江中健胃消食片转型“助消化”战略，成就领导地位
企业应该如何设计运营，并确立活动的优先次序和施行改善？迈克尔•波特论及，“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
”
2003年，在强大的广告推动下，盖中盖高钙片销售了3.85亿元，新康泰克销售不到4亿元，脑白金销售额达到5.49亿元。
然而另有一种不那么知名的小药片，销售额却达到了将近7亿元，不但超越所有上述明星品牌，更重要是超越了西安杨森的吗丁啉，成为OTC肠胃用药新的领导者——那就是江中健胃消食片。
要知道，就在两年前的2001年，江中健胃消食片的销量已一直徘徊在一个多亿元长达四年之久。
发展停滞往往意味着战略定位不当或过时。
2002年，我们对江中健胃消食片进行了战略定位体检，并为它重新制定出竞争导向的市场定位，然后围绕它展开新的转型战略和配称，打造强势品牌。
江中健胃消食片市场长期停滞的关键原因，在于企业的经营思想是需求导向，而非竞争导向，这是中国企业相当普遍的意识形态。
其原因有两个，表层原因是中国的市场经济历史太短，现存的企业几乎都是通过1980、90年代满足顾客需求而得以成功的，并未经过充分竞争的洗礼。
所谓的竞争也是单环节的竞争，比如谁先上了中央电视台，谁就成了名牌就能胜出，或谁铺设了渠道谁就领先等等。
实际上，在经历过二十多年的高速发展，中国市场在相当多的领域，已需要从需求导向转向竞争导向了，企业须由单环节的竞争转向以竞争战略为核心的系统竞争。
另一个不能采用竞争导向的深层次原因，在于中国几千年的农业文明，带来温情脉脉和君子反求诸已的田园牧歌式处世方式、思维方式，对于打击竞争对手等行为，在内心深处有一种道德上的不耻感，企业越是成功就越是谦谦君子状。
殊不知，工业文明与信息文明的游戏规则，已不是低层次的天人合一，而是在激烈对抗的过程中讲求对立统一。
要转变江中健胃消食片的长期停滞，须由需求导向的经营观念转向竞争导向。
江中接下来作出了新的经营调整，其战略规划分四个步骤进行。
首先是最关键的一步，准确界定竞争对手；第二步分析对手的强势；第三步重新定位对手强势，并由此确立自己定位；第四步，才是围绕差异化定位系统整合企业资源，形成战略配称。
其时，消化不良药物市场的领导品牌是吗丁啉，销售额一直稳定在5至6亿元规模。
其他品牌则远远落后，还有大量无品牌的酵母片、乳酶生等产品，可以说市场上只有第一没有第二。
这一方面显示出领先品牌非常强大，不易攻取，另一方面也提供了一种极佳的战略机会，以吗丁啉为竞争对手有望建立鼎立品牌。
这是个令企业从来不曾想过的战略方向，以往想到吗丁啉时，总是以之为学习、仿效的对象，即更多地是榜样而非对手。
企业相当多的问题正是源自于此——错把对手当榜样。
企业尤其是市场后来者，往往认为，市场领导者既然获得了成功，那么它做的一切自然就是对的，后进者要想获得成功自然就要按照成功者的方式来做。
就是这种做法，不知不觉之中导致企业和领导者的战略趋同，从而永远成为一个二流甚至三流的跟随企业。
另一方面，后进品牌的模仿学习，客观上造成了追随效应，从而使得领导者建立的标准得到强化和巩固。
从定位角度看，一家独大的品牌愈在顾客心智中地位牢靠，后进品牌愈可以将之视为对手，通过反向出击，借力打力而迅速崛起。
这是因为，领导品牌太过强大，在顾客心智是一座高大的地标，后进品牌可以通过以它为参照从而顺利进入心智，使顾客在产生需求首先想到领导品牌同时，立刻联想到相对立的品牌也可以作为选择甚至是替代性选择；另一方面来说，品牌越是一家独大，无论是消费者、经销商还是社会大众都会强烈希望有替代者出现，这样一来又构成一股让第二品牌成长的力量。
