台湾医院财务管理模式的启示 - chkdcnkinet

卫生经济研究2013年4期总第312期
验结果互认，理由是它们之间的检测系统各不相同、质量控制水平参差不齐；特别是二级乙等医院的实验室质量控制及管理较差，检验结果准确性没有保障，与上级医院的检验结果缺乏可比性。

2.同级医疗机构间（或同水平地区）可以逐步开展检验结果互认，理由是它们的质量控制水平与能力较为接近，检测系统档次较高、设备优良，通过加强质量控制、合适的比对和统一校准，能实现检验结果的可比性。

3.在确定可实施检验结果互认的具体专业项目方面，建议应遵循由易到难的原则，量值溯源好的可以先互认，量值溯源差的后互认；生物变异小、质量控制容易的可以先互认，生物变异大、质量控制不易的后互认；诊断性项目拟先互认，以疗效监测为目的的项目暂不宜实施互认。

本研究认为，大多数常规项目检验结果基本能满足结果互认的要求，可在实验室质量控制较好的三级医院间和集中区域（如南昌地区）首先开展临床常规项目（常规化学、临床血液检验和肝炎标志物）的结果互认。

4.在结果互认前和互认中，应定期或不定期进行现场调查，以加强实验室检验质量的监督管理，使结果互认得以顺利进行。

有条件还应进行互认实验室间室内质量控制数据联网监督管理。

参考文献：
[1]吴时耕，万本愿，吴茂红.89家医院检验科现场考核结果分析[J].中华医院管理杂志，2005，21（3）：181-182.
[2]贺葵阳，万本愿，李胜远，等.南昌市内24家医疗机构临床实验常规生化检测项目现场调查[J].实验与检验医学，2011，29（3）：267-268.
[3]姜青龙，万本愿.南昌市区29家实验室血液常规分析结果互认调查分析[J].实验与检验医学，2012，30（6）：611-613.
[4]叶应妩，王毓三，申子瑜.全国临床检验操作规程[M].南京:东南大学出版社，2006.80-103.
收稿日期:2013-03-06(责任编辑胡希家)
日前，笔者考察了台北医学大学附属医院、林口长庚纪念医院、万芳医院、双和医院，认为台湾医院在全民健保制度下，十分注重财务管理，其财务管理模式对上海医院颇有借鉴意义。

一、台湾医院财务管理模式的主要特点
根据医疗环境的现状，台湾医院基本都采取了“以成本控制为中心”的管理模式，医院的耗费与开支是“节流”的重点内容，并提出“节省1元支出，比创造3元收入更具效益”。

（一）十分注重医院运营管理
无论是国立医院还是财团法人医院，为了保证自身的生存和发展，都非常注重经营管理，并努力通过正当的途径来增加收益，降低成本。

以笔者考察的几所医院为例，都大力发展健保不予给付的服务项目，如开展美容服务、开设VIP病房等，以获得更多的收入。

在座谈时，林口长庚纪念医院的管理人员反复强调，即使是非营利性医疗机构，在经营上也必须精打细算；虽然不以营利为目的，但是一定要赚钱。

只有赚钱，且最大限度地降低成本，才能保证卫生事业永续发展。

（二）优化医院经营成本结构，提升核心竞争力
台湾实行全民健保制度，覆盖99%以上居民，是医院的主要收入来源。

台湾医院要增加收入，必须开拓新的市场，如开展健康园地、国际医疗、发掘自费项目等。

同时，台湾医院不断调整经营成本结构，注重质量，留住人才，提升竞争力。

由图1可见，台湾医院人事成本由20年前的20%上升到45%，而药品成本从20年前的45%下降到20%，从而减少了医院优秀人才的流失。

台湾医院财务管理模式的启示
高一红
（上海交通大学医学院附属瑞金医院，上海200025）
中图分类号：R19文献标识码：B文章编号：1004-7778（2013）04-0042-02［医院管理］
42
卫生经济研究2013年4期总第312期
（三）以成本核算管理系统为基础，建立责任中心制度
责任中心制度是分权化组织的管理控制制度，可以促使组织专业分工更为精细化和效率化，一般通过选择性授权与适度的集中职权来提高经营效率。

笔者考察的医院基本都是以科室为单位，给科室确定经营责任和范围，建立目标管理作业，与奖惩挂钩，管理部门通过标准化方式来控制质量和成本，使医疗成本效率最大化。

同时，引入现代财务分析工具，分析科室与经营绩效之间的内在关系，为医院发展提供决策依据。

以图2为例，科室实际经营状况是进步了还是退步了，是盈余增加了还是亏损增加了，对医院的影响程度等等一目了然。

二、启示
（一）高效的经营管理才能为医院持续发展拓展空间
台湾医院管理的精髓是“开源节流”，强调内部管理追求合理化、外部发展具有前瞻性两大原则。

由于总额预算支付制度的实施，台湾医院在财务上面临着巨大压力，使其非常注重医疗服务质量和效率的提高，并不断调整经营成本结构。

对此，上海医院要提高经营管理效率，继续调整医药结构，使药品比例下降到一个合理区间，并时时处处精打细算，提高人员费用占比，充分发挥医务员工的积极性，使成本结构最优化，保障医院有序健康发展。

（二）大力推行临床路径，有效控制医疗成本
“管结果不如管源头”、“控制比核算更重要”。

台湾医院对成本控制管理，更多倾向于计算合理成本并采取预算成本的管控方式落实到责任中心。

同时，在保健按病种支付模式下，台湾医院无论大小，都非常重视建立临床路径，对每个病人建立必须检查的项目列表，汇总每个病人的支出明细及病人治疗、检查的结果，并通过医院信息系统，使每一位病人的每一项治疗及每一项消耗，都做到在线一一对应。

通过临床路径，可以减少医疗浪费，预防医疗纠纷，特别是在实施单病种付费情况下，上海医院要大力推广临床路径，对病人的支出成本进行细化分析和管控，使医疗资源利用更加合理，使成本数据发挥最大效用。

（三）不断完善绩效分配制度
在高效的信息系统支持下，台湾医院的绩效考评具体到单病种及每一个医生。

其主要精髓在于透过责任中心制度的建立，结合目标管理、绩效奖励等制度，将绩效考核落实到科、组、人。

上海医院在成本核算的基础上，要继续完善与工作人员岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的绩效分配机制，充分发挥绩效分配的激励导向作用；对不同的工作价值（医生、护士、技师和管理人员）分别进行有效的量化与评价，充分调动员工积极性。

收稿日期：2013-01-05
（责任编辑叶向明）
台湾医院财务管理模式的启示＼
高一红
43。