工程项目管理办法 免费

工程项目管理工程项目管理办法工程项目管理工程项目管理办法第一条[目的和依据]为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。

第二条[适用范围]凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。

本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业(以下简称项目管理企业)，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。

第三条[企业资质]项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。

工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。

企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。

第四条[执业资格]从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。

取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。

取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。

第五条[服务范围]项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。

第六条[服务内容]工程项目管理业务范围包括：(一)协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定;(二)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;(三)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;(四)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;(五)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;(六)协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料;(七)生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估;(八)项目管理合同约定的其他工作。

第一章总则第一条为规范中小工程项目管理，提高项目效益，保障工程质量，根据国家相关法律法规和行业标准，结合实际情况，特制定本办法。

第二条本办法适用于中小工程项目的立项、设计、施工、验收等全过程管理。

第三条中小工程项目是指合同估算价在1000万元（含）以下的建设工程项目，包括房屋建筑、市政基础设施、道路桥梁、园林绿化、水利设施等。

第四条中小工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规，规范操作；（二）科学管理，提高效益；（三）安全文明，保障质量；（四）廉洁自律，预防腐败。

第二章立项与审批第五条中小工程项目立项应依据国家产业政策、行业发展规划和市场需求，结合当地实际情况，由项目业主单位提出立项申请。

第六条项目业主单位应编制项目建议书，包括项目背景、必要性、建设规模、投资估算、资金筹措等内容。

第七条项目建议书经相关主管部门审查批准后，方可进入可行性研究阶段。

第八条可行性研究应包括项目市场分析、技术方案、经济效益、环境影响等方面。

第九条可行性研究报告经批准后，项目业主单位应按照批准的内容组织实施。

第三章设计与施工第十条中小工程项目设计应遵循国家设计规范和标准，确保工程质量和安全。

第十一条项目业主单位应选择具有相应资质的设计单位进行设计。

第十二条设计文件经审查合格后，方可进入施工阶段。

第十三条施工单位应具备相应的资质，按照设计文件和施工规范进行施工。

第十四条施工单位应加强施工现场管理，确保施工安全和质量。

第十五条项目业主单位应加强对施工过程的监督，确保工程质量和进度。

第四章验收与交付第十六条中小工程项目验收应按照国家有关法律法规和行业标准进行。

第十七条项目业主单位应组织验收小组，对工程质量和安全进行全面检查。

第十八条验收合格后，项目业主单位应与施工单位签订工程交付协议。

第十九条工程交付后，项目业主单位应加强对工程的使用和维护。

第五章监督与考核第二十条各级主管部门应加强对中小工程项目的监督和管理，确保项目依法依规实施。

工程建设相关管理制度规定第一节总则第一条为加强公司工程建设项目管理，规范工程建设项目管理行为和程序，提高工程建设管理水平，促进工程管理的科学化、规范化和法制化，确保公司生产建设任务顺利完成，保证工程建设的质量、工期和效益，根据国家的相关政策、法律法规和规范标准，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条本办法适用于固定资产投资、大修、安全隐患治理、天然气用户工程项目。

第二节工程项目物资管理第三条工程项目所需设备、仪表、材料等物资采购及管理，应严格按公司《物资供应管理办法》执行。

一、对甲供物资采购的管理：由施工单位根据施工图设计的主要设备、材料表及技术要求编制用料申请计划（招投标工程由建设单位编制用料申请计划），经建设单位审查后报工程技术部统一采购。

二、对乙供物资采购的管理：施工单位根据公司《乙供物资指定产品目录》采购，现场监理人员（无监理的为建设单位现场代表，以下同）应对其是否为指定品牌或生产厂家及出厂合格证进行逐项验收，严禁使用未经公司认可的材料。

第四条监造及验收管理：一、对关键的、重要的设备和材料，应进行监造，监造费用纳入监理合同。

凡进行监造的物资，必须经监造人员签认后才能出厂。

出厂前由公司组织相关人员验收；二、压力等级≥1.6Mpa的阀门必须进行试压复验（由施工单位负责）；三、所有设备材料入库前应由工程技术部组织入库验收。

采购物资到库时资料齐全：即物资材料两证齐全（合格证、质量证明书），压力容器三证齐全（合格证、质量证明书、劳动部门监检证），机电设备三证齐全（合格证、质量证明书、安装操作说明书），管件两证齐全（合格证、质量证明书）等。