所以，将榜样重新界定为对手，将有三股力量促使后来者成长，是江中健胃消食片的关键一步。
竞争性战略定位的另一关键之处，在于确保领先者不能复制与反击，否则吗丁啉以5亿多元对1亿多元的实力反扑，江中无异于自取其祸。
恰当的战略之道，是从竞争者强势中的弱点出击，对立性定位。
也就是说，江中健胃消食片可以去研究吗丁啉的强势所在，同时分析出它强势中所必然相伴产生的弱点，从中出击去建立自己的定位。
如此一来，吗丁啉想回避弱点就必须放弃强势，想维持住强势就不能反击。
那么吗丁啉强势在何处？这是竞争战略第二步的工作。
研究显示，吗丁啉自1989年面市以来，作为西药一直在医院渠道占有优势，顾客第一次接触到吗丁啉通常也是在医生的处方之中，而且吗丁啉在广告上也有专业性很强的诉求：“针对胃动力，帮助胃健康”。
吗丁啉有强效胃药的声誉，是治疗消化不良的首选品牌。
从这些关键环节我们可以界定，吗丁啉的核心强势，是它建立了“强效胃药”的定位，使其成为了人们治疗消化不良病症时的一个代表性用药。
随之而来，这种强势之中蕴含有可以利用的弱点。
我们建议，可以将吗丁啉重新定位为是一种“重度用药”，而中药成份的健胃消食片恰恰相反，是一种帮助消化的“轻度用药”。
这就是战略规划的第三步。
鉴于吗丁啉在医院及胃病患者群中的既有优势，它不可能放弃“针对胃动力”的专业及强效诉求，因而也就不可能集力在轻度的“助消化”上与健胃消食片展开决战。
不但如此，因为重新定位，顺势将吗丁啉药效好的强势力量引向了为我所用的方向——重度用药，从而借力打力，顺势带出健胃消食片的“轻度用药”的替代性价值。
针对吗丁啉的“重度”而从“轻度”出击，选择“助消化”胃药定位为决战地点，正是江中健胃消食片战略的核心所在。
孙子说“越人之兵虽多，亦奚益于胜哉？敌虽众，可使无斗”，就是这个意思。
如前所述，这种定位的另一好处，是使消费者在消化不良首选吗丁啉的同时，会想到日常另有一个轻度一些的用药，可以帮助消化，而没有必要总是用“猛药”。
期望最终达成的效果，是医院渠道和重度患者也许会继续选择吗丁啉西药，但OTC市场上更多的普遍人群，要更倾向于选择保健性的中药健胃消食片。
当实力足够之后，健胃消食片就可以与吗丁啉展开大决战，而再次根据其“重度胃药”的弱点重新定位：副作用大的西药。
以此可以引导消费者，胃部不适不是大毛病，不要轻易用重药，而应代之以健胃养胃的中药，从而造成和吗丁啉两强相争的局面。
在遏制竞争对手的同时，江中还可以借两强相争实现行业集中，大规模侵食众多不知名品牌以及酵母片等助消化产品，从而与吗丁啉实现双赢。
明确了针对吗丁啉建立“助消化”定位，江中企业围绕新定位得以思路清晰地重整经营，这才是战略规划的最后一步，也是将定位成果得以实现的一步。
其中关乎到企业围绕新定位，做出一系列的取舍与组合。
对于江中而言，一个至关重要的决策，是将一个没有定位机会的品牌“芮洁”果断叫停，并将原本用于芮洁的超亿元投入集中在新的定位战略上，这样企业将主要资源（特别是人力资源方面）部署在了战略明确的健胃消食片上，为实现品牌突破提供了保证。
在此基础上，企业根据吗丁啉占有很大量成年消费群的情况，将成年群体也纳入为健胃消食片的目标群，不再局限于老年、儿童人群，展开广普人群营销。
企业不是仿效哪个标杆来运营的，而是在独具定位的战略执行上做得非常完善。
江中健胃消食片在当年即实现了销售翻番，迅速建立起行业第二地位，远远将其他跟进者抛于身后。
接下来，又因为江中健胃消食片“助消化”定位的逐步建立和光环效应，更使得很多以前轻度消化不良又认为吗丁啉用药太重而不服药的消费者，现在也开始服用药物，极大地做大了品类市场。
2003年，江中健胃消食片成功反超吗丁啉，奠定了“消化不良”市场的领导品牌地位。
