标准工时与生产线平衡管理实战技能训练(陈志华老师)

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（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现 质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四 个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会 明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察 后找出原因并划清罪责。 2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。 再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动 路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你 到底出了什么问题。 3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订 单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个 问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人 都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？
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● 学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份 1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于“沟通不行”、“协调 不当”、“执行能力差”等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想 想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间 难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有 何感想？ 2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领 导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到 底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？ 员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？ 3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实 很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的 人格尊严。

中国广东东莞市南城区国际商会大厦709 电话：86-769-21680407 官网： 谷唐夯实精益管理的基础课程大纲 ----生产线平衡课程背景 在生产制造型企业，生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。

然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。

除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。

为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。

生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。

目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。

生产线平衡是一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。

本课程通过系统地讲述生产线LAYOUT 规划，结合人员组合配制等，帮助企业实现生产线的平衡。

课程价值该课程能帮助企业中高层管理干部能够快速掌握生产线平衡的原理和方法，真正提高企业中高层管理干部的专业技能，推动企业有效实施生产线平衡与改善，提高生产效率，保证交期助力企业腾飞。

✧ 掌握消除生产中的不平衡的方法；✧ 在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统； ✧ 减少工序的在制品，真正实现“一个流”。

授课方式 主题演讲、案例分享、现场交流讨论、现场问答 培训用时 一天（6小时）中国广东东莞市南城区国际商会大厦709 电话：86-769-21680407 官网： 课课程程大大纲纲第一讲、生产线平衡（BALANCE ）手法的理念与整体介绍1、 生产线平衡的基本想法2、 生产线平衡的基本着眼点3、 T ACK TIME & CYCLE TIME 与产线规划的关系第二讲、生产线平衡化导入的步骤1、 调查生产线的工程流(含主线与副线)2、 画出生产线的物流与情报(资讯)流程图3、 根据过去的数据与现场管理员的经验做大略区分4、 试作业,发现瓶颈工程5、 测工时,运用山积表等手段重新进行作业编成6、 反复4-5步骤做PDCA 验证7、 制定作业标准8、 生产线平衡的改善(生产线的持续改善) 第三讲、生产线的平衡前提之---LAYOUT 布置1、 好的LAYOUT9项基本特征2、 LAYOUT 布置的基本步骤与手法第四讲、生产线的平衡前提之—-多能工化的作业员养成1、 生产作业员为何要多能工化2、 如何规划达成多能工化第五讲、生产线的平衡手法之—-工时测定1、生产线的平衡手法之—-山积表与气泡图之活用2、三种山积表的使用手法3、如何应用山积表来进行改善第六讲、生产线的平衡手法之—-平衡率计算1、什么是生产线平衡率2、如何用平衡率来衡量生产线的规划水平。

生产线平衡课程背景：在生产制造型企业，生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。

然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。

除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。

为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。

生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。

目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。

生产线平衡是一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。

课程收益：1、理解生产线平衡的基本概念；2、了解生产线平衡的基本原则和方法；3、掌握生产线平衡的实施方法；4、具备生产线平衡的改善能力，提高生产效率。

课程对象：从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师、技术员、车间主任、班组长，IE工程师，工艺工程师。

课程特色：课程基点：基于成年学员习惯设计课程定位：实战，实效课程构成：理念+方法+工具授课方式：60%理论+30%案例演练+10%点评总结课程时间：1天，6小时/天课程大纲：第一讲、生产线和生产线平衡简介1、生产线简介2、木桶定律3、生产线平衡的定义4、生产线平衡的意义5、常用术语介绍第二讲、生产线平衡的基本原则和方法1、基本原则2、基本方法图示3、5W1H4、ECRS法则5、平衡手法实战演练：写出本公司生产线上不增值的活动案例：缓冲垫改善、利用工装夹具自动控制吹气动作第三讲、生产线平衡的应用范围1、客户需要量上升，节拍时间加快2、客户需要量下降，节拍时间减慢3、减少人员，节拍不变4、减少人员，节拍加快第四讲、生产线平衡实施十步法及改善案例详解1、生产线平衡实施十步法2、改善案例详解案例：某公司预装3线生产线平衡的改善实战演练：运用十步法进行生产线平衡的改善。