到现场后，由施工单位报监理单位复验。

第五条物资领用和结算管理一．设备材料的领用：由施工单位填报用料申请并经建设单位复核签认后方可领料。

二．各施工单位领用管材前，必须到工程技术部办理领料手续。

三．工程技术部应及时办理领用物资的结算，工程完工交接后7个工作日内，工程技术部应办理完项目物资结算。

一、总则第一条为加强工程项目资金管理，提高资金使用效益，确保工程项目的顺利实施，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国会计法》及相关法律法规，结合工程项目实际情况，制定本办法。

第二条本办法适用于公司所有工程项目，包括新建、改建、扩建、技术改造等项目。

第三条工程项目资金管理遵循以下原则：（一）依法合规原则：严格按照国家法律法规、行业标准和公司内部规章制度进行资金管理。

（二）专款专用原则：工程项目资金必须专款专用，不得挤占、挪用。

（三）预算管理原则：建立健全工程项目资金预算管理制度，确保资金使用符合预算要求。

（四）效益优先原则：优化资金配置，提高资金使用效益，确保工程项目顺利实施。

二、资金预算管理第四条工程项目资金预算编制应遵循以下程序：（一）工程项目立项时，编制项目投资估算。

（二）项目可行性研究报告批准后，编制项目资金预算。

（三）资金预算经公司相关部门审核后，报公司领导审批。

第五条工程项目资金预算应包括以下内容：（一）项目总投资估算。

（二）项目建设期、运行期资金需求。

（三）资金来源及使用计划。

（四）资金筹措方式。

三、资金支付管理第六条工程项目资金支付应遵循以下程序：（一）施工单位按照工程进度和质量要求，提交工程进度款申请。

（二）公司财务部门对申请进行审核，确保符合预算和合同要求。

（三）审核通过后，按照合同约定支付工程进度款。

第七条工程项目资金支付方式：（一）工程进度款支付：按工程进度和质量要求，分阶段支付。

（二）质保金支付：工程竣工验收合格后，按合同约定支付质保金。

（三）其他费用支付：按照合同约定和实际发生情况支付。

四、资金监督管理第八条工程项目资金监督管理应遵循以下原则：（一）建立健全工程项目资金管理制度，明确资金使用范围和程序。

（二）加强对工程项目资金使用的监督检查，确保资金安全、合规。

（三）对资金使用过程中的违规行为，依法进行处理。

第九条工程项目资金监督管理部门：（一）公司财务部门：负责工程项目资金预算编制、支付审核和监督管理。

第一章总则第一条为加强单项工程项目的管理，确保项目顺利实施，提高工程质量、安全、进度和投资效益，根据国家有关法律法规，结合本地区实际情况，特制定本办法。

第二条本办法适用于本地区所有单项工程项目，包括新建、改建、扩建、技术改造等工程项目。

第三条单项工程项目管理应遵循以下原则：（一）统一领导，分级管理；（二）依法依规，公开透明；（三）科学合理，注重实效；（四）质量第一，安全至上。

第二章项目管理组织第四条单项工程项目实行项目法人责任制，由项目法人统一负责项目的组织、协调、监督和管理工作。

第五条项目法人应设立项目管理机构，负责项目的具体实施。

项目管理机构应具备以下职责：（一）组织编制项目可行性研究报告、初步设计、施工图设计等文件；（二）组织实施招标投标工作，确定施工单位、监理单位等；（三）监督施工单位、监理单位等履行合同，确保工程质量、安全、进度和投资效益；（四）组织项目竣工验收，办理工程结算；（五）负责项目档案管理。

第三章项目前期工作第六条项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计等。

第七条项目建议书应明确项目名称、建设规模、建设地点、建设工期、投资估算等主要内容。

第八条可行性研究报告应包括项目背景、市场分析、建设方案、经济效益、环境影响评价等内容。

第九条初步设计应包括设计依据、设计原则、设计方案、主要设备选型、工程量、投资估算等内容。

第四章招标投标第十条单项工程项目应依法进行招标投标，公开、公平、公正地选择施工单位、监理单位等。

第十一条招标投标工作应按照国家有关法律法规和本地区相关规定执行。

第五章施工管理第十二条施工单位应按照合同约定，按时、按质、按量完成工程建设任务。

第十三条施工单位应建立健全施工现场管理制度，确保工程质量、安全、进度。

第十四条监理单位应按照合同约定，对施工现场进行监督检查，发现问题及时通知施工单位整改。

第十五条项目法人应定期组织召开项目协调会议，协调解决项目实施过程中遇到的问题。

工程项目管理办法第一章总则第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

第二章项目经理部的组建第六条项目经理部的组建项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。

项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

第七条项目经理的基本条件和产生办法（一）基本条件1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

（二）项目经理的产生项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

第九条项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

第三章分公司和项目的责任和权利第十条分公司的责任和权利（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

