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中国家族企业的传承与发展问题研究随着中国经济的高速发展，家族企业成为了许多成功企业的代表。
然而，在家族企业的传承和发展方面，也存在着不少问题。
一、家族企业的优势和劣势家族企业的优劣势相对明显。
首先，家族企业拥有很强的家族文化和价值观念，这有助于企业形成稳定的经营理念和长远的发展战略，有利于企业的创新和持续发展。
其次，家族企业在企业治理方面有一定的特点，通常由家族成员管理不同的部门，在一定程度上可以加强企业的管理效率。
同时，家族成员之间的亲情关系以及家族企业的声誉可以使企业在一定程度上拥有社会信任和支持。
然而相对应的，家族企业的劣势也很明显。
在企业发展过程中，家族企业常常面临着领导人才不足、家族成员利益矛盾、企业继承风险等问题。
企业的治理结构和制度安排也时常受到家族成员之间的互动影响，甚至可能因此导致企业的衰落。
二、家族企业的传承在家族企业的传承方面，企业继承者的选拔和培养是至关重要的一环。
然而，在家族企业中，继承者的选拔也常常受到在家族成员之间的亲情关系影响，决策往往是基于情感而非能力。
一个好的企业继承者应当做到既有家族企业的文化和价值观念，又有管理和经营方面的能力，这样企业的发展才能够持续下去。
家族企业在传承方面还面临着重要的产权和治理的问题。
企业所有权和控制权的分配必须在符合企业利益的情况下进行，不能仅仅基于家族成员之间的利益分配。
此外，家族企业的治理结构也需要规范化，企业治理应该按照市场化的标准进行，包括董事会设置、财务和经营决策的分权和制约等方面。
家族企业的治理制度需要完善，才能够在企业传承的过程中坚持稳定和持续发展。
三、家族企业的发展在家族企业的发展中，一些企业也面临着很大的挑战。
对于家族企业的发展而言，企业文化、品牌意识、商业模式等方面的建设是至关重要的。
同时，家族企业还需要面对市场竞争、技术创新等方面的挑战。
这就要求企业不断地拓展自己的经营范围，开拓新市场，开发新产品，并且强化企业核心竞争力。
浅析中国家族企业代际传承的相关问题引言中国家族企业作为中国经济的重要组成部分，有着悠久的历史和深厚的文化积淀。
然而，随着时间的推移，中国家族企业在代际传承方面面临着一系列的问题和挑战。
本文将从家族企业代际传承的意义、现状及存在的问题等方面进行分析和探讨。
家族企业代际传承的意义家族企业代际传承是指家族企业的创始人将企业管理和控制权逐渐转移给下一代的过程。
家族企业代际传承具有以下重要意义：1.保持家族企业的长期稳定发展。
家族企业代际传承有助于确保企业的连续性和延续性，使企业能够在不同的时代背景下适应市场的变化。
2.传承家族企业的核心价值观和文化。
家族企业代际传承可以传承和弘扬家族企业的核心价值观和文化，巩固企业的独特竞争优势。
3.推动社会经济发展。
家族企业作为中国经济的重要组成部分，其代际传承对于促进经济的发展和稳定具有积极的影响。
家族企业代际传承的现状目前，中国家族企业代际传承存在一些普遍的现状和困境。
1.传承意愿不强。
由于家族企业创始人对自身企业的掌控和控制意愿较强，他们往往很难将企业交由下一代继续经营和管理。
2.继承者素质不足。
由于传统的家族观念和价值观的影响，很多家族企业的继承者缺乏专业知识和经验，导致企业管理和运营的问题。
3.传承模式单一。
很多家族企业采用的是血脉传承的模式，而忽视了继承者的个人能力和素质，限制了企业的发展空间。
4.缺乏有效的传承机制和规范。
许多家族企业缺乏明确的传承机制和规范，导致代际传承过程中出现纷争和冲突。
家族企业代际传承存在的问题在中国家族企业代际传承过程中，存在以下问题：1.管理和控制权的转移问题。
由于家族企业创始人对企业的控制意愿强烈，往往在转让管理和控制权时存在困难和矛盾。
2.企业文化的传承问题。
家族企业的核心价值观和文化在代际传承过程中难以传承和保持，从而导致企业的战略调整和发展方向的改变。
3.继承者素质与能力的不匹配问题。
很多继承者缺乏必要的专业素质和管理能力，导致企业在代际传承过程中面临管理困难和发展问题。
中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一)摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。
文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。
然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。
最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。
关键词：家族企业；接班人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。
现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。