你是他们工作中的灵魂。
二、全能型车间主任心态认知
高度决定： 角度改变： 尺度把握： 最后是：
态度
决定一切。
方法
行为
习惯 人生
二、全能型车间主任心态认知
对待报酬的两种心态:
一; 管理的基礎常識 1-3-1:管理还与时间息息相关
管理的目的是一定要產生績效。但是績效涉及 長期的中期的和短期的。時間的長短不一，消耗的 資源就不一樣；目標達成的時點不同，績效就不一 樣；時代不同，人們的思想觀點就不同，人們對工 作的支持程度和理解程度就不一樣。
一; 管理的基礎常識 1.3: 彼德.杜拉克对管理的自白;
一、几个基层管理员不可不知的概念
1.1: 领导和管理员的区别与联系; 领导的重要标志? 班长究竟是不是名付其实的企业领导?
1.2: 人手和人才的概念; 班长到底是人手还是人才?
二、全能型车间主任的自画像
领导工作恰到好处 1、放权，放任与放纵。 2、事情，人情与感情。 3、原则，规则与制度。 4、判断，果断与武断。
一; 管理的基礎常識
1-4-6.管理的最高境界是不斷創新
其次，觀念的創新。世界上任何偉大的變革首 先都是來思想觀念的變革。只有不斷地改變對事物 的看法，對環境的判斷，對時間的分割，多接觸新 的知識，才能使自己的思想不斷更新。
一; 管理的基礎常識
1-4-6.管理的最高境界是不斷創新
最後，是方法或手段的創新。工欲善事，必先 利其器。好的方法和工具能使管理的過程具有生產 性<工作效率更>，成本更低，人更省心省力。
第二讲、全能型车间主任的自画像
车间主任的两种真实写照 车间主任的四种身份象征 对待企业的两种心态 对待报酬的两种心态 对待下属的三种心态 对待工作的三种心态 实战训练：如何管理好你的班长？ 班长有哪四种不称职表现？ 班长为什么总是忙而乱？ 班长有哪些事情做了等于不做？

生产线平衡的改善手法
1. 取消（Eliminate） 取消不必要的工序、动作、操作，这是不需要投资的一种改进，是改进的最高原则。2. 合并（Combine） 对于无法取消而又有必要的，看是否能够合并，以达到省时简化的目的。3. 重组（Rearrange） 经过取消、合并后，可再根据“何人、何时、何地”三个提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。4. 简化（Simple） 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。
与标准工时有关的概念
产出工时:按产品的标准工时，所完成定额产品的标准时间（理论时间）。产出工时＝生产数量 × 标准工时出勤工时:完成某一数量的产品，实际所投入人员的出勤工时的总和。出勤工时=生产人数 × 出勤时间产出工时与出勤工时之间的差异，就是我们工厂管理中需要改善的空间。
标准工时（Standard Time）组成
因疲劳而使作业时间延迟以及为消除疲劳而需休息的宽放。
生理宽放 3%~5%（一般 3%）
上厕所、擦汗、饮水等生理需要而导致的宽放
可避免的宽放
管理宽放 3%~5%（一般 3%）
等待材料及搬运的宽放，若管理改善，此项可免
标准工时的测量
秒表法是使用秒錶（也稱碼錶），對人工操作的動作單元或是機器的運行時間進行測量，將幾次測量的結果記錄下來，得出其平均值，即為該動作單元或運行時間的工時
生产线平衡的改善手法
求
Xi 和
,列表如下：
代入式得：
已测了10次，需再测15次。
秒表法制定标准工时
i
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
合计

