安徽大学薪酬管理培训教材个ppt个docx

工龄工资及其他（11%）
价值职务津贴（87%） 能力工资（2）
薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励， 但无法反映同一职务（岗位）上的员工 因技术、能力和绩效方面的差别。 适合工作职责明确、管理规范的企业
B:以技能能力为导向的薪酬结构
年龄与工龄 技术与培训水平 职务（岗位） 绩效（产销量）
技术等级工资（90%）
奖金（29%）
全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作 用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。
主要薪酬手段及其特点.doc
月工资结构
员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工 资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。
按层级设计工资结构示例
高层领导
40%
60%
中层员工
A：薪酬概述
薪酬的概念 薪酬的分类 薪酬的功能 薪酬管理的概念
A:薪酬的概念
薪酬是员工基于雇佣关系，从雇主那里获 得的各种形式的经济收入以及有形服务和 福利。
是雇主对其员工的劳动价值的经济认可， 对其劳动付出的物质回报。
A：薪酬的分类
经济性薪酬与非经济性薪酬 外在薪酬与内在薪酬 基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬
B:薪酬体系的概念
薪酬体系是根据不同的薪酬决策导向，给 予员工相应的薪酬名义和薪酬水平。
根据员工的职位给付薪酬，即职位薪酬体 系。
根据员工的能力能给付薪酬，即能力技 能薪酬体系。
根据员工的绩效给付薪酬，即绩效薪酬体 系。
综合考虑上述因素，称为混合薪酬体系。
B:以职位为导向的薪酬结构
年龄与工龄 技术与培训水平 职务（岗位） 绩效（产销量）
A：薪酬的分类（1）
经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量 和表示的薪酬，如工资、奖金、津贴补贴、 保险费等
非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量 和表示，如培训、咨询服务、工作环境改 善、参与管理的机会
A:薪酬的分类（2）
外在报酬是企业给员工的物质奖酬和精神 奖酬
内在薪酬是员工对其工作价值的自我肯定、 认可和奖赏，有主观性和相对性
A:薪酬的功能
员工方面 经济保障 心理激励 地位象征
企业方面 控制经营成本 改善经营绩效 企业文化建设 支持企业变革
A:薪酬管理的概念
薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪 酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调 控、管理的一整套方法、程序和制度。
B:薪酬体系
薪酬体系的概念 职位薪酬体系 技能薪酬体系 绩效薪酬体系 混合薪酬体系
非经济 私人秘书 性报酬 宽大舒适的办公室
诱人的头衔
无
参与决策、挑战性工作、 感兴趣的工作、上级或 同事的认可、学习与进 步的机会、多元化活动、 就业权利的保障
薪酬结构图
薪酬体系
福利
工资
奖金
股票期权
工资
福利
社会保险 补充保险
固定工资 浮动工资
住房公积金 自助福利
奖金
年终奖 特别奖励
股票期权
全员持股，向核心人才倾斜，具体方 案见股票期权方案。
价值职务津贴（5%） 生产津贴（5%）
有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及 能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂 程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期， 急需提高企业核心能力的企业
B:以绩效为导向的薪酬结构
年龄与工龄
基本工资（20%）
技术与培训水平
职务（岗位）价值
间接薪酬，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数 量为计算单位的薪酬。其作用主要是： 1）减少现金支出，合理避税； 2）提供安全保障； 3）调节员工生活支出结构，提高生活质量
薪酬的分类
外在报酬
内在报酬
经济性 直接报酬：基本工资、 报酬 加班工资、津贴奖金、
利润分享、股票认购 间接报酬：保险/保健 计划、住房资助、员工 服务、带薪休假
A:薪酬的分类（3）
可变薪酬，根据员工的工作业绩进行相应动态调整，与绩 效加薪的不同：1）绩效加薪是对工作业绩的事后评定， 可变薪酬是对未来工作业绩和薪酬待遇的事先约定，有目 标激励作用；2）绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下 调，而可变薪酬具有弹性，与绩效的变化成相应的比例关 系，可以有效控制成本。因此，可变薪酬在激励和控制成 本方面有更强的杠杆作用。
A:薪酬的分类（3）
基本薪酬，是基于职位、技能或能力、工龄等因 素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做 基本工资、岗位工资等； 决定基本薪酬的主要因素是：1）当地生活水 平和物价指数；2）市场相同职位薪酬水平；3） 员工本人从事工作所需的基本知识、经验、技能； 基本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪，往 往根据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。
薪酬战略与薪酬决策
薪酬概念 薪酬体系 薪酬战略 薪酬决策
主题目录
案例分析： M公司三类人员薪酬问题与调整
你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组 织给三类基本员工建立激励制度。
经过调查，你了解到，第一类员工是由20名销售员组成的 销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付 薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦达到可接 受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。第二类员工是由 七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员/装货员）， 都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但 是还有潜力可挖，绩效还可以提高。第三类员工是由三名 管理人员组成的。实行“一揽子”（单一工资制）的谈判 工资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在 公司长期发展缺乏安定感和责任心。
70%
30%
基层员工
80%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
固定工资 浮动工资
说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指
经营 企业基本完成经营计划（即实际
结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工
的绩效表现正常。
绩效（产销量）
绩效工资（80%）
激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、 合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自
我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企
业
B:组合薪酬结构
年龄与工龄
工龄工资（14%）
技术与培训水平
基础工资（33%）
职务（岗位）价值
岗位工资（24%）
绩效（产销量）