一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。
其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。
这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。
认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。
系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。
家族企业的继承问题初探一、引言家族企业在全球范围内都占据着重要地位，它们在经济发展和就业方面发挥着关键作用。
然而，由于家族企业的特殊性，继承问题成为制约其长期稳定发展的重要因素。
本文将对家族企业的继承问题进行初步探讨，分析其可能的影响和解决途径。
二、家族企业的特点家族企业通常由一家人创立和经营，具有家族成员之间的亲情联系和传统文化积淀。
这种特点使得家族企业在经营决策、企业文化等方面与非家族企业有所不同。
然而，随着时间的推移，家族企业的继承问题逐渐凸显出来。
三、继承问题的挑战1.领导权过渡问题：家族企业在领导人退休或离世之后，如何顺利过渡领导权是一个关键问题。
家族成员之间可能存在争斗、矛盾，导致企业发展受阻。
2.专业化管理需求：随着企业规模的扩大，专业化管理已成为家族企业不可或缺的需求。
然而，家族继承制度可能导致管理层不合理的人员安排，影响企业运营效率。
3.家族成员利益冲突：家族企业中的家族成员可能在企业决策和分配利益中产生冲突，影响企业内部和谐。
四、解决方案1.建立专业化管理团队：在家族企业中引入外部专业管理人才，提升企业的管理水平和效率。
2.制定清晰的继承规则：建立完善的继承规则，明确家族成员在企业中的角色和权责，避免矛盾和争执。
3.培养家族继承者：对家族继承者进行全面培训，提升其管理和领导能力，为顺利过渡领导权奠定基础。
五、结论家族企业的继承问题是一个长期存在且需要引起重视的问题，在不同文化和国家环境下可能有不同表现。
通过合理的管理和制度建设，家族企业可以有效解决继承问题，实现持续稳定发展。
希望本文对读者对家族企业继承问题有一定的启发和帮助。
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS现代商业83我国家族企业“子承父业”模式研究龚恩华 张华倩 常州工学院 江苏常州 213002摘要:家族企业的代际传承是家族企业创始者与接班人之间权力棒的交接,也是家族企业持续、平稳发展的关键转折点,因此选择合适的继承人和继承方式对于家族企业的生存发展来说尤为重要。
研究家族企业代际传承模式,将有助于家族企业在中国经济转型期能够平稳交接、持续发展。
同时将家族企业的优势与现代企业制度有机地结合起来,通过创新发展,使家族企业成为中国经济可持续发展的重要力量。
关键词:家族企业;代际传承;接班人;子承父业引言家族企业是指具有企业和家族双重关系,以某一家族掌握企业实质控制权为特征、以追求家族利益最大化为主要目标的一种企业组织形式。
家族企业是世界范围内普遍存在的企业组织形式,并且在世界各国的经济中都占据了举足轻重的地位,家族企业的健康发展也是世界经济平稳发展的关键。
代际传承主要是指家族企业在两代人之间的传承。
未来十几年将是中国民营企业代际传承的高峰期,随着创业父辈们的退居幕后,第二代将陆续接班。
在中国职业经理人市场不成熟的情况下,子承父业的代际传承显得尤为重要。
Lansberg(1988)提出,家族企业获得接班人的途径主要有三条路径:从社会上招聘职业经理、从企业员工中提拔、以及从家族成员中选择。
认为从外部招聘经营者的主要益处在于有利于企业创新发展,而其突出的弊端则是对受聘者的忠诚和个人品格难以把握。
与此相对的是,内部提拔和培养亲属这两种途径都有利于保持企业经营文化的连续性,而且这两种途径对于接班人个人品格的把握上也有较明显的优势,但在促使企业创新和变革上又都不如外部招聘。
王彬等人(2001)认为,国内企业首席执行官的交接主要有“行政任免式、内部更替制、空降兵式、突破封闭式和子承父业式”着五种模式,其中,对“子承父业”模式的选择呈现出国内大部分家族企业继任中的主流趋势。
我国家族企业传承模式及存在的问题摘要：在我国改革开放近20多年的家族企业发展历程中，曾经精力旺盛的第一代创始人已面临退位的关口，尚在成长中的第二代接班人在企业传承中所承受的竞争和压力已经超过创业当年，家族企业面临着传承中的一系列问题。
关键字：家族企业传承模式存在问题一、我国家族企业发展现状放眼全球，沃尔玛、宝马、洛克菲勒等家族企业已占据世界500强的37%。
在德国，家族企业过去10年的增长达到206%，非家族企业却只上升了47%。
我国上市家族企业占民营上市企业总数的36.2%。
上市家族企业的总市值占上市企业总市值的7%。
2009年，它们的平均利润为1.69亿元，较之民营上市企业的整体平均利润高出14.2%。
从成长性角度来看，上市家族企业最近3年(2007年至2009年)加权销售增长率达到17.24%，而上市国有企业同期销售增长率仅为7.04%，上市民营企业整体为8.64%。