方法 Method
机器 Machine
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改善意识的激发
1.现状必定有值得改善的地方。 2.常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」而想方法。 3.经常提出________的问题意识。 「为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？」 4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5.切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。 6.本身的工作，自己才是真正的专家。 7.小小的巧思，可能就是改善的开始。 8.反复的思索「有没有更好的方法？」。 9.不要想「一步登天」，要一步步地改善。
现场常见的管理问题 如何发现现场管理的问题 改善意识的激发 工作改善的十个步骤 工作改善的手法简介 实例演练：达尔飞法实务演练
37
何谓问题？
____与____之间的差距… 有问题绝非坏事，问题乃是促进成长的动力。
38
问题的种类 －看得见的问题
39
问题的种类－寻找问题
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问题的种类－创造问题
3
21世纪 企业面临的压力
4
如何因应 21世纪带来的冲击
____
____
5
何谓管理？
企业成立的目的？ 管理的目的？达成企业的目的及目标 管理的对象？ 管理的结果？经济有效的灵活运用 管理的定义：
6
管理的要素
人－Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、 用人、留人是企业管理核心的课题。
卓越领导者 管理技能训练
主讲：陈锦河 老师
2010.11.27-28
继续教育学院
1
课程主题
工作管理的规划 工作绩效的改善 工作关系的处理 工作改善的法宝
2
工作管理的规划
企业面临的压力与因应之道 管理的要素(4M1E)与目标(PQCDSM) 管理的四大循环(PDCA) 目标的设定 计划制订的步骤 工作分配的要领 考核的工具 改善行动执行要点

开发锁PCB板防护罩治具 在治具上开12孔并标示锁 附顺序﹐并保护了PCB板 上电子组件﹐作业上起到 了防呆﹐用时42S
消除瓶颈
成本压缩·工厂淘金专题讲座
1.冲压产线共12站2.第2 工站冲网孔11.1秒3.其 余工站在6.5秒左右4.线 平衡率60.29% 5.UPH=280PCS/H
49
1.第2工站冲网孔9.5秒 2.线平衡率70% 3.UPH=330PCS/H
13
常用术语
成本压缩·工厂淘金专题讲座
: A客户要求F公司的交期是:100天(不含法定假日); • 交货量为:1,000万PCS; • 现F公司有10条SMT生产线﹔ • 预估良率为99%, • 稼动率为85% (每日作业时间是24小时)。
14
常用术语
成本压缩·工厂淘金专题讲座
流程
1
计算单线需求 理论日产能
不省力 故障率高
工站不适合
人力不足
噪音干扰 灰尘污染 照明不合要求 温度不适当
工站排配不当 方法未标准化 操作方法不当
物料来件不良,需 作检查或挑选
无包装容器或 容器不规范
物料供应脱节
动作浪费
物料摆放不当 来件包装难拆
环境
方法
物料
40
消除瓶颈
成本压缩·工厂淘金专题讲座
1. 工站重排法 2. 动作经济原则,压缩作业时间 3. 作业机械化/自动化 4. 提升作业员技能水平 5. 增加作业人员
52
消除瓶颈
成本压缩·工厂淘金专题讲座
第四阶段• • • • • • 上线
请他加入工作 指定协助他的人 常常检查与指导 鼓励发问
逐渐减少指导
53
消除瓶颈 5.增加作业员法
成本压缩·工厂淘金专题讲座

精益生产（LP）实战技法训练【时刻地址】 2021年11月15-16日广州【参加对象】企业总领导、生产副总、生产部长、工程师、中高层治理人员【费用】￥3200元/人（含培训费、教材、中餐、茶点等）学员在培训终止后能够参加认证考试，成绩合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<高级生产治理师>>证书，认证费用：800元/人【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业治理咨询【咨询】；（提早报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）【值班电话】【联系人】庞先生郭小姐【在线 QQ 】 8【网址链接】《》(陈晓亮)从外部环境看世界经济的衰退，国家宏观环境的转变、不断增加的人力资源本钱，劳工荒，专门是市场竞争愈来愈猛烈，使已进入微利时期的制造业环境加倍恶劣，中国中小型制造企业如何把握市场趋势、适应市场转变，不断地调整、变革、提高，来跟上时期的脉搏呢？从内部环境看由于定单愈来愈小，品种愈来愈多，不断变更的定单,让咱们不能不频繁的换线换模，本来打算好的交货期，往往延误，使咱们的制造本钱居高不下。