公司工程项目管理办法一、总则1.1 目的为了规范公司工程项目的管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程项目的质量和效率，特制定本办法。

1.2 适用范围本办法适用于公司所有工程项目的管理。

二、项目管理组织2.1 项目管理机构公司设立项目管理机构，负责工程项目的全面管理。

项目管理机构由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成。

2.2 项目经理项目经理负责工程项目的全面管理，包括项目策划、组织实施、进度控制、质量保证、成本控制、合同管理、风险管理、沟通协调等。

2.3 技术负责人技术负责人负责工程项目技术方案的制定、技术指导、技术评审和技术验收等工作。

2.4 财务负责人财务负责人负责工程项目的财务管理，包括项目预算、资金筹集、资金使用、成本控制、财务报告等。

三、项目策划3.1 项目策划的内容项目策划包括项目可行性研究、项目目标设定、项目资源配置、项目风险评估、项目进度计划、项目预算等。

3.2 项目可行性研究项目可行性研究包括市场调研、技术调研、经济评估等，以确定项目的可行性。

3.3 项目目标设定项目目标包括质量目标、进度目标、成本目标和安全目标等。

3.4 项目资源配置项目资源包括人力、物力、财力等。

项目资源配置应充分考虑项目的需求和资源的可用性。

3.5 项目风险评估项目风险包括内部风险和外部风险。

项目风险评估应充分考虑风险的可能性和影响，制定相应的风险应对措施。

3.6 项目进度计划项目进度计划应明确项目的各个阶段和时间节点，确保项目的顺利进行。

3.7 项目预算项目预算应根据项目的需求和资源配置，制定合理的预算，确保项目的成本控制。

四、项目实施4.1 项目实施的内容项目实施包括项目招投标、项目施工、项目验收等。

4.2 项目招投标项目招投标应遵循公平、公正、公开的原则，选择合适的项目承包商。

4.3 项目施工项目施工应严格按照项目技术方案和施工规范进行，确保工程质量。

4.4 项目验收项目验收应由项目技术负责人组织进行，确保工程质量符合项目要求。

一、目的为加强工程项目的内部控制，提高工程项目管理的质量，防范工程项目建设中的各种舞弊行为，确保投资效益最大化，特制定本办法及流程。

二、范围本办法适用于公司所有工程项目，包括基建工程项目、大修理项目、五自工程项目等。

三、职责1. 总经理：负责批准基建工程项目建议书、立项、概预算、招标中标单位及合同、重大设计变更、支付大金额的工程预付款和进度款、年度工程项目预算及预算调整项目。

2. 总工办：负责组织编写项目建议书，审批权限内的工程变更，组织项目实施等。

3. 工程部：负责基建工程和大修理工程的归口管理，施工过程中的物资供应等。

4. 各部门：按照职责分工，给予协作支持。

四、流程1. 项目立项（1）各部门提出项目建议书，总工办组织编写。

（2）总经理审批项目建议书。

（3）总工办组织编制项目可行性研究报告。

（4）总经理审批项目可行性研究报告。

2. 项目实施（1）工程部负责施工过程中的物资供应。

（2）总工办负责项目实施过程中的技术指导和监督。

（3）各部门按照职责分工，给予协作支持。

3. 项目验收（1）工程部组织项目验收。

（2）总工办负责验收资料的整理和归档。

（3）总经理审批项目验收报告。

4. 项目结算（1）工程部组织项目结算。

（2）总工办负责结算资料的整理和归档。

（3）总经理审批项目结算报告。

五、五自工程项目管理1. 五自工程项目是指自揽工程、自筹资金、自负盈亏、自我经营、自我发展。

2. 五自合作方须进行准入审批，集团所属各单位不得自行确定五自合作方。

3. 五自工程项目投标报名前，分公司报集团市场经营中心审核，填写相关审批表格。

4. 集团总经理批准五自工程项目。

六、供水管网工程项目管理1. 适用公司投资建设的改、扩、新建工程项目、维修、抢修工程项目及由用户全额或部分出资的小型安装工程项目、一户一表工程项目。

2. 工程管理部负责公司投资建设的改、扩、新建工程项目的实施工作；负责国债项目的归口及实施管理；负责公司工程项目（含设计结算）预、结算的初审工作；负责公司户表改造、小型安装工程估算抽查审核工作；负责工程项目的招标单位、施工单位、监理单位的选定及施工合同、监理合同的签署；负责组织本部门组织实施工程项目的竣工查收工作。