从赢利能力角度看，上市家族企业3年加权平均净利润率达到12.53%，上市国企和上市非家族民营企业则分别为2.85%和5.69%。
上述多项指标均表明，中国上市家族企业整体优于其他上市非家族企业，正处于高速发展阶段。
我国经过改革开放二十多年的发展，相当一批家族企业做到了不小的规模，除远近闻名的正泰集团、太太药业、天通集团、万向集团、重庆力帆等大型企业，还有很多的家族企业也拥有了几百上千万的资产。
在积累了一定的财富之后，这些企业大多面临着打造核心竞争力，进行二次创业的问题，它们处于一个关键的发展时期。
同时这些家族企业的掌门人也面临着另外一个很重要的问题，那就是随着年龄的增长，精力和体力都力不从心，有必要考虑接班人的问题。
但是，如何选择接班人，如何很顺利地将企业交接，如何放心地把企业交给接班人去管理，使企业既能够实现平稳过渡，又能够在激烈的竞争中保持自己的地位，这些成为家族企业发展中目前面临的主要问题。
因此，对于家族企业而言，以追求企业的世代传承为远景，同时牢牢掌控家族企业的财产权和经营权，保持家族企业财产的安全性，将忠诚度作为首选要素，则是更为重要和长久的理性考虑。
浅谈中国家族企业的传承问题【摘要】我国中小企业大部分是家族企业中，在经历20多年的发展后，进入了一个新的完成代际交接与产权转型的成长阶段。
如何顺利“交棒”，打破“富不过三代”宿命，已成为众多中小企业亟待解决的问题。
本文根据家族企业发展的现状以及其在传承之路上遇到的种种困难和企业内部结构组成的弊端，浅要分析了中国家族企业的传承问题。
【关键词】家族企业面临问题传承家族式企业虽然成为推动中国经济的重要力量，却存在着致命的传承问题。
调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中有1/3能够传承到第二代，只有不到一成能够“活”过第三代，淘汰率高达90%，这也就是我们所说的“富不过三代”。
我国的家族式企业多起步于改革开放以后，第一代创业者大多已是“壮士暮年”，第二代接班人已经成长起来，培养接班人的任务已经突显出来，如何顺利的完成权力过渡，使企业能够延续下去，是我们需要研究和探索的问题。
一、我国家族式企业的传承模式1.子承父业子女继承家族的产业是我国目前比较流行的一种方式，也是符合我国传统文化的一种继承模式。
“血浓于水”使得大多数企业家在选择继承人时选择了自己的子女。
七匹狼总经理周少雄和安踏鞋业总经理丁志忠等都是从其各自的父亲手中接过企业大旗。
这种继承方式的优点是稳定，忠诚度高，不会在短时期内引起家族的动荡，维护了家族的利益平衡，使家族利益与企业利益一致，但是也具有潜在的危险，如继承者的素质达不到要求。
虽然继承者在很早的时候可能就被送去接受了本行业的高等教育，为以后的继承打下基础，但并不是每一个继承者都会在继承后很好的掌管企业。
继承者的兴趣和教育背景以及处理问题的能力都有可能和一个合格的继任者不相符。
出于对权利延续的原因继承，这样必然会限制其他有能力的人在企业能力发挥的积极性，从而对企业的效率起到负面影响，更严重的会造成企业继承人和非继承人分庭抗议的情况，瓦解企业权利体系和管理体系。
2.内部提升式提升自己公司内部比较优秀的领导者使之成为继承者，是在家族内部不适合继承时采取的另外一种方法，也称为内部经理人模式。
中国家族企业的继承与发展研究随着中国市场经济的发展，家族企业在中国经济中逐渐形成了一支重要的力量。
家族企业的优势在于其稳定性和长期性，但家族企业的继承问题一直是困扰中国家族企业的一大难题。
本文将从家族企业的特点、继承模式、继承管理、继承冲突、国际化发展五个方面进行分析，以期解决中国家族企业的继承问题。
一、家族企业的特点家族企业是由家庭成员或某个家族的成员组成的企业。
家族企业的特点在于它是一种以家族成员为基础的企业，具有以下几个特点：1.稳定性高：家族企业通常具有明确的经营理念和目标，家族成员关系密切，企业经营也较为稳定。
2.长期性强：家族企业通常具有较长的历史和发展时间，通常不会受到市场波动的影响，具有一定的抗风险能力。
3.企业文化鲜明：家族企业通常具有明确的家族文化和价值观，这些文化和价值观也成为企业经营的核心。
4.管理机制不完善：由于家族企业通常由家族成员所掌握，管理组织机制不完善，经营干预和人事任免模式等问题容易产生。
二、继承模式继承模式是家族企业实现代际传承的核心。
目前，家族企业的继承模式大致可分为四类：1.宗族继承模式：宗族继承模式是家族企业最传统的继承方式，通过家族长子或其他有资历的人来继承家族企业。
2.董事会继承模式：董事会继承模式是较为先进的继承方式，通过董事会的选举方法来确定下一代接班人。
3.股份继承模式：股份继承模式依赖于股份，家族成员通过股份掌控家族企业，当然这种方法通常有前提要求即由家族成员主导基金。
4.管理继承模式：管理继承模式是现代继承模式，基于继承人的管理能力、个人魅力和技术素质等继承机制。
三、继承管理家族企业的继承不是单纯的产权转移，也不是继承人就可以接手企业，而是需要对于家族企业的管理继承。