设备问题频发，致使产品质量问题多多，客户抱怨不断。

咱们的客户在流失，市场在减少，员工士气低落，离职率高，面对居高不下的人力资源本钱，企业又该如何办？咱们的生存空间在哪里？“物竞天择，适者生存”，“精益生产”治理应该是制造型企业当前赢取市场的理想选择。

●课程要紧内容第一篇、精益思想篇一、精益生产方式的由来二、TPS丰田生产模式三、LP精益生产四、精益思想（Lean Thinking）的五大原那么一、价值的确信二、价值流的识别和分析3、增值进程的流动4、客户拉动五、尽善尽美五、精益企业的成功之道--成功的公司如何面对机遇和挑战一、丰田汽车（Toyota）二、丹纳赫集团（Danaher）3、博世（Bosch）4、船井电机（Funai）第二篇精益意识篇一、变革（Change Management）的意识一、变革给企业带来的阻碍二、变革的误区3、帮忙员工拥抱变革4、企业利润及本钱模式分析二、价值（Value）的意识一、企业生存和进展的价值二、客户概念的价值3、价值流/价值链4、价值分析VA/价值工程VE二、本钱、浪费与价值的意识一、企业常见的8种浪费二、识别并挖掘浪费3、寻觅浪费的4M方式4、排除浪费和零缺点※案例：某企业现场典型浪费剖析三、库存意识一、企业库存的来源和危害二、如何有效的排除库存四、效率意识一、假效率与真效率二、个别效率与整体效率3、可动率与运转率五、全局意识一、对整个制造流程进行分析二、对单面流程进行分析的危害3、不断的改善第三篇、精益工具篇一、精益现场基础治理工具一、5S现场治理二、目视化治理3、标准化治理二、精益品质治理工具一、TQM二、源流治理3、防错治理（POKAYOKE）4、零缺点治理（ZD）三、精益流程治理工具一、整流化治理二、约束理论（TOC）3、价值流图（VSM）四、精益设备治理工具一、全员生产保全（TPM）二、综合设备效率（OEE）3、快速换模（SMED）五、准时化生产（JIT）系统一、什么是JIT生产二、后工程拉动3、工程的整理化4、必要的生产数由Takt（节拍时刻）决定五、小LOT生产六、自动化治理系统一、工程进程品质操纵二、从省力化到省人化3、从省人到少人化4、从少人化到简便自动化（LCIA）3、Andon4、人机分离七、现场改善活动一、改善提案制度二、VA/VE（价值分析/价值工程）3、IE（工业工程）4、QCC活动第四篇、精益生产推行步骤一、项目启动的必要条件：适合的团队组建；成员职责、目标；最高治理者授权；启动大会的规格与主持二、项目中短时间打算的制定：项目的分解打算；样板线、试点工程的选择；项目月打算、周打算三、项目进度操纵：现场项目治理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通四、项目时期性总结：时期性总结报告；收益分析；改善案例展现与宣传；颁奖与鼓励五.项目实施进程中的问题与解决部门协作问题；失败的挫折第五篇问答、互动学员提问●讲师介绍陈晓亮教师高级讲师精益生产实战高级顾问、国家高级企业培训师、高级工程师、IE改善专家、多家国内知名企业特聘生产营运治理高级顾问【实战背景】十几年日资企业中高层实战治理体会和五年企业治理培训咨询体会，曾多次赴日本并同意日本精益治理专家的直接指导, 前后参与多项重大生产营运流程改善、品质系统改善、生产现场改善和提案改善专案，成功推动多个工厂精益生产系统的成立和实施,成效显著。