工程项目管理办法第一章总则第一条为加强公司（以下简称“公司”）工程项目管理，提高工程质量，保证工程进度，控制工程成本，防范舞弊行为，根据国家有关规定以及公司章程和发展战略，特制订本办法。

第二条本办法所指工程项目是指公司自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。

第三条工程项目必须符合国家有关政策，并按“量入为出、保证重点”的原则，统一规划、统筹安排。

第四条工程项目管理必须严格按国家规定的基本建设程序进行，程序主要包括可行性研究报告、初步设计及概算、竣工验收和决算审计等。

第五条本办法适用范围为全资子公司及负责管理的控股、参股公司。

第二章职责分工第六条董事会和股东大会按照公司章程的规定负责公司重大工程项目的审定工作，并形成会议决议。

第七条总经理办公会按照规定的权限和程序对工程项目立项、工程概预算、工程项目的验收做出决策，相关决议形成会议纪要。

第八条综合保障部是公司工程项目的归口管理部门，负责公司工程建设项目相关的各项工作。

第九条研究开发部负责编制项目建议书、开展可行性研究工作、编制可行性研究报告；参与工程项目的验收工作。

第十条财务部负责协助初审项目可行性研究报告，负责指导工程项目签订贷款协议；负责工程预付款、工程进度款、工程竣工价款等的价款结算工作，确保支付的工程价款已经过适当审批。

负责工程项目的财务评价，对工程项目的相关指标进行符合性审查。

第三章立项审批第十一条研究开发部根据公司发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。

项目建议书一般包括：项目的必要性和依据、产品方案、拟建规模、建设地点、投资估算、资金筹措、项目进度安排、经济效果和社会效益的估计、环境影响的初步评价等。

对于非重大项目，可以不编制项目建议书，但在项目立项审批之前必须进行可行性研究，形成可行性研究报告。

可以委托具有相应资质的专业机构开展可行性研究，并按照有关要求形成可行性研究报告。

可行性研究报告一般包括以下内容：（一）建设的目的和必要性；（二）建设条件：包括建设地点，占地面积及水、电、道路、通讯、环境影响，征地拆迁等方面情况；（三）建设规模：包括建筑面积、建设标准、主要设备规模、城市规划的要求等；（四）防火、防空、抗震的要求；（五）建设工期及分年度投资计划；（六）投资估算：投资估算参照国家基建工程概算定额规定进行编制；（七）资金来源。

