对“罗布.帕森在摩根士丹利”案例的分析

美国机构投资者炮打“司令部”“一只500磅重的大猩猩会坐在哪儿？”这并不是一个“脑筋急转弯”的问题，而是美国的一句谚语，答案是：“它想坐在哪儿就会坐在哪儿！”近来，在很多美国大型上市企业如可口可乐、花旗集团、苹果电脑等公司管理层的眼里，重量级的机构投资者——掌管约1670亿美元资产的“加州公务员退休基金”（California Public Employees' Retirement System简称Calpers），就是一只很难缠的500磅重的大猩猩，它的屁股往股东席上一坐，往往就是公司麻烦的开始。

作为全美最大的养老基金，Calpers近年来频频扮演“改革先锋”角色。

在购买了大量公司股份并成为大股东后，Calpers就开始旗帜鲜明地向所投资公司的企业治理“开炮”，他们前一段时间最辉煌的战果是：与迪斯尼公司创始人之侄罗伊·迪斯尼（Roy E.Disney）联手，在3月3日召开的迪斯尼年度股东大会上，令现任董事长兼CEO迈克尔·埃斯纳（Michael Eisner）颜面丢尽，被迫辞去了董事长职务。

日前，Calpers又准备故伎重新演，被列入“炮击黑名单”的企业多达十余家，其中已经被正式曝光的除上述几家公司外，还包括美国运通公司、强生公司、军火商洛克希德·马丁公司、通讯商南贝尔公司以及电脑外设制造商利盟公司等多家知名企业。

1．撞翻可口可乐。

上周末，Calpers通过全美最大的共同基金经理人代理投票顾问机构———机构股东服务公司(Institutional Shareholder Services简称ISS)发表声明称：在4月21日召开的年度股东大会上，他们将提出不应由同一人同时担任可口可乐的董事长与CEO职务的提案。

同时，他们将不支持可口可乐公司现任的6名审计委员会董事连任，这其中包括著名的“世界第二富豪”沃伦·巴菲特。

Calpers表示，反对他们连任的原因是该6人委员会批准可口可乐公司的会计师事务所从事与审计无关的业务，如税务建议、规划、并购咨询等。

哈佛商学院Wolfgang Keller at K önigsbr äu-TAK (A)沃尔夫冈·凯勒与K önigsbr äu-TAK 公司（A ）Translated in full with permission of Harvard Business School by Alicia BI and Cyncia YOU of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2010 by the President and Fellows of Harvard College.The Original case entitled “Wolfgang Keller at Königsbräu -TAK (A)”(9-498-045). Copyright © 1997, 2006-2008 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor John J. Gabarro of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海市中欧国际工商学院毕明霞和游协琴全文翻译。

11 *
人物分析
罗布.帕森
图形绘制
图片处理
图表设计
典型案例
资本市场部“总裁级”人员，负责拓展业务
专业能力强：销售能力强，工作业绩出色与客户打交道，拓展市场
工作经验足：市场营销知识，擅长资深客户管理，知道客户需求
性格：积极进取，喜欢挑战（难干），办事风格独特。
工作：金融服务机构的客户，主动性vs共识，不理解
达布尼-摩根公司
1940 J.P摩根股份公司
1970 部分股份公司化
同时提供商业银行与投 资银行服务，摩根士丹
利于是作为一家投资银
1871 德雷克赛尔摩根公司
1942 首次公开出售 股份
1959 和担保信托公司 合并，组成摩根 担保信托公司
1975
完全股份公司化
行于1935年9月5日在纽 约成立，而JP摩根则转 为一家纯商业银行。
营，使公司成为一个更加统一、
快节奏的全球性企业。
重来取得成功
6 *
公司介绍
图形绘制
Байду номын сангаас
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典型案例
案例中公司现状
正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。 公司提出愿
景——“One-Firm(全球整合一体化运营)”；目标是成为世 界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最 好的公司。 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。 银行部门的人手严重短缺。 公司文化长期以来强调团队合作 以及机制的完整性。
7 *
绩效考核制度
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图片处理
图表设计
典型案例
让学生去评价同学，其实
就是‘同事相互评价’。 王怀明说，只有在评价过