是否有更好的作业方法？
厦门福友企业管理顾问有限公司
制造流程的符号
献给每一位
着睡觉的人
质量 检查
搬运
停滞
数量 检查
加工
储存
厦门福友企业管理顾问有限公司
制程中的无效因素
1.非直接有效的稼动 准备作业 不良重制重修
2.阻碍制程进行的作业 ＿＿＿ ＿＿＿
3.阻碍制程进行的闲置 ＿＿＿ ＿＿＿
厦门福友企业管理顾问有限公司
制造过多（过早）浪费
厦门福企业管理顾问有限公司
等待的浪费
献给每一位
着睡觉的人
等待 浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
☆ 检验设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工待料 ☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因： ☆ 生产线不平衡
厦门福友企业管理顾问有限公司
制造流程的类型(1)
直线型：
合流型：
献给每一位
着睡觉的人
厦门福友企业管理顾问有限公司
制造流程的类型(2)
分支型：
复合型：
献给每一位
着睡觉的人
厦门福友企业管理顾问有限公司
制造程序分析的範例
献给每一位
着睡觉的人
改善前和改善后的比较
工序 加工
工序数
改改 效 善善 果 前后
厦门福友企业管理顾问有限公司
IE核心技术的导入
作业 研究
作业 测定
流程经济原则 动作经济原则
献给每一位
着睡觉的人
简化工作并设计更经济 的方法和程序，之后设 定标准工作方法。 1、方法与程序 2、材料 3、工具与设备 4、环境与条件

12.四省：省能源、省资源、省空间、省人员
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15
13.主管在管理工作中，不应只会在管理流程内 从事自己的工作，还应站在流程之外看自己 管辖的工作是否影响到整个管理系统最终的 绩效
14.一个成功的组织不是因为一大堆做成的事而 构成的一个结果；而是因为有一群人向同一 个方向不停努力而形成的一种状态
• 学习的四种境界： – 熟能生巧； – 举一反三； – 无师自通； – 融会贯通
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6
全新的变化趋势—即将到来的管理革命！
• 3G牌照的发放，将一个已经涌动的管理变革， 迅速推到了潮头。
• 你想象一下，刚拥有传呼机时、拥有第一台手 机时、开始用电脑输入效率品质报表时的情形 是什么样子的。
15.一个企业和一个部门最重要的问题不是现在 怎样，而是将来会怎样
16.有勇气改变不能接受的，有肚量接受不能改 变的，有智慧区别可以改变和不能改变的
17.公司或团队没有问题，那才是最大的问题 18.我们的价值不是自己认定的！
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生产主管所处的位置：现场的中心
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生产主管的应有基本理念
1. 我们永远都是一个平凡的人。 2. 小成功靠个人，大成功靠团队。 3. 成功团队的五大特色：专注、快速、弹性
（应变力）、乐趣、友善。 4. 教育自己、教育他人；成就他人，成就自己。 5. 我们最大的财富是：基因、精力和体力。 6. 对主管而言，最重要的是要学会使用“罗
组织的设计
工作的设计 领导/下属的行事方式
提供支持的能力,业务的程序 人力资源/其他资源
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生产主管的基本理念
知识
态度 （理念）

一个人的生存，自然离不开血液，但靠的是自身造血，而不是输血！企业的生存也是如此。

拥有过硬的内训师队伍，解决知识的“传、承”问题，改善一线员工的业务动作是推动企业绩效提升最直接的方式培训时间分为五个阶段，6个训练模块，共计9～10天课程。

课程目标通过PCT （1～4）阶段的学习，将参训学员训练成优秀的互动体验式培训的专业讲师了解成人学习的特点具备培训讲师特有思维模式熟练掌握专业讲师基本技能－演讲技巧、培训相关组织技能、设备使用技能熟练掌握专业讲师高级技能－控场技巧、互动环节实施技巧、课程开发技巧学习模式作为一门技能训练课程，唯一的特点就是练习！设计各种实战场景，在讲师的指导下练习，在练习中感悟。

培训科目课程分类课程编号课程名称天数PCT 总论课程T100 成人学习特点与企业培训的作用机理 1 企业培训师的角色定位与“演导编”技能PCT －1课程T101 培训师的“演”技能训练 2 PCT －2课程T102培训师的“导”技能训练2Progressive Course for Trainer PCT （1～4）企业培训师系列进阶课程PCT－3课程T103 培训师的“编”技能训练 3 PCT－4课程T104 培训师的综合能力演练1～2备注：详细课程大纲见附录。

