关键岗位人才梯队培养管理办法(试行)

人才培养和梯队建设管理办法1. 前言人才培养和梯队建设一直是组织管理的重要工作之一，与企业的长期发展密切相关。

为了更好地实现企业战略目标，有必要对人才培养和梯队建设管理办法进行分析和研究，以提高组织效能和员工满意度。

2. 人才培养管理人才培养是企业发展的基础，通过有效的人才培养可以增强员工的专业技能和综合素质，提高员工工作效率和竞争力。

以下是人才培养的具体管理措施。

2.1 岗位培训针对不同部门、不同岗位的员工，制定不同的培训计划，通过内部或外部培训来提升员工的专业技能和综合素质。

培训的形式可以包括课堂培训、外出实习、轮岗等。

2.2 职业发展规划为员工制定职业发展规划，根据员工的能力和兴趣，在合适的职务上进行培养和提拔。

同时，及时给予员工职业发展方面的指导和支持，帮助其实现自身价值和企业发展目标的共赢。

2.3 绩效考核通过绩效考核，对员工的工作表现进行评估，并给予反馈和奖励，激励员工的积极性和创造性，同时也为企业提供了选拔和晋升的依据。

3. 梯队建设管理梯队建设是形成合理的人力资源结构和优秀的管理队伍的关键手段。

通过梯队建设，可以不断培养和储备具有一定管理能力和领导素质的员工，为企业的可持续发展提供有力保障。

以下是梯队建设的具体管理措施。

3.1 岗位轮换将具有一定管理潜力和能力的员工从其原有的工作岗位上调整到其它岗位，通过多角度、全方位的工作经验来培养其综合能力和领导素质，为企业储备未来的管理骨干。

3.2 岗位补位制定合理的组织编制，为企业留有一定的管理岗位空缺，使得未来具有管理潜力和能力的员工可以有上升空间，增强员工的留存能力。

3.3 外部引进引进具有一定管理经验和领导素质的管理人才，为企业补充和完善管理队伍，提高企业的管理水平和竞争力。

4. 总结人才培养和梯队建设是企业发展的重要战略之一，在实践中需要不断探索和创新，结合企业的实际情况，制定出适合企业的人才培养和梯队建设管理办法，以提高企业的综合竞争力和员工的满意度。

公司人才培养与人才梯队建设治理方法目录第一章总则 (1)第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2)第三章岗位轮换 (3)第四章内部兼职 (4)第五章人才调配 (5)第六章考核与评价 (6)第七章淘汰与晋升 (7)第八章附则 (7)第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可延续开展提供人力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养，外部引进〞的培养原则，并采取“滚动进出〞的方法进行循环培养。

第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的治理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高治理水平的人才。

第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合〞的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，资源治理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围公司各部门。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件〔一〕知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素养较强，并且服众〞的假设。

〔二〕关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方法是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方法，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效〞的假设。

