商业模式及其机制的探讨

商业模式及其机制的探讨【摘要】企业商业模式，是指企业在现实的市场竞争中，为保证持久盈利所选择的由特定要素相互联系所形成的结构及其功能引出的可以重复使用的商业经营方式。

当市场和竞争不断发生变化的今天，如何面对新局面选择与确立新的竞争优势，现代商业模式是我们应该关注的。

而认识商业模式，特别是把握商业模式赖以存在的基本的结构关系和运行机制，对指导企业商业方式的运作显然是有意义的。

【关键词】商业模式机制要素商业模式创新从本质上说就是企业的管理创新，实践证明此类创断在某种意义上说比技术创新成效来得更快。

例如我们所知道的仅仅有20余年，与联想公司同时起步的美国戴尔公司，其本身并不掌握着核心的技术优势，但它却独具慧眼在纵向价值链的整合创新中获得了全新的竞争优势。

它创造了一类商务方式，利用互联网将价值链上的优秀环节所独具的个别优势整合成了戴尔公司的优势，实现了在新的方式指导下的低成本、差异化的竞争优势。

给了人们新的启迪，应该说这就是商业模式创新。

戴尔公司及其他个案的实践告知我们，此类资源的整合，将个别资源的优势进行互补，创造一个新的竞争优势的后面，存在着一种资源与资源的结构关系，例如上游企业资源、下游企业资源、主体企业资源以及其他环境资源诸如公共技术产品、金融产品、中介组织等都会在当今新的竞争态势下，在寻找新的伙伴，并结成某种网络过程中形成一种能够保证盈利的结构及结构关系。

而这个结构关系是什么？这个结构导致的运行机制是什么？怎么就能影晌到盈利和持久盈利？而这些正是本文所想探讨的。

一、商业模式的含义所谓模式，是指某个事物在其发展过程中，在一定价值观和理念指导下形成的，能够与环境相适应而重复使用和被实践证明是有效运行的某种状态。

它的形成意味着相对于客观环境，已经达到一个能够稳定运行和重复使用的状态；意味着这个事物的组成部分有着内在联系，这个内在联系（可以理解为由性质决定的规律）把各组成部分有机地结合形成具有某种特定功能的结构。

其实，模式就是指由特定要素构成的，有着某种特定功能的相对稳定的结构。

所谓商业模式，可以定义为是指企业在现实的竞争中，为保证持久的盈利所选择的由特定要素及其内在联系所形成的结构及其功能引出的可以重复使用的运作方式。

依据这个概念含义，其内容可以分为以下三点：第一，企业在其追求盈利过程中，经过长期实践、探索和反复学习，确立的内部要素资源之间与外部要素资源相联系的某种具有实用的状态。

这种状态已经相对稳定，并能够在其运行中反复使用和复制。

第二，由于外部竞争环境不断地变化，所谓实用状态也是相对而言的。

商业模式不是僵化的，即内部要素资源之间及与外部要素资源的联系方式，是与时俱进的。

没有变化的商业模式，在竞争的动态中会失去实用价值。

第三，既然称为模式，还有一点要注意，即不同模式所显示的个性中，蕴涵着一般共性的东西。

无论要素与要素之间联系方式如何变化，不能离开决定其能否实现和如何实现联系的本质，即它们的内在联系是不能变的。

企业在市场中面对的是现实的竞争，而在竞争中如何能保持持久盈利，领导者离不开对战略进行思考，一般集中在以下两点：第一，企业与竞争对手的较量，总要以差异式、集聚式战略为指导，寻找自己独特的竞争能力和手段；或以低成本扩张战略为指导寻找自己独特的能力和手段。

