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编者寄语2《商业评论》2016年10月“春江水暖鸭先知”，作为一本商业管理杂志，我们选取的案例企业往往代表某种趋势。
这一期的案例企业有什么特点？滴滴、得到、汇通达是平台型企业，分别从事出行、知识服务、农村电商；中南机械，一家传统的精密制造公司，正在向平台型企业转型。
“平台”不仅是这几个企业的共同关键词，也是未来非常重要的商业模式和组织模式。
本期我们将介绍一个重大研究，这是由全球知名智库波士顿咨询公司和阿里研究院合作长期研究完成的，研究的主题是“组织变革领域出现的平台模式以及组织的平台化”，关注在互联网快速发展的大环境下，企业的商业模式和组织模式如何更好地适应和发挥互联网的力量，如何激发每一位社会成员、员工的创造力，以及如何释放每一家组织的活力。
研究报告的标题取得非常谨慎——《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》，当前，已有一些领先企业如海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等，在企业内部积极尝试走向平台化，但是，这些企业的探索以及这个研究本身，仅仅是为未来的组织演进揭开一篇前言而已。
但这个开篇已经让我们兴奋不已并应当引起足够的重视，因为我们可以预见一场波澜壮阔的组织变革即将呼啸而来。
研究者发现并提炼出了平台化组织的四大重要特征：一是大量自主小前端。
数量众多且规模较小的自主型前端，一般由跨职能部门的人员组成；在被赋予自主权的同时，也承担全部或部分盈亏。
二是大规模支撑平台。
建立标准且简洁易用的界面，使每个职能模块化；形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求，形成新特色及新能力，如大数据分析、机器深度学习和创新辞典等。
三是多元的生态体系。
体系内的企业能够互相影响，协同治理，相互合作，进而为创造更大的价值提供可能性。
四是自下而上的创业精神。
项目、产品、创意等由小前端启动；平台使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。
平台化组织通过进行实验，来寻找客户不断变化的需求方向，实现对客户需求的精准把握，从而获得市场致胜的机会。
组织体系工作总结报告
随着社会的不断发展，组织体系工作在各个领域中变得愈发重要。
为了更好地
总结过去一段时间的工作成果，我们进行了一次组织体系工作总结报告，以便更好地指导未来的工作方向。
首先，我们对过去一段时间的组织体系工作进行了全面的梳理和分析。
我们发现，在这段时间里，我们在组织结构的优化和升级方面取得了显著的进展。
通过对组织结构的调整和优化，我们使得工作流程更加顺畅，决策更加迅速，整体效率得到了显著提升。
其次，我们对组织体系工作中存在的问题和不足进行了深入的剖析。
我们发现，虽然在组织结构的优化方面取得了一定的成绩，但在人才培养和团队建设方面还存在一些短板。
因此，我们将在未来的工作中更加重视人才培养和团队建设，以提升整体的组织体系能力。
最后，我们对未来的工作方向和目标进行了明确的规划和设定。
我们将继续深
化组织结构的优化，加强人才培养和团队建设，进一步提升整体的组织体系能力。
同时，我们还将加强与外部合作伙伴的沟通与合作，共同推动组织体系工作的发展和进步。
通过这次组织体系工作总结报告，我们更加清晰地认识到了自身的优势和不足，明确了未来的工作方向和目标。
我们相信，在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌的成绩，为组织体系工作的发展做出更大的贡献。
组织管理体系优化方案报告摘要：本报告针对X公司现有的组织管理体系进行分析，提出了一套有效的优化方案。
通过研究现有的组织结构、人员管理、沟通和决策流程，本报告提出了一系列改进措施，以提高公司内部的协作效率、加强员工沟通和提升决策效果。
本方案将有助于优化组织运作，提升公司整体竞争力。
一、引言组织管理是企业运作的核心之一，对公司的发展和成功起着至关重要的作用。
通过优化组织管理体系，可以实现更高效的工作流程，更好地协调员工之间的工作，更迅速地做出决策并更快地应对市场变化。
二、现状分析1.组织结构：当前公司的组织结构过于庞大，存在多层级的管理和决策流程，导致信息传递缓慢，决策效率低下。
2.人员管理：公司存在部分人员岗位不匹配的问题，而且员工培训与发展机会不足，导致员工素质不一，影响工作质量。
3.沟通流程：公司内部的沟通流程不够透明和及时，信息传递存在滞后和偏差，导致协作效率低下。
4.决策流程：公司决策流程过于繁琐，决策效率低下，不适应快速变化的市场环境。
三、优化方案1.简化组织结构：采用扁平化组织结构，减少层级，建立更简洁、高效的决策流程，提高信息传递速度和决策效率。
2.人员培训与发展：制定员工培训计划，提供多样化的培训机会和晋升通道，激励员工学习和发展，提高员工素质，增强团队凝聚力。
3.改进沟通流程：建立透明和高效的沟通平台，如内部社交网络和定期员工大会，促进信息的分享和交流，降低沟通成本，增强团队合作。
4.精简决策流程：引入快速决策机制，培养团队决策意识，鼓励员工参与决策过程，提高决策效率和决策质量。
四、实施计划与效果评估1.实施计划：制定详细的优化方案实施计划，包括负责人、时间表和具体任务清单。
2.效果评估：通过定期员工满意度调查、绩效评估和内部反馈机制，评估优化方案的实施效果，及时调整和改进。
五、结论通过本方案的优化措施，X公司有望实现组织管理体系的优化，加强内部协作和沟通，提升决策效能。
这将对公司的整体竞争力和业绩有着积极的影响，帮助公司更好地应对市场挑战，取得更好的发展。
2024年管理体系运行情况的总结报告报告概述：本报告是对2024年管理体系运行情况的总结。
报告将从以下几个方面进行分析和总结：组织结构和职责分工、决策流程和沟通渠道、绩效管理和激励机制、问题与挑战以及未来发展方向等。