对于家族企业的继承管理包括以下几个方面：1.继承人的教育：通过家族企业对继承人进行教育、培训以提升他们的管理能力和责任感。
2.制度建设：通过制度化建设，为继承人营造一个公平、公正、透明的管理环境，避免发生管理冲突和纷争。
★★★文档资源★★★摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。
文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。
然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。
最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。
关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。
现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。
一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。
其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。
这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。
认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。
系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。
因此是比较全面和完善的。
家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。
但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。
这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。
这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。
在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。
二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因1．文化传统方面。
美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。
在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。
中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父业”的传统伦理。
另外，很多家族企业创始人的原始动力就是给自己及自己的后代留下一份丰厚的家产，成功后，让自己的后代继承产业也就是顺理成章的事情。
2．创业者的心态方面。
中国家族企业的创业者很多是在极度贫困的状态下，依靠自己的努力和不畏艰难的创业精神获得了成功。
这些创业者往往对自己的企业怀有很深的感情，即使他们想到****人问题，也大多考虑自己的子女。
究其原因，除了上述强烈的家族观念外，另一个不可忽略的方面是交给外人意味着企业控制权的转移，这让创业者从心理上很难接受。
3．信任方面。
在现实不完全合约环境下，信任被认为是使合约优化和有效的重要因素。
继任者面临的一个重要问题是家族企业对其身份和地位的认同。
对于外聘职业经理人来说，面对家族企业的众多不成文规定，往往会“水土不服”。
相反，家族企业子辈****人在这方面却有着先天的优势。
4．成本方面。
在现阶段，如果没有丰厚的待遇，想让职业经理人为企业辛苦打拼几乎是不可能的。
而在利益分配上，职业经理人与家族企业主是对立面的，相互冲突的。
给予经理人更多的报酬必然会增加企业的成本，减少企业主的利益。
而子辈****人在降低成本这方面却有着巨大的优势，具体表现在以下两方面：(1)家族成员间的“利他主义”思想降低了委托代理成本和监督成本。
(2)家族规则往往转化成为家族企业的一种隐性制度，这种制度使企业成员对他们未来行为的成本收益的分析成为可能，从而就使人们的行为具有较大的可预期性，未来的不确定性也就大大减少。
肯尼斯·阿罗(1989)指出，“不确定性具有经济成本，因而，减少不确定性就是一种收益。
”5．风险方面。
目前中国缺乏一个成熟的社会信用体系，我国私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度等并未健全。
国内很多职业经理人缺乏职业道德和职业行为，他们出于对自己的利益的考虑可能会做出有损企业利益的行为，给企业带来风险。
这些风险包括：转移为竞争对手的风险；经理人能力难以预见的风险；商业机密泄漏的风险；人力资本流失的风险；财务资本流失的风险等等。