主讲培训师简介陈老师：时代光华管理顾问、高级实战型职业培训师工学硕士TCMC企业内训平台搭建核心设计人、咨询顾问曾任陕西省企业培训师职业资格考试项目办公室成员兼首席培训导师；曾任大学教师，多家企业培训总监，16年教育工作的丰富从业经验；陈老师在TCMC企业内训平台搭建项目、管理干部执行力与领导力提升、TTT企业内部培训师的培训、员工职业化素质提升等领域有其独道的见解。

目前，陈老师已成功为200余家企业进行过专业培训，拥有300余场次、近3000小时、2万余人次的培训经历，经其培训过的全国企业客户，课程综合满意率均在90％以上,部分课程综合满意率达到100%。

发现问题
第四章 生产线平衡
一、木桶理论
木桶理论，其核心内容为：一只木桶盛水的 多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰 恰取决于桶壁上最短的那块。
两个推论： 其一，只有桶壁上的 所有木板都足够高， 那木桶才能盛满水。 其二，只要这个木桶 里有一块不够高度， 木桶里的水就不可能 是满的。
木桶理论：劣势决定优势
需要动则动，不需要动则停效率最高。
每个人做的越多越好吗？
• 传统管理法：为了让每个工序制作速度加快，让 员工各自操作一台机器，进行快速工作，使用记 件工资的方法进行激励。
• 从表面上看，似乎大家都在努力的工作，但实际 上，产品（可售出）只是最慢的人生产的数量。
制造速度快的人对整体是否有效率？
个别效率与整体效率
精益思想告诉我们
• 如何增加经营利润
–扩大生产规模 –(高投资、高风险) –提高价格 –（破坏市场，降低竞争力） –降低成本 –（无需投资、回报丰厚）
成本降低10%，等于经营规模扩大一倍
精益思想告诉我们
• 成本可以无限下降（改善无止境） • 成本取决于制造的方法
丰田生产方式的特征
彻底消除浪费
四、增值和浪费的概念
放半成品、成品，现在只需22只工位器具； 8.焊接车间通过动作分析，劳动生产率提高30％。
第三章 精益生产的两大支柱
支柱一：JIT（准时化生产）
准时化定义
在必要的时间， 按必要的数量， 生产必要的产品
准时化生产(JIT)三要素
生产均衡化 生产同步化 一个流生产
一、生产均衡化
指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用 各种零部件，混合生产各种产品。
精益思想
首先确立一个要达到的理想状态， 然后去想

。
第二讲
标准工时(ST)新概念
❖ 使用标准工时的七个目的
1.
；
2.
；
3.
；
4.
；
5.
；
6.
；
第二讲
标准工时(ST)新概念
❖ 使用标准工时的七个目的
1. 对企业现有生产能力的评估； 2. 对企业未来生产能力的预测； 3. 生产计划实施日程的编排； 4. 确定企业业务目标的标准； 5. 企业投资（人员、设备）的参考标准； 6. 提高生产效率和促进生产方式改革的依据； 7. 是生产成本低减的利器；
没有结局的结局——布局决定结局 企业布局分为哪两种？ 为什么说布局决定结局？
第一讲：导入精益的核心问题——收益在哪里
员工的生产效率——只有强化没有改善 何为劳动强化？ 何为劳动改善? 我们应该采取什么样的路线？
第一讲：导入精益的核心问题——收益在哪里
新产品的研发——没有可批量制造性 研发工程师和现场有什么关系？ 为什么要追求可批量制造性？ 实验式的做法和车间的做法为什么不一样？
第一讲：导入精益的核心问题——收益在哪里
管理者管理方向——多主观少客观 何为管理的客观？ 何为管理的主观？ 为什么说科学的东西不能想象？
第一讲：导入精益的核心问题——收益在哪里
管理者管理方法——重经验\凭习惯 经验与习惯的主要表现在哪里？ 经验与习惯离QCD到底有多远？
第一讲：导入精益的核心问题——收益在哪里
综合测试题
1. 以下哪些因素会导致生产效率低下(
)
A：员工有怠工情绪 C：生产过程中不良品多 E：某中间工位停工待料
B：全线停工待料 D：员工加班时间不够 F：工位之间工作量不平衡
2. 以下哪些因素不属于正常ST的计算范围(