人才培养与人才梯队建设管理办法人才培养与人才梯队建设管理办法一、引言人才是国家的宝贵资源，对于一个国家或组织的发展至关重要。

人才培养与人才梯队建设管理办法旨在制定出一套科学有效的管理措施，以确保人才培养的质量和效果，推动人才梯队的建设和升级。

二、人才培养管理1. 培养目标的确定根据国家或组织的发展需求，确定人才培养的总体目标和具体要求，包括培养的层次、专业方向、技能要求等。

2. 培养计划的制定制定详细的培养计划，包括培养时间、培养内容、培养方式等，确保培养的全面性和系统性。

3. 培养资源的统筹管理合理配置培养资源，包括师资、设施、经费等，以确保培养的顺利进行。

4. 培养过程的监督与评估建立监督与评估机制，对培养过程进行监督，及时发现问题并采取措施加以解决。

三、人才梯队建设管理1. 人才梯队规划根据组织的发展战略和需求，制定人才梯队规划，明确各级人才的数量、岗位要求等，为人才的培养和选拔提供基础。

2. 选拔机制的建立建立科学公正的选拔机制，制定明确的选拔标准和程序，确保选出的人才能够胜任相关岗位。

3. 激励机制的建立建立合理的激励机制，包括薪酬待遇、职业发展、培训机会等，激励人才积极投身组织的发展。

4. 发展规划的制定为每位人才制定发展规划，明确其培养方向、职业目标等，为其提供个性化的发展机会和支持。

5. 人才交流与合作促进人才之间的交流与合作，推动知识与经验的分享，提高整个梯队的能力水平。

四、管理办法的落实与改进1. 实施情况的监测与评估定期对管理办法的实施情况进行监测和评估，发现问题及时进行改进和调整。

2. 经验总结的开展对于成功的管理案例进行总结和分享，为其他组织提供参考和借鉴。

3. 改进措施的梳理和实施根据实施情况和评估结果，提出改进措施并加以实施，持续完善管理办法。

五、结语人才培养与人才梯队建设是一个重要的管理工作，其质量和效果对组织的发展有着重要的影响。

通过科学有效的管理办法，可以提高人才的培养质量和效率，培养出更多的高素质人才，为组织的发展壮大提供有力支持。

公司人才队伍梯队配备管理办法1. 目的1.1 在当前社会人员高流动性的现实环境下，为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。

2. 适用范围2.1 本办法适用于上海区域公司及下属公司。

3. 术语与定义3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。

4. 后备人员的类别与职数4.1 后备人员类别划分4.1.1 后备A类级：总经办成员的后备人员。

4.1.2 后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。

4.1.3 后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。

4.2 后备人员职数按以下原则确定：4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的1：1比例确定。

4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的1：2比例确定。

4.2.3 后备C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的1：3比例确定。

5. 后备人员的选拔标准5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。

5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。

5.3 后备人员的基本条件5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强烈的责任感和使命感。

5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。

5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。

5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。

5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。

5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。

5.3.7 年龄在40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。

5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换;3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众"的假设.(二)关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效"的假设。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅"的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职;4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

关键岗位人才梯队培养管理办法（试行）（范文大全）第一篇：关键岗位人才梯队培养管理办法(试行)关键岗位人才梯队培养管理办法（试行）培养目的1.1 根据公司确立的“五个一”目标，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进a服务业优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。

1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。

1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。

2 培养原则2.1 领导问责培养原则。

各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。

2.2 滚动进出培养原则。

不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。

2.3 个性化综合性原则。

坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。

3 适用范围本管理办法适用于a公司本部及各子公司。

4 管理职责4.1 人力资源部。

作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。

4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由综合办。

作过程中关注、指导、开发其他专业技术人员。

5.3 甄选方法5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。

5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。

1 / 7梯队人才选拔与培养方案版本编制批准二〇一八年九月1.目的与适用范围1.1 为加强公司核心人才队伍建设，为公司的发展提供强大的人才支撑，充分发挥核心人才在公司发展中的引领、助推和支撑作用，并切实把公司的核心人才选好、用好、留住，特制定本管理办法；1.2 本办法适用于公司各单位、各部门。

2.术语定义2.1 核心人才：是指位于企业关键岗位上，认同公司的企业文化，具有较高程度的专业知识或管理能力，能为企业的发展做出突出贡献的人，是能力和综合素质较高的一部分员工（本办法所适用的“人才”即为“核心人才”，以下统称“人才”）。

2.2 关键岗位：是指对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员调配和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总称。

3.百人核心团队的建立3.1 经公司人才评选程序被评选为公司核心人才的将进入百人核心团队；3.2 进入百人核心团队的人才将享受公司额外福利。

4.人才选拔原则4.1 坚持以岗选才的原则；4.2 坚持公平、公正、公开的原则；4.3 坚持“德才兼备”的原则；4.4 坚持运用综合测评手段选拔人才的原则；5.人才入团原则5.1 公司战略发展中处于关键、前沿地位且可替代性小，替代成本大的人才；5.2 专业技能要求高且贡献突出的人才；5.3 市场紧缺的人才；5.4 具备支撑公司战略发展，主持公司重大项目、掌握公司核心技术的人才；5.5 具有支撑公司管理革新，推动公司管理现代化、规范化、制度化的管理前沿人才；5.6 具有解决公司重大和疑难问题能力的人才；2/ 75.7 公司各岗位中工作优秀作重点关注和培养的人才。

6.甄选流程6.1 各单位、部门人事行政部根据甄选条件，跟进、收集并提交《核心人才推荐表》至人事行政事业部；6.2 人事行政事业部对被推荐人员情况进行初步审核，整理候选人的人事及绩效等各项资料提交至总经办进行签批；6.3 总经理具备一票建议权和一票否决权。

