质量管理体系各层次文件和其它管理制度为基础，把“严、细、准、精”落实到实际工作中，不断提升公司地整体管理水平。做到内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展夯实基础。为此，在活动中要做好以下几方面的工作。 （一）、转变作风，做到事事有安排 各部门必须深刻认识实施精细化管理的必要性和重要性，加强学习，树立精细化的观念，提高精细化管理知识和专业技能，成为管理能手和本专业的专家内行。要根除对工作以包代管和满足于简单布置的管理方式，彻底抛弃粗放式的管理方法，转变工作作风。各级管理人员要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、专心” 3 和“勤思考、会管理、敢负责”的习惯。严密控制各生产环节，理顺工作程序，细分工作职责，明确目标任务。对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留死角，做到事事有安排。 （二）、完善制度，做到事事有标准 完善和细化规章制度和工作标准，就是要在质量管理体系的框架内建立更为完善、规范、细化和可操作的规章制度和工作标准，做到有章可循、有规可守。要把作业标准和标准化作业作为精细化管理的一项重要内容。要彻底消除工作中自作主张的“小聪明”意识，以及凭经验和感觉工作的不科学做法。建立完善的制度和标准体系，做到事事有标准，处处有规范。 （三）、强化责任，做到事事有人管 要通过建立完善的岗位责任制和对各项工作的量化分解，做到从车间（处室）、工段到个人的权责清晰、责任明确。各级干部要以身作则做出表率，自觉履行自身职责，起到示范、带动作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的机制；在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责，不能按时完成任务的，要根据规定进行责任追究，确保层层有压力，事事有落实。 （四）、严格奖惩，做到事事有考核 要建立完善和精细的奖惩激励机制，通过考核、奖惩等手段，引导、培育、推进精细化管理的实施。在考核过程中，本着有利于推进工作和调动积极性的原则进行绩效考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核要具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核；三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效， 4 做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。 六、开展精细化管理活动的实施步骤 实施精细化管理是一项长期的工作，是一项改变观念和思维方式的工作，是我们在各项工作应当采取和使用的一种工作方法。因此，要按照上述要求，在生产运行、安全、工艺、环保、设备、现场、劳动纪律、成本和消耗控制、营销、后勤服务等十大方面，通过跟踪检查、定期讲评、持续改进，使公司的各项管理工作从严到细、由细而准、由准到精，逐步深入，全面推行。 今年开展精细化管理活动应按以下步骤扎实做好工作： （一）、宣传学习、树立理念 各级干部要不断加强和深化对精细化管理理论的学习和认识，认真组织本部门人员学习本方案和有关精细化管理的基本理论，了解开展精细化活动的积极意义和目的，掌握精细化管理的内涵、原则和要求，明确实施精细化管理是解决实际问题的一种有效工作方法，是提升公司整体管理水平的重要举措。 （二）、全面诊断、查找不足 通过学习，在了解和掌握有关精细化管理活动内容的基础上，发动全体员工采取提合理化建议、QC小组活动、召开研讨会等形式，针对本职工作、本岗位或本部门工作进行诊断，认真查找工作中存在的不细致、不深入、不全面、不系统和执行不到位或熟视无睹的问题和现象，对症下药，制定有效的整改措施。查出问题和整改措施经车间（处室）负责人审核后作为部门重点改进和加强的工作内容。 1、各处室要根据本处室工作职责和管理职能，按照精细化管理的要求，在制度建设和落实、职能发挥、专业管理等方面进行诊断，查找是否建立了精细化的管理制度和标准，是否提出了精细化的要求，是否做出了精细化的作业指导，是否实施了精细到位的落实和检查。 5 车间要按照精细化管理的要求，在生产、安全、工艺、环保、现场、设备、劳动纪律、成本和消耗控制、制度建设等基础管理工作上进行细化、分解和制定措施。 2、各部门在进行诊断的过程中，要注意结合以下几点具体要求进行： （1）、各部门是否对内部各项工作都制定了管理制度或作业制度，制度是否做到职责明确、清晰、到位、规范、合理，是否符合5W1H原则，便于操作和执行，是否与质量管理体系文件以及公司其它规定和实际相一致。对于不一致、不明确、不符合实际的工作职责和工作标准、各类作业文件要进行修订和完善。 （2）、工作流程是否清晰、可行、合理，是否简化、优化和规范，是否有利于提高工作效率。 （3）、工作任务、指标分解是否细化分解到个人，是否明确了责任人和完成时间，考核验收方法是否明确。 （4）、考核指标、工作目标在分解过程中是否已进行了量化，对于不能量化的是否进行了细化和流程化。 （5）、工作标准是否健全，不单产品质量、原材料质量等要有标准，每一项具体工作都要有作业标准，也就是说每一项工作都要明确提出“干到什么程度”的标准。