而独特的能力和手段都是建立在某种特定的要素与要素的联系方式之上的，即是建立在某种结构和模式墓础之上的。

例如在争夺资源方面，如果是在规模竞争背景内，企业必须集中内部某种优势资源或资金或生产能力等，与供应商建立某种稳定的、相互依赖的供应关系。

“企业联盟”就是可以选择的一种模式。

河南新飞公司与美国通用电器建立的联盟就是一个很好的例子。

两者的互补性很大，新飞冰箱可以通过GE销售渠道进入美国市场，而GE家电产品通过新飞的渠道进入中国市场。

第二，企业在与竞争对手较量中，深知原有的独特能力和手段，不会是持之以恒的，必须有变化。

而如何变化？一是继续完善和扩张，二是选择和不断创新。

而这种能够推出和完善自己优势的能力，是建立在企业运营机制基础之上的。

例如，日本夏普公司之所以能够将液晶显示技术，从一个产品的开发模式扩张到另一个产品的开发模式，并能取得成功，背后是它能将内部研发机构、首席科学家、工程师，与投资者、与内部部门、与市场中顾客等的联系方式建立在一个有效的结构和模式内。

这种能力是由其内部高效的组织结构和完善组织制度决定的。

总之，商业模式有自身特定的要素和结构，它有形成和推动这种特定结构功能的内在机制。

在机制作用范围内，它可以被重复使用。

从某种意义上说，它是企业在确定了的战略指导下，构建自己某种独特能力和独特手段的商务运作方式。

一个运行中的企业在寻求自己独特能力和手段时，对自己的商业模式不能不有一个清醒的认识。

只有如此，你才可能知道自己为什么会是一个能够独立存在的企业。

二、商业模式的运行机制1、结构商业模式的基本要素应该有三个：主体企业、上游的供应商、下游的顾客。

主体企业是模式中的主干要素，供应商、顾客是与之发生紧密联系的形成商业模式必不可少的要素。

有了这三者可以保证一个相对稳定的结构存在，至于其他一些与之相关的某些要素可以归为三个基本要素之中。

比如投资者，或者说由投资者构成的董事会，本就是主体企业内部的要素。

（1）主体企业。

在商业模式结构中，主体企业是核心要素，它关系着与供应商、与顾客在模式中的关系，关系着模式的稳定、变化与发展。

主体企业在商业模式结构中表现为两种能力：一是不断调整内部资源，重新组合新的业务单元的能力，以应付变化着的环境。

以日本电器行业为例，2000年著名的索尼、东芝、日立、松下等公司经营不力，而夏普公司却独占鳌头，成为唯一一家盈利的公司。

原因在于它调整了资源，集中于一个新的业务单元——液晶显示器。

以此核心技术作为持续盈利的突破口，到2000年夏普在液晶技术专利中占到75%，凡涉及液晶方面的生产都要购买夏普的专利。

当将战略模式扩展为液晶规模生产后，成本降下来，价格降下来，商务化实现了。

二是审时度势调整资源，得时得利地放弃旧的业务单元的能力，以应付变化着的环境。

例如，2000年当中国国内生产厂商投资生产移动电话，市场趋于过剩之时，诺基亚中国公司避其锋芒，不参与过度的竞争，将生产单元果断丢弃，调整资源集中于新型移动电话研究、设计。

这种盈利模式的变更，为它参与下一轮的竞争争取了时间和可能的机会。

这就是模式选择、模式变更的能力，它的驱动之源在于商业模式中的主体企业。

创造新的盈利模式的关键在于主体企业内：精明的投资者（董事会）；优秀的CEO；优秀的员工。

是他们凭借知识与经验，在相互结合，相互影响的架构中，寻找与把握着盈利机会。

俗话说就是能够把握住新的盈利增长点。

显然，主体企业内的根本要素在于人，在于人的能动性能够将主体企业与供应商、顾客的关系建立在一个运行良好的框架和模式内。

优秀企业概莫如此。

台湾宏基电脑创始人施振荣，通过革新分配制度，将财富相对均衡地分配给优秀员工，极大地催化了员工的积极性，从而也催生了一个一个新的业务单元，创造了一个一个核心能力，找到了一个一个新的盈利增长点，持续地保持着独特的优势；同样，美国GE的韦尔奇以自己的智慧敏感地觉察到改变组织中权力分布结构的人文意义，充分信任和理解优秀员工，将其置于重要岗位、授予重权。