B、陈景华老师世界跨国企业诺基亚公司、美国惠而浦公司生产厂长、执行副总课程大纲：Curriculum Outline（注：最终授课大纲将依客户实际需求调整）第一章班组长的角色认知——明确你的工作与职责1.制造业的发展趋势---由粗放向精细管理转变2.不想当经理的班组长不是优秀的班组长3.班组长的工作定位---履行三个代表4.班组长应具备四种的基本能力5.班组长做人做事三项基本原则6.班组长的工作范畴、内容与职责7.班组长的类型分析与自检案例分析与讨论第二章培养班组长的组织与协调能力1.面对工作任务如何来组织你的部属2.如何提升你的工作指派与授权能力3.如何加强团队内与团队间的配合与协调4.如何协调整个团队去达成工作绩效案例分析与讨论第三章培养自己和下属的责任意识---勇于承担责任1.班组长的责任在哪里？2.如何提高自己与下属的责任意识3.如何替上司分担责任--成长的阶梯4.如何替下属承担责任--个人魄力的提升案例分析与讨论第四章培养和提升班组长的执行能力1.执行力——从规划到结果的推进器2.为什么执行不力，原因何在？3.结果与任务4.现代主管应具备的职业人格5.如何提升自己的执行力？6.如何培养和塑造自己成为执行型人才7.如何打造自己团队的执行力案例分析与讨论第五章沟通能力──管理的核心1.正视沟通及其重要性2.沟通的原则、心态、与技巧3.沟通障碍的产生与防范4.报告、联系、商讨5.如何与下属建立相互依赖的关系6.如何与上级进行积极有效的沟通7.如何与同级进行配合与协作案例分析与讨论第六章造产品前先造人──员工的培养1.管理者的产品是员工的行为2.员工心态培养---态度决定一切3.培养部下的四种途径4.培养部下应有的态度5.员工表现不良的原因6.纠正部下不良行为的4个步骤7.如何做好教育训练-训练四步骤8.OJT训练的五项基本原则9.卓越的指导艺术-五个重点案例分析与讨论第七章如何有效地激励、领导员工，建立高绩效的班组团队1.四种新型的工作关系2.良好氛围塑造应注意的三个方面3.正激励与负激励4.如何激发部属的工作热情5.指责部属的正确方法6.如何处置表现不良的部属7.如何处理管理人员与员工之间、员工与员工之间矛盾8.人性化管理实施技巧案例分析与讨论第八章发掘问题与解决问题的能力培养1.发掘问题与解决问题是企业发展的内在动力2.十大错误观念影响问题的发现与解决3.面对问题的心态4.把每一天视为你到任的第一天5.面对纷繁复杂的工作--如何突破困境6.管理人员思考问题的五个维度7.7、“问题分析--解决”正确之程序8.问题分析及改善五大手法9.创意提案制度案例：丰田公司解决问题的思维模式第十三章班组长自我革新与能力提升培养1.认识自己，了解自身局限（IQ、EQ与AQ）2.突破现有格局，培养成功心态3.经常保持八条危机意识4.班组长应拥有的五种勇气5.班组长应具备的五种良好习惯6.班组长自我提升与成长规划案例分析与研讨。

