企业现金预算管理的探讨

企业现金预算管理的探讨
作者：王申
来源：《现代企业文化·理论版》2011年第18期
现金是企业资本（财富）的一种资产表现，是企业的血液，现金的循环运动是企业生存的基本前提和实现资本增值的关键环节。

在经济贸易全球化的今天，加强企业财务管理已经成为企业发展的关键所在，影响着企业的经营状况和投资规模，决定着企业的发展与衰败。

我国企业现金管理问题严重，直接影响我国在国际市场上的经济竞争能力，目前，企业大多面临融资不易，资金取得困难，如果再缺乏妥当的资金管控，无疑是雪上加霜，极易造成资金周转困难，甚而衍生财务危机。

笔者分析我国现金管理主要存在以下问题：
一、企业管理模式僵化，决策风险较大。

我国大多数企业，尤其是一些中小型企业的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，企业领导集权现象严重，企业决策大都没有从股东利益或企业价值最大化角度出发经过科学而严格的论证，往往出现决策性错误，导致投入未能达到预期效果，不能产生必要的投资回报和现金流入，造成现金只出不进，现金流越来越枯竭。

二、缺乏有效的内部控制，所传递信息的可信度低下。

内部控制是一个检测和平衡系统，这一系统在保护企业财产，增进企业财务报表的精确和可靠性方面起重要的作用。

在我国企业内部控制体系尚不健全，企业内部控制系统的不完善明显地增加现金管理中欺诈和偷窃行为发生的机会，降低了财务信息的可信度，增加了依据不可信财务信息做出不良决策的风险。

三、现金管理观念滞后、手段落后。

很多企业虽然已经认识到现金对于企业生产经营的重要性，但在现金管理理念上依然没有创新，依然遵循传统的理念和方法，一方面表现在重钱不重物，或是认为现金越多越好，造成现金闲置，未能发挥现金的最大效益。

另一方面，缺乏现金预算的系统指导和有效监督，没有将现金预算与企业战略发展和经营计划的制定有效结合，也没有将现金预算的执行与投资决策的执行、应收账款和存货的日常管理等相挂钩，认为现金预算纯属财务管理行为，忽略了现金预算的执行主体，将现金管理仅仅局限于钱款收支上的内控控制和管理，没有建立对广义现金及现金流的管理理念。

综上所述，除了管理机制上的问题外（本文不作重点探讨），现金管理存在的问题主要是没有建立系统的预算管理体系、不重视现金预算造成的。

企业现金预算编制、执行、预测、预警、考评的不到位，无法发挥现金预算的作用，必然带来企业对现金管理的严重滞后性和被动
性。

笔者认为，这里依然有观念上的问题，更有方法上的问题，这里浅谈一点我国企业现金预算管理的优化策略问题：
一、强化现金预算管理，提高现金管理水平的意义。

现金预算管理的对象是现金，现金是企业财产物资的货币表现，是企业的命脉与血液。

抓住、抓好现金预算管理也就等于管理控制住企业的生命线和生存线。

现金预算管理工作对于提高现金管理水平的现实意义，体现在以下几个方面：有助于把握现金管理与控制的方向；有助于合理控制现金余额；提供更有价值的财务管理信息、帮助企业有效规避财务风险；有助于协调企业内部工作、提供内部业绩考评依据。

二、明确现金预算管理的含义。

现金预算管理是现代企业运用现代管理理论和方法，在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，以市场为导向，以业务预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金或现金等价物为中心，遵循收付实现制的核算原则，按照经营活动、投资活动和筹资活动，分别从现金流入和现金流出两个方面，为实现未来一定时期内企业经营目标所需投入的资源及产出的效果、预期财务状况、经营成果、资金运用与筹措进行计划和规划，使企业的生产经营活动按照预定的计划与规划运行，确保企业经营目标实现的有效管理机制。

三、提高现金预测水平。

现金预测是用于估计公司某段时间（长短从一天到一年不等）流动资金状况的一种方法，一般包括短期预测、经营预测和长期预测。

短期预测（0～3个月）主要用于管理流动性。

经营预测（1～12个月）的目的是满足运营资本和融资的中期需要。

长期预测（1～5年）用于制定战略财务目标。

从计划制定的目的考虑，财务人员应首先根据公司过去政策和发展趋势的连续性做出初步的预测。

这种初步的预测提供了预测和计划的起点，也可以称为“基线”预测。

其次，对预测进行修正，考察公司采用不同的经营计划将对公司的收益和财务状况产生怎样的影响。

然后，再在各种不同的销售增长模式下，进一步检验各种经营计划，应用电子表格模型评价公司的股利政策和资本结构决策。

现金预测可采取分布预测方法、现金建模法和回归分析法等。

现金预测的关键点是预测资金需求量、预测最佳现金持有量和现金盈亏两平点。

四、建立现金预算执行过程中的预警系统。

预警包括预报和预控，必须要体现“预”字，体现预见性、事前性。

现在我们把关注的重心应放在企业本身上，来进行反向思考：如果我们能够预见到我们行动的后果，用现在行为的未来结果来判断现在行为的合理性并指导现在的行为，我们就能尽量避免财务困境的出现，或者
提前采取措施避免形势恶化，从源头上解决问题。

而滚动预算就为我们提供了这样一种可能途径：如果预算是全面的、合理的，符合预算的结果（或者差异在安全范围内）就应当是可取的。

现金预警管理的思路是：编制企业现金预算（弹性、滚动式），经检验合符财务安全要求——监测、记录实际现金流量，并推演未来的财务结果——分析判断未来结果与预算的差异是否在可接受范围之内，如果不在，则警报——如有警报，则采取预控（或排警）措施，避免或扭转财务困境——保证企业始终保持财务安全。

五、强化现金预算指标考核体系。

为使现金预算考核有根有据，企业还应建立一套适应现金预算管理的内部管理会计体系，实现会计核算与现金预算管理的无缝化衔接，为现金预算考核提供基础数据，为现金预算管理提供管理报告。

在国际上，随着现金预算管理日益与企业战略管理相联系，更多的企业探索将平衡计分卡四纬度考核方法引入现金预算考核体系中。

在现金预算考核体系中可以借鉴平衡计分卡的四纬度考核思路，从四个方面来建立现金预算的考核体系。

第一，财务方面。

财务衡量在平衡计分卡中不仅占据一席之地，是一个单独的衡量方面，而且是平衡计分卡其他三个衡量方面的出发点和落脚点。

一套平衡计分卡应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同财务过程、客户、内部经营过程和学习成长过程相联系，最终实现长期经营目标。

第二，客户方面。

平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。

在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。

第三，内部流程。

内部流程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部事务的流转过程。

平衡计分卡方法把革新流程引入到内部经营管理之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。

现金预算管理的目的也是在最有利于客户和创造价值最大化的内部流程中，控制现金的收支活动，如果内部流程不适应现金预算管理的上述要求，必然也要进行革新。

第四，学习和成长方面。

组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。

平衡计分卡揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。

现金预算管理是全面预算管理的一部分，也需要全员的、全面的参与才能达成目标。

通过对用于学习和成长方面现金支出预算的管理和考核，可以分析企业在学习和成长方面的潜力，为企业发展储备综合性人才。

（作者单位：京能集团财务有限公司）。