在新权力结构面前，组织中岗位的层级隔膜消失了，人与人的关系亲和了，指挥链理性化，更加客观公正，从而催生了优秀员工的智慧，在模式选择、创新方面展现了他们的能力。

总之，主体企业在商业模式结构中处于核心位置，它的要素（投资者、CEO、员工）能够清楚地知道什么使得与竞争者不同，能动而自觉地为盈利不断探索商业模式。

（2）供应商。

在商业模式的结构中，另一个要素则是主体企业的供应商。

主体企业在其运营中必然要与上游的供应商结成重要的对应关系，正是这种对应关系，确保了主体企业的正常运行。

这种对应关系，包含了在竞争中相互包容的意义，因此我们可以说对于主体企业来说，“供应商价值”这个概念是客观存在的。

在商业模式中，主体企业对于供应商来说，其意义在于两者是相容的，供应商对于主体企业来说其价值应该是“可供选择的合作伙伴”，是”同一个战壕里的”关系。

价值内容包含：是否是有持久竞争力的伙伴；是否是有信誉的伙伴；是否有能与主体企业在自身传统和文化内涵对接的伙伴。

总之，是否是一个对于主体企业运营有价值的合作伙伴。

同时对于供应商来说，也存在着主体企业是否值得结成伙伴，其价值内容是否互为一致。

一旦两者的价值取向在竞争的环境中趋于一致时，商业模式中两者的结构关系就会保持稳定。

在现代企业的运作中这种关系的选择和确定（合作、合伙、联盟等），是确定商业模式的一个非常重要的方面。

主体企业与供应商在运营中保持价值取向的均衡，不断调整与完善伙伴关系，是确立商业模式的一个重要目的。

主体企业在选择供应商时，存在着预期目标价值和感知目标价值的差距，因此在选择供应商伙伴时要注意：第一，主体企业要依供应商核心优势确立与供应商的关系。

如上海汽车工业公司，在选择钢板供应商中，注意到了“宝钢”的低价位高服务的优势，选择其产品供应低端轿车用钢板。

而同时又注意到了日本、德国公司高质量的优势，选择其产品供应高端轿车用钢板。

第二，主体企业要以供应商的竞争力、信誉等确立不同的合作方式。

如著名的体育厂商“耐克”公司，将传统的生产单元从主体企业中剥离出去，选择市场中有竞争力的、有信誉的生产厂家，以合作的契约关系供应其产品，保证了主体企业优质低价的优势。

第三，主体企业要依供应商应变能力的高低确立伙伴关系。

如我国广东的微波炉制造商“格兰仕集团”，当它还不能依自己品牌接受国外订单生产时，毅然灵活地、现实地选择“OEM”作为GE公司、松下公司的供应商。

世界著名的客机制造商“波音公司”，与我国上海飞机制造公司、西安飞机制造公司所结成的伙伴关系，与上例同理。

供应商是商业模式中一个重要要素，它与主体企业所结成的关系方式决定了相互之间的交易成本，也决定了供求关系能否稳定，是主体企业商业模式选择中一个重要方面。

这个关系体现了商业模式中的供应商价值，同时决定了主体企业为顾客所提供的产品和服务是否有顾客价值、是否增加了顾客价值。

（3）顾客。

在商业模式的结构中，还有一个要素则是主体企业产品与服务的用户——顾客。

主体企业以及与供应商结成的伙伴关系必然要与用户发生对应关系，这个关系的意义显得格外重要，它关系着主体企业在竞争中的态势，关系着主体企业能否持续盈利。

当然也就关系着主体企业所选择的商业模式是否有价值。

在现代商业模式的结构中，主体企业对于顾客的意义体现为顾客价值，即顾客对主体企业所提供的产品和服务所预期的目标价值和现实中感知价值之间的关系。

一句话，就是主体企业所提供的产品和服务，是否满足了顾客的某种需求。