生产现场管理实务
厦门市华英培训中心 陈招贵
2020/12/10
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经济危机下，生产主管该怎么办？
一．主动应对，树立信心 二．无法改变外部环境，就加强内部管理
1. 从管理中要利润：由成本中心转变成利润中心 2. 夯实基础管理 3. 持续改善：
① 减少差错与浪费 ② 不断改善作业方法 ③ 增加附加价值，提高个人产值
12.四省：省能源、省资源、省空间、省人员
2020/12/10
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13.主管在管理工作中，不应只会在管理流程内 从事自己的工作，还应站在流程之外看自己 管辖的工作是否影响到整个管理系统最终的 绩效
14.一个成功的组织不是因为一大堆做成的事而 构成的一个结果；而是因为有一群人向同一 个方向不停努力而形成的一种状态
10、修理品确认、处理
11、生产结束确认
相关报表、资料 设备（治工具）点检表、设备保全记录 计测仪器点检表、计测仪器校正台帐 6S确认表 变更点指示书 工程品质确认表
型号转换确认表 品质基准书、特别指示书 品质基准书、修理品作业指导书
2020/12/10
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1、安全事故处理 2、设备故障处理 3、动力异常处理 4、来料品质异常处理 5、作业标准不适合处理 6、环境异常处理（温湿 三、异常类 度、清净度、
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现场主管的资源和绩效对照表
资源 绩效
效率 品质 成本 交期 安全 士气
资源别管理
人员
人资管理
机器 材料
管理系统
设备管理 物料管理
技术
技术管理
环境 目的别
管理
效率管理
品质管理
成本管理
进度管理
安全管理
全员参与 活动
5S管理

标准工时与生产线平衡管理实战技能训练二十多年前，我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”，感到震惊和羡慕。

二十多年来，我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推行丰田模式。

二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。

因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。

同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。

这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?研究方向：陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。

主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。

该课程没有说到领先的模式，更没有用到复杂的系统。

而是用“盯”、“抢”、“省”、“挖”四个字来构成一个系统化解决方案。

●培训目标：1、如何科学习规划车间物流；2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；3、如何减少超负荷加班；4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；8、怎样构建现场管理的四大基石与实现“盯、挖、抢、省”●培训大纲:第一讲钱，在哪里！——不专业付出的代价◇管理者管理效率——被勿视的西瓜◇管理者管理思路——一个中心两个基本点◇管理者管理方向——多主观少客观◇管理者管理方法——重经验凭习惯◇没有结局的结局——布局决定结局◇员工的生产效率——只有强化没有改善◇新产品的研发——没有可批量制造性第二讲标准工时(ST)新概念标准工时的定义与时间的两大特点;标准工时确立的六个原则;使用标准工时的六个目的;不属于标准工时范围的五个方面;标准工时组成的两个部份;标准工时宽裕率的三个组成部份;标准工时的三种计算方法;标准工时导入过程中的技巧。

工操作1个循环所需的实际最短时间〈包括步行时间〉。它是（真正〈作业〉 时间），但是不包含停工待料的时间。
测量手工作业时，所测时间必须是工人按照作业标准毫无困难地完成操
作的时间 实际执行节拍时间（指以节拍时间生产没有完成时在加班时使用。按照
节拍时间没有完成计划，不得不加班的情况下，实际形成的节拍时间）
现场标准作业工具的培训
TPS推进部 张艳华 2007年3月
精品课件
一、标准作业定义
标准作业是以人的动作为中心制 定的、安全高效地生产高质量产品的方法。
1、 它所追求的是设备、人、物的毫无浪费的组合方法
2、 标准作业适用于循环式的作业（重复作业）和以人的动作 为中心的作业
精品课件
二、标准作业目的
明确制造方法 通过明确制造方法，保证任何人进行生产
※ 通过改变作业组合平衡作业 ※ 缩短步行距离 ※ 缩短手工操作时间（包括不均衡） ※ 人的工作与机器设备的工作的分离
精品课件
改善循环
标准作业
发现 浪费
寻找原因
作业整理 ↓
反复作业 ↓
标准作业（现状把握） ↓
发现问题
改善
精品课件
发现问题
全体生产线的问题（交叉、超出节拍） 作业方法（两人同用一气搬机、等待）多次取件 浪费的排除（动作、库存、等待） 作业组合（另一旁） 步行距离来回次数的减少 手作业时间的缩短 安全作业
精品课件
要素作业分析
作业 单位作业 要素作业 单位动作 要素动作
生产 A产品
将B和C组装 在一起
将D和E 组装在一起
取B和C 零件
将B和C组 装在一起 固定
取出固 定工具
ห้องสมุดไป่ตู้装上螺钉