公司人才培养与人才梯队建设管理办法目录第一章总则 (1)第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2)第三章岗位轮换 (3)第四章内部兼职 (4)第五章人才调配 (5)第六章考核与评价 (6)第七章淘汰与晋升 (7)第八章附则 (7)第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队,为公司的可持续发展提供人力资本支持.第二条原则坚持“内部培养，外部引进"的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才.专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合"的人才培养体系,各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围公司各部门。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

(二）关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效"的假设。

人才梯队管理办法人才梯队管理办法第一章、总则为深入贯彻落实国家有关人才工作和人才培养战略，配合公司战略发展，建立和规范人才梯队管理制度，提升企业的人力资源管理水平，特制定本办法。

第二章、梯队分类和职级设置本公司的人才梯队分为四类：管理梯队、专业技术梯队、销售梯队、行政服务梯队，各梯队内部按照职能划分为多个职级，根据个人能力和表现，逐步晋升到更高职级。

第三章、人才梯队的建立和管理（一）梯队建立1、梯队建立应用人才需求制定相应的招聘计划，依据工作岗位职责及要求、公司职业发展路径，确定相应的岗位/职级，制定人才入职及晋升标准。

2、公司应通过各种途径保障梯队的形成和发展，如培养内部员工，招聘外部人才，引进优秀人才等。

（二）梯队管理1、公司应按照梯队管理制度实施人才梯队分类管理。

2、各梯队应按照管理范围、职能、职责与工作任务要求，进行标准化、规范化管理，实行定向、有计划、有保障、可持续的梯队建设。

第四章、梯队成员的选拔、培训和考核（一）选拔1、选择人才要根据拥有的能力和潜力来评估，同时也要考虑技术和岗位要求。

2、公司应制定客观、公平、合理的选拔标准和程序，选拔应遵循竞争、公正、公开、盈利的原则。

（二）培训1、针对不同职级的成员，针对不同的技能、工作经验、管理能力差异，制定相应的培训方式和培训计划。

2、公司制定配套的职业培训计划，以提高职业素养，提高岗位适应性，提高工作成果效率为目标。

（三）考核1、在评估梯队成员的工作能力时，公司应采取科学严谨的考核方式，重点考察其业绩及行为表现，做到定量评估和定性评估并行。

2、定期对梯队成员进行考核，给予激励，并对不符合公司发展方向及岗位要求者，给予相应的改进或处分措施。

第五章、梯队成员的流动随着公司业务的发展和调整，部分梯队成员需要进行不同程度的调整。

公司可以通过如下方式对成员进行流动：1、晋升2、调整职位、工作岗位和职责3、跨部门、跨地区调动4、下放负责人的工作，提高新人成长机会第六章、附件清单1、人才梯队管理制度2、梯队建设计划3、培训计划4、贯彻落实细则第七章、法律名词及注释1、梯队：是一个职业发展过程中的顺序，通常把各种管理岗位和职业以形成发展阶段的级别各分为几个职级别。

人才培养与人才梯队建设管理办法一、目的为满足公司持续、快速发展的需要，建立和完善人才培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才资源，培养造就一支高素质的人才队伍，特制定本管理办法。