工程项目管理办法People need independence to be free. October 2, 2022工程项目管理办法第一章总则第一条为了规范项目管理,明确项目管理中各类事项的工作流程、关键环节和管理要求,提升管理水平,根据有关法规、集团及院总部相关制度,制定本办法;第二条本办法适用于公司各类工程项目,管理的主要工作流程及相应要求,参照本办法执行;第三条本办法部分用语含义如下：（一）工程项目：包括工程施工项目、BT项目、工程总承包项目、联合经营项目等类型的项目;（二）项目经理部：指具体实施和控制项目生产或服务的直接单位,简称“项目部”;（三）职能管理部门：指对项目争取、生产安全、进度、技术、质量、竣交工验收等环节和事项进行管理的职能部门;具体指市场经营部、财务审计部、工程管理部、采购管理部、人力资源部、法律事务部、安全环保部、行政管理部;第四条在项目管理过程中,至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范：（一）加强项目合作方包括客户和乙方履约能力、资信情况等基础信息的收集、评审和项目客户管理,注重项目统筹策划,防止源头上的风险;（二）按照合同管理相关规章制度和办法进行合同评审与签署,避免因合同导致经营、法律、财务等风险;（三）及时进行项目立项,要求项目立项资料完整,并及时更新项目立项信息,以便系统、正确地组织项目会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作;（四）加强项目成本控制,注重项目实施过程中的成本监控,保障实现项目预期效益;（五）加强项目质量和进度控制,避免因此导致损失和失去客户支持;（六）及时办理项目中间计量支付、完工结算和收款,降低项目资金成本,避免应收款项被无故拖延甚至成为坏账,造成项目收入损失;（七）加强项目档案管理,各类档案资料应及时收集、整理、分类归档,要求资料真实完整,存放有序;（八）加强项目完工阶段管理,要求各项工作程序规范有序,保证项目圆满完成;第五条工程项目分类,根据项目类型以及合同额记为M,单位：万元的大小划分为：小型项目、中型项目、大型项目、特大项目;第二章项目管理体系第六条项目管理体系的组织架构,包括项目经理部、职能管理部门、公司领导等;（一）项目经理部的主要工作包括：1.负责项目立项、编制施工组织方案;2.负责报送项目实施方案及成本预测资料;3.按照公司各项管理制度进行项目安全、质量、进度、成本、变更、索赔、计量、合同、竣交工和信息、档案资料等全面管理,保证项目各项工作有序开展,顺利完成合同所包含的内容;4.项目竣交工结算、审计;5.项目缺陷责任期、保修期的工程维修和质量保证金回收;（二）职能管理部门的主要工作包括：1.市场经营部负责项目前期策划、成本测算、项目投标、合同洽谈与签订、合同交底及相关分析;2.财务审计部应做好以下工作：（1）负责项目会计核算、项目财务分析与效益考核、项目财务管理；（2）负责实时发布除项目生产业务、工程技术、质量和安全以外的项目综合财务管理信息；（3）负责配合人力资源部进行项目效益分配计奖工作；（4）负责项目会计核算和财务管理档案的整理归档工作；（5）负责对项目合同中涉及款项收付结算、融资担保等条款内容审定；（6）参与项目合作方客户或乙方资信审查、项目合同包括专业分包合同洽谈；（7）参与项目结算资料编审和应收账款催收处理工作;3.工程管理部负责组织项目技术交底,下达项目目标成本,对项目实施过程中质量、进度、成本进行检查、监控,对变更、索赔、中间计量支付、均交工结算、项目验收、工程档案等环节进行检查、协调、管理,牵头组织项目缺陷责任期有关工作;试验检测中心协同项目部,完成工地实验室的建设,负责项目质量的过程检测,配合工程管理部对项目质量进行监控及考核;4.采购管理部负责项目所需大宗材料采购、机械设备采购及租赁含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输、劳务分包、工程分包的计划审核、招标组织,负责项目材料消耗、机械设备租赁含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输费用、分包劳务数量、分包工程数量的审核,并负责项目剩余材料的库存管理与集中调配;5.人力资源部负责项目人力资源资格审核及配置,绩效考核;6.法律事务部负责对项目实施过程中有关法律方面的事务进行指导与支持,并负责催收转入法律事务部的应收账款;7.安全环保部负责项目实施过程中安全生产及环保管理等环节检查和监管;8.行政管理部负责项目所需办公设备采购计划审批、配置、维修保障;（三）公司领导1.按照各自分管工作职责,负责公司各类资源的协调配置;2.按照公司相关规章制度,负责项目各类合同及其它相关文件的审批、签署;3.负责项目管理中重大事项的协调处理和决策;4.