上述诸多风险导致了家族企业的领导者很难相信没有血缘关系的人。
力帆集团董事长尹明善曾语出惊人：“让一个外人掌握你企业的技术核心机密很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。
我只有靠家人，他们背叛的可能性小，稳定的成本就低。
”张维迎也曾说，中国并不缺少企业家，也不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板服务、诚心为老板服务的职业经理人。
从这点看，目前形式下中国家族企业大都选择“子承父业”的****方式，一定程度上也是很无奈的选择。
三、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的弊端首先，中国的家族企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境下，得以抓住机遇，通过自己的努力从而获得了高速的经济增长，因而中国的第一代企业家所处的市场环境可以说基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成。
事实上，对于中国民企第一代创始人来说，有许多人是靠胆大、投机、善打“擦边球”等多元化的发展经营来获得企业发展的“第一桶金”的。
显然，这种投机性的发展是不能成为企业可持续发展的途径的。
作为这些企业的****人，根本不可能再走其父辈们的老路。
这就说明，****的过程也就是一种二次创业的过程，而在这个二次创业过程中，并不是每一个家族企业领导人的后代都是最好的****人，如果他们没有这样的天资和能力而被硬赶鸭子上架，最终会害了子女、毁了企业！更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么，又会出现“太子”地位争夺战，导致内耗。
权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。
其次，在中国还有“一朝天子一朝臣”的说法。
很多家族企业的创始人都是以自己的人格魅力团结了一大批有识之士在自己周围，伴随着自己的离任，他们中的很多人亦将离去，而****人为了更好的管理企业，也会培养自己的亲信，这就更加加剧了交****的人事动荡，增加了企业的不稳定因素，给企业的持续发展蒙上阴影。
如果处理不好，有可能引发企业的动荡。
这方面最有名的例子是王安电脑的破产。
凭着在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼而成为美国企业界传奇人物的王安，于1986年11月强令其子王列****，导致很多曾追随王安多年的骨干纷纷辞职，管理层元气大伤，最终毁了企业。
最后，这种“子承父业”的交接方式超越了利益至上的商业原则，为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的非家族雇员处在不公平的地位，他们意识到，不管自己工作多么努力、多么出色，都没法改变自己“配角”的命运，这就打击了他们的工作积极性。
同时，这种****方式也使他们内心产生“王侯将相，宁有种乎”的反叛情绪，一旦等到时机成熟，他们中很对人就会跳出公司，选择自己创业。
所以，“子承父业”的****方式影响了中高级职员对公司的忠诚度，增加了家族企业的人才流失。
四、结束语家族企业要想进一步发展，就要突破专业化和规范化的“瓶颈”，吸收大量的各行业专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。
单纯在家族中选择继承人只会使选择面变得越来越窄，企业的风险也越来越大。
但是，在目前的大环境下，家族企业维持原有的治理结构，即“子承父业”方式是非常现实的选择，一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才选拔。
家族企业应当建立起一整套完善的人才培养、选拔机制，对家族内成员要进行****远瞩的培养与选拔。
通过制度化的体系实现****人的产生、选拔、培养、更替，不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。
产生****人靠的是机制、制度，****人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。
通过管理制度化，改造家族企业的治理结构，形成“对事不对人”的企业文化，在此基础上，才会使企业的****人能够获得一种源于制度的合理、合法权威。
中国加入WTO后，随着市场开放的逐渐深入，我国家族企业不仅承受到来自国内各方面的巨大压力，还将面临着外国竞争的冲击，因此，竞争将更加激烈。
如果它们想在经济、金融和技术不断变化的环境中保证企业的长期发展，就必须妥善解决好企业****人的问题。
我们切实企盼中国的家族企业主们能以海纳百川的胸怀和长远的眼光处理企业的****问题，让自己的基业长青。
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