索取反馈
47
自我暴露与人际关系
自我暴露要恰当，否则会给别人压力，造成人际关系的疏离
48
私人
公共
私人
美国人
中国人
公共
49
区分性关系
私人
私人
混合性关系
案例“李文和张力”
李文没有与张力直接讨论自己作为公司总裁的感受和忧虑，而是让姜亮与张力谈。请评估李文这样做的优点和缺点。李文应当怎样与张力进行更加有建设性的沟通？你认为公司可以采取哪些措施来帮助张力？
成功小组的关键
管理小组有一个完成任务的时间表管理小组尽早与生产小组联系管理小组解释问题但不提供答案生产小组自己制订拼图设计图在拼图开始前生产小组进行练习小组内进行角色分工
7
团队工作的过程
8
团队互动的成效
9
工作团队
一个具有共同目标、成员拥有互补的技能、成员之间彼此协作的小群体。
10
团队成员的表现
对事不对人多描述少评价鼓励而非贬损具体而非笼统平等而流畅主动倾听而非单向传递信息
39
练习1
销售总监路过王惠的办公室发现她正在打电话。他在下午的会上告诉王惠的部门经理说：“你们部门的王惠在上班时间打电话，她不应当在办公室讨论自己私人的事情。她这个人很不敬业。”
40
练习2
记者就今年高校学费提高问题采访了教育部某负责人。记者：X司长，据说今年高校学费大幅度上涨，你对此有什么看法？X司长：说今年高校收费大幅度提高是不准确的。按国务院的规定，今年收费只提高了25%。收费的调整是在人们可承受的范围内的。
贫乏的沟通技能价值观冲突文化冲突敌对性的管理难办的人利益不一致相互依赖资源有限
53
认知闭合需求
个体为问题快速找到答案的愿望，从而使自己不再处于混乱和模糊之中。第一个阶段是“夺取” (seizing)。在面对不确定和模糊时，寻找信息或带有暗示的各种线索，以快速对目标事物做出判断；第二个阶段是“冻结”(freezing)。固守已形成的判断，不根据新信息来调整自己的立场。

帕金森定律案例分析帕金森定律，又称“二八定律”，是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕金森在1956年提出的一个经验定律。

该定律表明，在许多情况下，80%的结果往往来自于20%的原因。

这一定律在各个领域都有着广泛的应用，包括经济学、管理学、市场营销等。

本文将通过案例分析，探讨帕金森定律在实际生活中的应用。

首先，我们来看一个关于帕金森定律在经济学领域的案例。

在一个公司的销售业绩中，经常会发现80%的销售额来自于20%的客户。

这意味着，只有少数客户对公司的销售业绩起到了决定性的作用。

因此，公司可以通过专门对这20%的重要客户进行精准营销和关怀，以获取更多的销售额，提高客户忠诚度，进而提升整体的销售业绩。

其次，帕金森定律在管理学领域也有着重要的应用。

在一个团队中，经常会发现80%的成果来自于20%的成员。

这意味着，只有少数的团队成员对整个团队的绩效起到了关键作用。

因此，领导者可以通过重点培养和激励这20%的关键成员，提高整个团队的绩效水平，实现团队目标。

另外，帕金森定律在市场营销领域也有着重要的意义。

在市场中，80%的销售额往往来自于20%的产品。

这意味着，只有少数的产品对整个市场销售额起到了主导作用。

因此，企业可以通过集中资源和精力在这20%的主导产品上，提高产品的知名度和市场份额，从而实现更大的销售额和利润。

除了以上提到的领域，帕金森定律还可以在时间管理、资源分配等方面得到应用。

在时间管理中，80%的成果往往来自于20%的时间投入；在资源分配中，80%的价值往往来自于20%的资源投入。

因此，我们可以通过理解和应用帕金森定律，更加高效地管理时间和资源，实现更好的个人和组织绩效。

综上所述，帕金森定律在各个领域都有着重要的应用，可以帮助个人和组织更好地理解和利用有限的资源，实现更好的绩效和效益。

因此，我们应该深入理解这一定律，并在实际生活和工作中加以应用，以实现更好的个人和组织发展。

罗布.帕森的案例讨论A 你如何评价罗布的表现，他应该被提职吗？一、首先分析一下罗布.帕森的优缺点。

我认为罗布.帕森是一名优秀的员工，他的销售能力强，工作主动，工作业绩出色，为摩根士丹利公司带来了丰厚的利润，使得公司从原来的排名第十上升到现在的第三，市场份额也有了较大幅度的增长。

罗布·帕森出色的业绩表现符合摩根士丹利公司“成为世界顶级投资银行”、“以出色的服务来满足我们的客户”的公司愿景。

罗布·帕森在做自我评估中也认识到自己需要更多的“耐心”，对内不应该那么咄咄逼人，自己的所作所为“妨碍了晋升”，表示想“将与客户讨论及成功的经验进行内部沟通，扩大投资银行产品的客户覆盖面，更好地做工作”，其在自我评估中也认识到自己的问题和改进的意愿，在文化契合和改善交际方面存在很大可能。

摩根士丹利是本案例的组织基础，“团队合作”是公司明确的重要愿景之一，是晋升提拔的重要依据。

目前，罗布·帕森显然暂时还没有完全适应摩根士丹利的公司文化，难以担当起执行董事“标准持有者”的角色，立刻得到提拔或许会背离公司的愿景，不利于公司刚刚建立起来的“统一公司的公司”的大方向。