对公司规章制度没有明确规定且风险大的特别事项进行专门研究决策;第三章项目投标管理第七条市场经营部负责项目投标,承揽工程项目,并负责签订工程承包合同;第八条市场经营部进行项目投标前应进行项目前期策划,并应按规定进行内部评审;第九条项目前期策划至少应包括以下内容：项目业务的市场定位与选择；项目所在地建设市场环境的调查与分析；合作方信息的搜集与考察；制订参与竞争或竞标的策略；项目所需资源情况分析；拟配置相关资源的方案；项目实施的初步规划等事项;第十条工程承包合同签订过程中,应特别关注和审核涉及合同价款、技术与知识产权、质量与安全、工程进度、收付款方式与结算条件、违约责任等条款;第十一条工程承包合同签订过程中,市场经营部应全面收集对方的详细信息,包括名称、详细地址、法定代表人、法人代码及营业执照、业务负责人、经办联系人、联系方式、传真及电话号码、邮政编码、税务登记号、开户银行及账号、信用状况等,确保项目客户基础信息的完整和对客户的后续管理;第十二条市场经营部的项目投标工作具体执行公司投标管理制度,签订工程承包合同还应执行公司合同管理办法;第四章项目立项管理第十三条市场经营部在签订工程承包合同后5个工作日内,填写项目合同信息单,与合同文本一起传递至财务审计部、工程管理部2份、采购管理部、法律事务部、安全环保部,同时将投标预算文件传递至工程管理部2份;第十四条确定项目由我公司实施但因故无法及时签订工程承包合同的,市场经营部应在确定实施项目后5个工作日内填写项目合同信息单,传递至财务审计部、工程管理部、采购管理部、法律事务部、安全环保部,同时将投标预算文件传递至工程管理部;工程承包合同签订后3个工作日内,市场经营部应按要求及时将合同文本补传以上部门;第十五条公司根据项目合同信息单,成立项目经理部,确定项目经理、项目总工程师、项目经理部其他主要人员;项目经理部人员的确定具体执行公司项目人员管理办法;第十六条工程管理部根据项目合同信息单以及工程承包合同,向项目经理部下达项目任务书,移交工程承包合同、投标预算文件各一份,并组织合同交底、施工技术交底、安全技术交底;第十七条合同交底由工程管理部组织,项目经理部、市场经营部、财务审计部、采购管理部、法律事务部、安全环保部参加,并填写合同交底记录;第十八条施工技术交底、安全技术交底执行本办法规定;第十九条项目经理部应在取得项目任务书后5个工作日内完善项目立项报告,并提交工程管理部;工程管理部应在收到项目立项报告后2个工作日内完成审核立项并反馈给项目经理部、财务审计部;项目立项还应符合项目成本核算管理办法相关规定;第五章项目预算管理第二十条项目预算包括项目目标成本预算和财务预算;第二十一条项目目标成本预算根据项目的实施方案,以及人员、材料、机械设备需求计划等编制,包括直接费、间接费、专业工程分包费三个方面,具体执行工程项目成本管理办法,由工程管理部负责向项目经理部下达项目目标成本;第二十二条项目财务预算由财务审计部或者其他专门的项目预算构在审定的项目目标成本预算基础上编制,具体执行公司相关财务管理制度;第六章项目融资担保第二十三条为保障项目顺利实施,需要公司垫付大额资金的,可以进行项目融资;第二十四条项目融资费用及资金利息,符合以下条件的直接作为项目成本列支;（一）公司以自有资金垫付或担保额度达到100万元以上且时间超过半年的,按照上存集团存款利率计算资金占用费；（二）公司直接通过银行、集团或其他机构为项目融资的;第二十五条项目担保包括履约担保、预付款担保等,分为银行保函、现金保证金、信贷证明三种形式;第二十六条项目立项后方可办理担保业务;因特殊情况需在项目未立项前办理项目保函和支付保证金的,须附详细的情况说明,并经总经理审批;第二十七条办理项目保函、保证金及信贷证明时,须填写办理保函、保证金、信贷证明申请表,并附保函或信贷证明文本格式、中标通知书履约类、预付款相关资料信息;第二十八条办理保函、保证金、信贷证明申请表经相关职能管理部门审签,金额超过100万元的应经公司主要负责人审批;办理保函及信贷证明业务应提前5个工作日,办理保证金业务应提前3个工作日将申请表及相关附件提交财务审计部;项目保函应明确保函的具体失效日期,特殊情况需办理无具体失效日期的保函,应附相关情况说明;第二十九条对于已办理的项目保函保证金,相关单位或部门应进行动态跟踪、及时催收;项目保函保证金到期不能撤销收回的,应在到期前5个工作日向财务审计部提交书面情况说明,未提交情况说明或情况说明不客观、充分的,除项目承担正常担保费用外,逾期按国家一年期贷款利率加成50%收取资金占用费,直接计入项目计奖支出;第三十条专门为项目办理担保所发生的费用应作为项目成本列支;第七章项目过程控制第一节项目信息变更第三十一条项目实施过程中,如出现重要事项的变化,应按照立项时的相关程序及要求办理项目信息变更手续：（一）项目经理部在获得变更事项相关信息并取得相关依据后5个工作日内向工程管理部提交项目信息变更表;（二）工程管理部收到项目信息变更表后2个工作日内完成审核并传