二、适用范围本办法适用于公司全体员工。

三、职责分工（一）人力资源部1、负责制定和完善人才培养与人才梯队建设管理办法。

2、组织开展各类人才选拔、评估和培养工作。

3、建立人才档案，跟踪人才发展动态。

4、协调各部门在人才培养工作中的配合与支持。

（二）各部门负责人1、识别本部门关键岗位和核心人才需求。

2、推荐优秀员工参与人才培养计划。

3、为培养对象提供工作指导和支持。

4、配合人力资源部对培养对象进行评估。

四、人才培养与梯队建设原则（一）系统性原则人才培养工作应系统规划，涵盖不同层次、不同岗位的人才需求，确保人才培养的全面性和连贯性。

（二）针对性原则根据公司战略发展目标和岗位要求，有针对性地制定培养计划，提高培养效果。

（三）公平公正原则人才选拔和培养过程应公平、公正、公开，确保优秀人才能够脱颖而出。

（四）动态管理原则对人才梯队进行动态管理，根据员工的绩效表现和发展潜力及时调整培养计划。

五、人才梯队划分（一）高层管理人才梯队包括公司高层领导岗位的后备人才。

（二）中层管理人才梯队涵盖各部门经理、副经理等岗位的后备人才。

（三）专业技术人才梯队由各专业领域的技术骨干组成。

（四）基层管理人才梯队主要是一线班组长等基层管理岗位的后备人才。

六、人才选拔标准（一）基本素质1、具备良好的职业道德和职业操守。

2、有较强的学习能力和创新精神。

3、具备团队合作精神和沟通协调能力。

（二）工作业绩在本职工作中表现出色，业绩突出。

（三）发展潜力具有较大的发展潜力和培养价值。

七、人才培养方式（一）内部培训1、定期组织各类专业技能培训、管理培训等。

2、开展内部经验分享交流活动。

（二）岗位轮换安排培养对象在不同岗位进行轮换，拓宽其工作视野和业务能力。

（三）导师辅导为培养对象指定导师，进行一对一的指导和帮助。

＊＊机密*＊空调事业部文件美股冷字[2002］64 号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二)关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目(de)建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效(de)关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司(de)人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持.第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”(de)培养原则,并采取“滚动进出”(de)方式进行循环培养.第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”(de)人才培养政策,即事业部培养专家型(de)技术人才和综合型(de)管理人才.专家型(de)技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平(de)人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平(de)人才.第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”(de)人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养(de)基地负责人才培养对象(de)初步甄选和人才培养计划(de)具体实施,人力资源部作为事业部人才培养(de)组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序(de)制定、培养对象(de)确定和培养计划(de)统筹安排.第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才(de)甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍(de)建立；6、人才培养(de)考核评价；7、晋升与淘汰.第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才(de)甄选第七条目(de)通过科学(de)测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质(de)后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念.第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色(de)员工综合素质较强,并且服众”(de)假设.（二）关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好(de)人与绩效平平(de)人采取(de)工作方式是不同(de)；高绩效者之所以能采取不同(de)工作方式,是因为他们具备了一般人所没有(de)某些特质,而正是这些特质导致了他们(de)高绩效”(de)假设.（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力(de)能力.）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标.每项指标(de)评价标准参见空调事业部12项资质定义及行为评价标准3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整.（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析.2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析.3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发(de)测评软件进行测评.第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要(de)一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位(de)数量可按事业部当前中高级岗位总数(de)20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位(de)继任者要选定1—3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘(de)形式进行储备.第十一条后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备(de)一些可替代事业部某些中级岗位(de)具有培养潜质(de)人才.后备人才由各单位根据事业部制定(de)甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建(de)评审小组进行最终评定.第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应(de)人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划.第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交(de)名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才(de)整体培训方案——培训方案(de)实施——培训效果(de)反馈.第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目(de)岗位轮换主要针对具有培养潜质(de)中高层干部和管理骨干,目(de)在于为事业部培养综合能力较强(de)复合型(de)人才.第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定.第十六条轮岗比例（年度）1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展(de)人员可另行考虑）.注：轮岗(de)前提条件是必须胜任本职工作.第十七条轮岗与晋升(de)关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）.第十八条轮岗审批1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批.3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批.4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批.第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间(de)考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核(de)依据.2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位.3、轮岗结束后,由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核,并按[（轮岗时间/12）100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分(de)权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩.4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付.5、派出人员补贴：1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由事业部统一支付.（如有调整,以事业部文件为准）6、住宿：轮岗人员(de)住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除.注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间(de)轮岗.第四章内部兼职第二十条兼职目(de)增强对其他单位和部门(de)认识和了解,提升员工综合素质和能力,为事业部培养和储备人才.第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干.第二十二条兼职人员(de)定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务(de)运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体(de)决策活动,兼职人员应参加所在单位(de)有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导(de)管理.第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天.第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主.第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门(de)工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人(de)考核.同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案.2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作(de)方式.第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位.2、审批程序：各单位提案,人力资源部审批.（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门(de)“派遣通知函”正式通知接收单位,并以文件(de)形式明确兼职人员(de)职务、职责、权限和工作关系.4、接收兼职人员(de)部门应当为兼职人员提供良好(de)工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员(de)工作.第五章人才调配第二十七条调配目(de)消除事业部各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置事业部内部人力资源.第二十八条调配原则1、符合事业部人力资源整体发展战略；2、在不损害调出单位利益(de)前提下,符合调入单位人才需求；3、符合员工个人能力和潜力(de)发挥；4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目(de)人力资源需求.第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取(de)一些特殊岗位或急需人才.第三十条调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交(de)申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配.第三十一条调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商(de)方式得不到解决时,事业部人力资源部有最终裁决权.第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干.第三十三条在职培训详见事业部人力资源开发管理制度.后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发(de)员工培训证书统计数据为准）.第三十三条在职培训详见事业部内部讲师管理办法.第七章考核与评价第三十四条目(de)增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养(de)重要性和紧迫感.第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位.第三十六条考核周期考核周期为一年.第三十七条考核内容考核内容主要包括：后备人才(de)选拔、培训及轮岗计划(de)实施、计划(de)落实、人才培养(de)相对数量等.具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定.第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象(de)相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人(de)中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象(de)绩效考核结果将影响部门经理(de)绩效考核结果.第八章淘汰与晋升第三十九条目(de)通过淘汰不合格(de)干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下(de)用人机制,优化事业部干部队伍素质.第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%,后备人才每年晋升比例为20%左右.第四十一条晋升条件参照集团和事业部干部管理办法以及其他相关制度执行.第九章附则第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订.第四十三条本制度自下发之日起正式实施.二00二年五月十五日发：各单位送：各副总报：总裁办公室、股份人力资源部印发份数：18份其中存档：1份。