要形成人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的标准化作业格局。 （6）、各种检查、现场巡查等是否明确规定检查内容和方法，以及发现问题后的处理方法是否清晰，是否有记录证明按要求进行了检查和处理。 （7）、工作过程中的各类质量记录是否标准、健全、规范、及时。 （8）、工作布置是否到位。工作布置不能满足于简单的通知，要有内容、有标准、有完成时间、有跟踪检查和落实。要让执行者明白工作 6 意图、要求、方法和目的等。只布置不落实的实质就是做表面文章，应付公司的工作布置。 （9）、过程控制是否得到加强。要根除“下级应付上级，上级检查走马观花”的做表面文章的现象，一定要深入一线，掌握第一手信息，加强对过程的控制。 （10）、工作中是否存在“治标不治本”的现象。对生产、管理中发生的各类问题和事故是否按照眼睛向内看问题的原则立即进行分析，找出原因，按《纠正和预防措施控制文件》的要求制定了《纠正和预防措施》，并进行了落实和跟踪验证，确保类似问题不再发生。 （三）、以点带面、示范深化 各部门可先选择本部门工作中存在的关键问题、难点问题进行查找和整改，按照精细化的要求制定规范和完善的整改措施，以此为样板进行推广学习，产生示范效应，带动其他工作的进一步深化、细化。 （四）、跟踪验证、严格考核 1、各部门对诊断结果和改进建议要认真填写《精细化管理问题诊断和改进意见书》（一式两份），一份交企管处（或通过局域网发送到“企管处”文件夹），一份留本部门作为落实改进的依据。 2、企管处对收到的《精细化管理问题诊断和改进意见书》进行归纳分类送交职能处室或有关领导作为跟踪验证和考核的依据； 3、对于《精细化管理问题诊断和改进意见书》的完成情况，由车间、处室、职能处室按管理职责或专业划分分别进行跟踪验证后作出判断，以了解和掌握精细化活动的开展情况。 对于经跟踪验证没有完成或没有达到意见书要求的部门，检查部门应提出处理意见。 4、凡经过诊断列入《精细化管理问题诊断和改进意见书》，并经过纠正和改进的问题，应确保不再发生。否则，将追究有关责任人的直接责任。 7 5．企管处利用质量管理体系内审和日常检查等形式对各车间、职能部门的跟踪验证情况进行检查，对验证不及时、不认真的现象进行处理。 从今年元月份开始，企管处将依据月度奖金考核材料对各部门被查出的问题进行分类统计，并在考核材料中予以公布，以此推进和督促各部门精细化管理活动的扎实有效地开展。 各车间和职能处室要对各项制度、措施的落实情况进行跟踪验证和评价，防止走过场和做表面文章，真正把各项要求落到实处，见到效益，达到推行精细化管理的目的。 （五）、持续改进、不断提高 为确保整改问题不再出现反弹，对各项工作的执行情况各部门要经常采取回头看的方式，认真做好总结，寻找不足之处，按照精细化管理的要求，积极运用PDCA循环的方法，不断消除薄弱环节，形成精细化的工作习惯，达到持续改进和提高。 七、时间要求 实施精细化管理是一项长期的工作没有时间限制，不能人为地区分此阶段干什么，另一阶段做什么，而应时刻按精细化管理的思想去工作，始终贯穿于工作的全过程。但为了方便精细化管理思想和模式的导入，要求各部门按以下时间要求开展活动。 （一）、一季度各部门要完成对本部门各项工作开展情况的诊断，查找出存在问题（包括各项制度），制定《精细化管理问题诊断和改进意见书》，安排有关责任人进行整改，并送交（或发送到）企管处。 （二）、二、三季度各部门应按照改进要求对内部工作进行细化改进，改进应是有意识地对工作进行精细化，不能单纯为改进而改进。在此阶段各部门应对内部改进情况不断进行跟踪验证和评价，要注意做好以点带面的推广工作，要继续进行诊断和深化，按照PDCA循环的模式不断发现问题、提出问题，制定新的《精细化管理问题诊断和改进意见 8 书》，把各项工作推行深入，要防止解决了老问题又出现了新问题，要让每一位员工真正形成精细化的工作习惯。 （三）、四季度各部门针对活动开展情况进行回顾，书面总结开展活动取得的成果和存在的不足，为继续深入开展精细化的管理积累经验。 （四）、年底，企管处将对各部门一年来在月度考评中发现的问题进行分类汇总和排序，作为评价各部门活动开展效果的依据之一，并作为年终评比的依据之一。 全体员工，特别是各级管理人员要深刻认识开展精细化管理的重要意义，切实把精细化管理的思想融入到我们的日常工作中，用精细化管理的思想、方法指导工作，而不能把活动游离于日常工作之外单搞一套。 公司希望通过精细化管理活动能够真正有效地提升公司的综合管理水平和企业的执行力，形成精细化的管理模式，使精细化管理思想和管理方法日趋成熟，打造更为坚实的管理平台，促进公司的全面持续发展。

论企业管理之推进精细化管理

一、岗位价值精细化管理总体思路

黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。

岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。

二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制

内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。

2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。

3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。