递至财务审计部;涉及重大变更,须经公司办公会讨论决定,参与人员应包括项目经理部、市场经营部、财务审计部、工程管理部、法律事务部相关人员及公司分管领导;;（三）财务审计部在收到项目信息变更表后2个工作日内完成审核,并及时更新项目信息;第三十二条项目信息变更还应执行项目成本核算管理办法有关规定;第二节安全环保管理第三十三条项目实施过程中应制定和实行安全责任制,确保人员安全和财产安全;第三十四条项目安全环保管理严格执行公司安全环保管理办法;第三十五条项目按合同约定应办理建筑工程一切险、第三方责任险和人身意外伤害保险的,执行公司安全环保管理办法;第三十六条所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方级三级安全技术交底,与施工技术交底同时进行,具体执行本办法规定,并应符合公司安全环保管理办法相关规定;第三节技术质量管理第三十七条项目经理和项目总工程师应严格执行质量管理体系的要求,有效控制项目质量,确保项目完成质量符合合同要求,让客户满意;第三十八条所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方级三级施工技术交底,与安全技术交底同时进行;项目经理部应编制实施性施工组织设计及项目质量计划审批表;（一）公司级技术交底在下达项目任务后进行,由总工程师主持,工程管理部组织;1.工程技术交底,项目经理部、试验检测中心相关人员必须参加;交底文件由总工程师编写,或总工程师授权工程管理部编写并经总工程师审核,向项目经理部讲解,并由工程管理部填写施工技术交底记录,参加各方履行签字手续;2.安全技术交底,项目经理部、安全环保部相关人员必须参加;交底文件由安全环保部编写并经总工程师审核,向项目经理部讲解,并由安全环保部填写安全技术交底记录,参加各方履行签字手续;（二）项目经理部进场后,项目总工程师负责组织项目经理部相关人员深入剖析合同文件、施工图,详细踏勘现场,针对项目现场实际情况详细分析、优化、完善施工方案,编制实施性施工组织设计及项目质量计划审批表,并提交工程管理部、安全环保部审核,公司分管领导批准,作为项目实施的指导文件;（三）项目经理部在深入剖析合同文件、施工图,详细踏勘现场,编制实施性施工组织设计及项目质量计划审批表的基础上,进行项目经理部级技术交底;1.工程技术交底,由项目总工程师主持,项目经理部相关人员、施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方主要人员参加;交底文件由项目总工程师编写,向接受交底人讲解,并填写施工技术交底记录,参加各方履行签字手续;2.安全技术交底由项目经理主持,项目经理部相关人员、施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方主要人员参加;交底文件由项目经理编写,或项目经理委托项目经理部安全主管科室编写并经项目经理审核,向接受交底人讲解,并填写安全技术交底记录,参加各方履行签字手续;（四）各项工序施工前,施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方负责人应向下属生产人员进行施工班组级技术交底,并填写施工技术交底记录、安全技术交底记录,参加各方履行签字手续;交底记录及相关文件资料应交项目经理部备案;第三十九条试验检测中心根据项目实际情况派驻工地试验室成员,独立开展项目各项试验检测工作;工地试验室人员接受试验检测中心、项目经理部双重管理;第四十条工地试验室试验人员必须认真填写试验检测原始记录和报告,工地试验室主任每月3日前将上月自然月试验检测数据汇总上报给试验检测中心;第四十一条若发现异常情况,工地试验室应及时填写信息联络处理单,将异常情况反馈给项目经理部领导层、试验检测中心、工程管理部;工程管理部针对实际情况,会同试验检测中心、科技发张中心进行调查,必要时向项目经理部下达质量、安全、环保整改通知单,责成项目经理部及时整改完善;第四十二条试验检测中心每月5日前将上月自然月各项目试验检测数据汇总、整理后,以书面形式传递给工程管理部,作为项目质量考核依据;第四十三条项目质量考核执行工程项目考核实施细则;第四十四条工程质量事故处理（一）质量事故分类：（二）质量事故处理程序1.质量问题发生后,由项目经理部进行问题调查,查找和分析原因,正确评估相关原因对工程质量的影响,采取切实有效的整改措施,并查出问题责任人,根据公司规定进行处理;事故处理结束后,由项目经理部填写质量、安全、环保事故处理表,递交工程管理部备案;2.一般质量事故发生后,项目经理部应在24小时内报告工程管理部及分管副总经理,并及时递交质量、安全、环保事故报告表,由公司分管领导、工程管理部负责事故调查,对事故的性质、类别、危害程度以及事故原因进行综合分析,正确评估相关原因对工程质量的影响,采取切实有效的整改措施,查出事故责任人,根据公司规定进行处理;事故处理结束后,由项目经理部填写质量、安全、环保事故处理表,递交工程管理部备案;3.