人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1. 关键岗位继任者与后备人才的甄选；2. 岗位轮换；3. 内部兼职；4. 人才调配；5. 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6. 人才培养的考核评价；7. 晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持.第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念.第八条甄选条件(一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设.（集团公司十二项关键资质：1、沟通能力;2、分析判断能力；3计划组织能力;4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力;7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力;11、团队合作能力；12、承受压力的能力.）注:1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法-!XXX人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系团体公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，XXX作为团体公司人才培养的组织协调部分负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培-!养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才分配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围团体公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

关键岗位人才梯队培养管理办法（试行）1.培养目的1.1.根据公司确立的“五个一”目标，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进a服务业优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1.人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。

1.1.2.工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。

1.1.3.形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。

2.培养原则2.1.领导问责培养原则。

各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。

2.2.滚动进出培养原则。

不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。

2.3.个性化综合性原则。

坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。

3.适用范围本管理办法适用于a公司本部及各子公司。

4.管理职责4.1.人力资源部。

作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。

4.2.公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由综合办。

作过程中关注、指导、开发其他专业技术人员。

5.3 甄选方法5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。

5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。

5.4 甄选程序5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。

山东**集团关键岗位人才梯队建设建议方案第一章总则第一条目的为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持和保障。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才梯队培养模式公司人才培养始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的双渠道人才培养模式，即公司既培养专家型的技术人才，也培养综合型的管理人才。

第四条人才梯队建设的管理机构关键岗位人才梯队建设涉及公司各个部门、以及不同层级人员的评价与发展，设立人才梯队建设管理委员会作为关键岗位人才梯队建设的管理机构，负责人才梯队建设的推行、人才培养与发展及其相应的管理工作。

人才梯队建设管理委员会由公司总经理、副总经理、各部门经理、人力资源管理人员组成。

第五条人才梯队建设的组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，在人才梯队建设管理委员会的领导下，各部门作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第六条适用范围公司各部门第二章关键岗位人才的甄选与评估第七条确定企业的关键岗位根据公司发展战略及关键业务流程，结合公司的组织架构图确定企业的关键岗位，一般包括企业的中高层管理岗位和业务关键岗位。

各部门关键岗位的确定，应由各部门经理拟定并经人才梯队建设委员会审批，每年修订一次。

公司中层管理岗位的人才梯队，应由人力资源部门拟定并经人才梯队建设委员会确定，每年修订一次。

第八条建立关键岗位的能力模型根据公司战略发展要求，人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理法子第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采纳“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部分工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部分负责人才培养规划、人才甄选尺度和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安插。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，而且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采纳的工作方式是分歧的；高绩效者之所以能采纳分歧的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。