一、组织结构和职责分工：在2024年，我们公司管理体系进一步完善，实现了组织结构的灵活化和职责分工的细化。
中高层管理人员关注核心业务和战略决策，各部门和团队的职责更加明确，形成了高效协同工作的局面。
同时，我们也大力发展了横向协作机制，跨部门的合作得以加强，推动了组织整体绩效的提升。
二、决策流程和沟通渠道：在决策流程和沟通渠道方面，我们加强了信息共享和流动。
每个部门和团队都设立了定期沟通会议，加强了内部沟通和信息交流的效果。
同时，我们也鼓励各级管理人员和员工提出改进建议，并采取相应措施予以改进。
这种沟通机制和决策流程的优化，进一步提高了组织的灵活度和反应速度。
三、绩效管理和激励机制：在2024年，我们进一步完善了绩效管理和激励机制。
建立了科学合理的绩效评估体系，以客观的指标评估每个员工的绩效。
同时，我们也加大了对员工的激励措施，建立了公正透明的奖惩机制，激励员工不断提升自己的能力和贡献。
四、问题与挑战：在管理体系运行过程中，我们也面临了一些问题和挑战。
一方面，组织内部的协同和合作仍需进一步加强，各部门之间的沟通仍存在一定的障碍；另一方面，管理人员的素质和能力仍需提升，更好地适应快速变化的市场环境。
五、未来发展方向：在未来，我们将继续强化管理体系建设。
一方面，我们将进一步细化职责分工，提高各部门之间的协同效能。
另一方面，我们将加大对管理人员的培训和发展力度，提升他们的综合素质和能力。
总之，2024年管理体系运行良好，组织结构和职责分工得到了完善，决策流程和沟通渠道更加畅通，绩效管理和激励机制得到了优化。
但仍然面临一些问题和挑战，需要继续努力改进和提升。
未来，我们将持续加强管理体系建设，为公司的可持续发展提供有力支撑。
企业组织管理与组织结构设计报告班级：工管065班组长：潘金平（2006093259）组员：柴宏妍（2006093072）李紫娟（2006093204）王若男（2006093355）王蕊（2006093354）柳静（2006093233）魏荣涛（2006093376）李睿彬（2006093295）刘微微（2006011056）韩宝萱（2006093130）一、根据杜邦的组织机构演变历程讨论以下问题1.杜邦公司组织变革的内在动因是什么?(结合组织理论和组织变革理论及变革实践)这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的组织变革有什么启示.2.组织变革的基点应如何选择影响组织变革的因素有那些?何时应进行组织变革.组织变革究竟沿着怎样的主线进行?3.组织变革的模式有几种?变革的路径有多少?组织变革的效果应如何进行评价?二、对以上问题讨论结果如下1. 杜邦公司组织变革的内在动因主要是由于杜邦的当时管理模式，经营方式，组织结构形式与当时的时代不相适应迫使公司不得不进行组织变革以适应当时经济的发展。
在亨利时代，单人决策式的经营基本上是成功的，这种经营适合当时的社会，从公司方面讲主要是当时公司规模不大，经营产品比较单一，公司产品在当时占了绝地优势，竞争者难以超越，市场变化不甚复杂。
公司能够顺应社会继续发展，但经济是处在时刻变化中的，一种固定经营方式与管理模式组织结构形式会使企业短命，因此后来杜邦公司开始转变经营方式组织结构形式。
从松散的家族企业到高度集中的中央集权的职能制。
在集团经营管理体制下，公司权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则。
大大促进了杜邦公司的发展，杜邦公司也时刻根据市场的变化适时调整战略是企业长足发展下去。
这个案例也给当代中国家族企业及其他企业的组织变革很大启示，任何一个企业在发展不同阶段的组织形式都要与当时经济环境相匹配，这样企业才会在激烈竞争的社会上立于不败之地。
2. 组织变革的基点应根据当时的社会环境，市场需求，公司发展状况等各因素综合考虑全面决策进行组织的变革。
机密**勘测设计研究院组织管理体系规划报告上海管理咨询有限公司二○○四年二月此报告仅供客户内部使用。
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成都院组织管理体系设计方案概要目录前言 1 第一部分成都院组织结构设计 2 一、成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配 2 （一）成都院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变 25二、成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 61. 对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构 62. 对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离63. 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部7三、成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构9132.生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目运作管理机构153. 业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构174. 生产作业系统为公司生产任务执行机构 18四、成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应20五、成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构2 3 第二部分成都院管理流程规划25 一、成都院关键业务与管理流程整体规划25 （一）成都院核心业务与管理流程结构25前言组织管理体系设计将在企业原有组织结构诊断的基础上，着眼于企业的未来发展战略规划，调整、优化企业的组织结构，以达到整合企业内部资源、加强内部管理、驱动企业发展战略的目标。