严重质量事故及重大质量事故发生后,项目经理部应在24小时内报告工程管理部及公司相关领导,并及时递交质量、安全、环保事故报告表,按照相关规定应该上报相关单位、部门的,按程序上报;由公司总经理或总工程师带队组织工程管理部及试验检测中心等部门负责事故调查,对事故的性质、类别、危害程度以及事故原因进行综合分析,正确评估相关原因对工程质量的影响,采取切实有效的整改措施,查出事故责任人,根据规定由公司发文处理;（三）质量事故处理办法1.赔偿数额（1）质量问题：责任人员赔偿30%;（2）一般质量事故：责任人员赔偿30%;（3）严重质量事故：责任人员赔偿20%;（4）重大质量事故：责任人员赔偿20%;2.事故损失在赔偿后不足部分,可计入项目成本;3.非项目经理部直接责任事故,由公司相关部门共同确定责任划分;第四节工程进度管理第四十五条项目经理部根据合同工期编制工程整体里程碑进度计划和分项工程施工里程碑进度计划,并按照公司、业主、监理审批同意的施工组织设计含“项目进度计划表”控制执行,保证项目按期保质完成;第四十六条项目不能按期完成时,项目经理部须及时提交书面延期申请报告,并征得客户书面同意后,提交工程管理部审核、公司分管领导批准方能作为合同延期执行的依据,同时作为项目进度变更的重要信息;项目经理部未及时按程序提交书面延期申请报告的,视同项目进度拖延;第五节项目中间检查第四十七条项目实施过程中,项目经理部应认真对照项目实施工作计划和项目预算执行情况自检,按月自然月如实填报完成工程量和材料、设备、人工耗用报表,编制生产经营产值完成情况月报表建安、生产经营产值完成情况月报表销售;第四十八条项目每月自然月材料耗用、租赁机械设备含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输耗用、分包劳务数量、分包工程数量报表,应于下月3日前报送采购管理部汇总审核,再由采购管理部于下月5日前传递给财务审计部、工程管理部;项目每月自然月自有设备耗用,应于下月3日前与设备租赁中心办理内部结算,并由设备租赁中心于下月5日前传递给财务审计部、工程管理部;第四十九条职能管理部门应对项目经理部进行定期或不定期的检查,对项目实施过程中的质量、进度、项目收支等事项出现的问题及时进行协调处理;第六节项目计量管理第五十条项目计量包括项目中间计量和项目竣交工结算;第五十一条项目经理部应适时向业主申请进行项目计量、结算来确定已完成的实际工作量及其在安全、技术、质量、进度、价款等方面是否符合项目合同约定和业主业务管理相应要求,并签审形成具有法律效力的书面履约记录,作为项目收款依据;第五十二条项目计量、结算及收款应按照以下流程和要求办理：（一）项目实施过程中,项目经理部应按照合同约定,主动、及时与客户办理项目中间计量;项目完工后,应主动、及时向客户申请办理项目竣交工结算;（二）项目经理部办理完计量、结算后的5个工作日内,应及时将业主审定的计量、结算文件传递至工程管理部和财务审计部原件存档;（三）经办人员申请开票须填写开具发票/收据申请单,详细说明项目已具备开票收款的具体理由,经职能管理部门审核,并经交财务审计部审定后再开票收款;（四）项目经理部应明确专人负责对项目已开出收款发票回执信息的统一登记保管和项目应收账款的跟踪管理;项目经理部负有及时催收应收账款的直接责任;（五）涉及项目应收账款及发票管理的其它事项,执行应收账款管理办法相关规定;第五十三条项目经理部、财务审计部应关注项目中间计量与收入确认差异,保持中间计量进度与收入确认进度相匹配;中间计量进度与收入确认进度差异较大的项目,应进行分析并及时调整;第七节材料设备管理第五十四条项目经理部对项目材料的管理严格执行公司材料管理制度;第五十五条项目经理部对项目设备的管理严格执行公司设备管理办法;第五十六条项目经理部根据项目的实际情况,编制采购计划,经采购管理部审核,公司分管领导批准后方可以采购;第五十七条项目采购执行公司采购管理制度;第五十八条采购合同的签订执行公司采购管理制度、合同管理办法;第五十九条项目材料采购、设备租赁以及运输按照以下要求和流程办理中间计量或结算：（一）单项物品采购金额≥10万元、设备租赁金额≥10万元办理计量、结算时由合作方提出申请,完整、规范填写采购/租赁计量结算表;（二）项目运输办理计量、结算时由合作方提出申请,完整、规范填写工程运输计量结算表;（三）项目经理部完成对采购/租赁计量结算表、工程运输计量结算表及相关附件资料的审核签认;（四）经项目经理部确认的计量结算资料,传递至采购管理部、工程管理部和财务审计部各一份原件;第六十条符合付款条件时,由合作单位填写第期支付审批表,由项目经理部审核签认后,交采购管理部、工程管理部、法律事务部、财务审计部等相关职能管理部门审核,并根据付款额度报公司分管领导、财务总监、总经理审。