最后，结合摩根士丹利执行董事的职位描述：•具有公司融资业务的最高专业技能•具有解决前所未有复杂问题的丰富经验•因知识丰富和见解独特而赢得公司内外很多人的尊重•精湛的筹划和组织技能•能够说服和影响其他高层领导（首席执行官、总裁）•客户对其信心十足，有可能是业界众所周知的人物•通过以清晰、可信、连贯一致的言辞表达部门的愿景和战略来展示其领导才能，以身作则所以，暂时维持罗布·帕森现有岗位不变，待其改进后再行提拔。

B.根据案例中的数据和信息，完成资料3（P14）的评价表。

评估主题优势评价1.专业能力强。

摩根士丹利在行业排行榜的排名从1993年的第10名（市场份额为2%）跃升至1995年的第3名（市场份额为12.2%）。

2.沟通技能好。

一、印度博帕尔毒气泄露案所引发的思考。

1984年12月3日，在印度中央邦首府博帕尔市发生了一起震惊世界的化学品污染事故联合碳化物印度有限公司（美国联合碳化公司的印度子公司）在博帕尔的一家化工厂贮存甲基异氰酸盐的金属罐泄露，致使当地居民两千多人丧生（在随后的几年里死亡人数上升逾四千人），二十多万人受到损害，不计其数的家畜死亡，给周边的环境造成毁灭性的破坏。

这是印度历史上最有影响的跨国公司环境损害的案例，也引发了印度乃至整个国际社会对跨国公司环境责任问题的关注。

造成事故的博帕尔化工厂是由“联合碳化印度有限公司”所拥有和经营的，其主要经营范围是制造农药杀虫剂。

该公司是美国联合碳化公司在印度设立的子公司，于1934年依照印度法律成立，美国联合碳化公司持有50.9%的股权，印度政府所占股份约为22%，其余的股份属于约2万多名印度人。

美国联合碳化公司（母公司）↓联合碳化印度有限公司（在印度的子公司）（美国联合碳化公司持有50.9%的股权）↓博帕尔化工厂（印度子公司的附属工厂）这起事故让人们深刻认识到跨国公司的工业污染可能给东道国带来的巨大的环境风险，特别是跨国公司的“技术转移”，更增加了跨国公司将高污染高能耗的产业转移到发展中国家的风险。

作为东道国的发展中国家，如何适应经济全球化背景下跨国公司的发展？“联合碳化印度有限公司”作为一家有限责任公司，受害者的巨额损害赔偿如何得以实现？其能否适用“揭开公司面纱”规则？美国联合碳化公司是否需要对博帕尔毒气泄露案承担责任？能否通过选择法院获得美国高额的损害赔偿标准？东道国能否追究跨国公司母公司的环境法律责任？这些问题，值得深入探讨。

二、博帕尔案中适用不方便法院原则评析博帕尔毒气泄漏案发生后，受害者和印度政府在美国纽约南部联邦地方法院向美国联合碳化公司提起了总额约为31.2亿美元的索赔诉讼。

印度为此还颁布了《博帕尔毒气泄漏灾害处理索赔法》，规定了印度政府在这起悲剧中代表印度受害者原告的专属权利，包括在印度以及与此案有联系的任何地方。

摩根大通研究报告篇一：摩根士丹利调查报告摩根士丹利调查报告摩根士丹利（Morgan Stanley），财经界俗称大摩，是一家成立于美国纽约的国际金融服务公司，业务范围涵盖投资银行、证券、投资管理以及财富管理。

公司在全球37个国家设有超过1,200家办事处,公司员工竭诚为各地企业、政府机关、事业机构和个人投资者提供服务。

摩根士丹利总公司下设9个部门，包括：股票研究部、投资银行部、私人财富管理部、外汇/债券部、商品交易部、固定收益研究部、投资管理部、直接投资部和机构股票部。

涉足的金融领域包括股票、债券、外汇、基金、期货、投资银行、证券包销、企业金融咨询、机构性企业营销、房地产、私人财富管理、直接投资、机构投资管理等。

历史摩根士丹利原是摩根大通中的投资部门，1933年美国禁止公司同时提供商业银行与投资银行服务，摩根士丹利于是作为一家投资银行于1935年9月16日在纽约成立，而JP 摩根则转为一家纯商业银行。

XX年1月12日，摩根士丹利向花旗集团支付27亿美元，收购美邦（Smith Barney）经纪业务部门的控制权，组建名为“摩根士丹利美邦（Morgan Stanley Smith Barney）”的合资经纪业务公司，这是摩根士丹利的财富管理部门与花旗的美邦（Smith Barney）经纪部门合并而成的，其中摩根士丹利控股51%，花旗集团控股49% 。

摩根士丹利美邦公司成为全球最大的证券商。

在中国摩根士丹利在亚洲已经活跃了超过35年，除了两个地区中心香港和东京之外，公司还在北京、上海、珠海、台北、首尔、新加坡、曼谷、孟买、悉尼与墨尔本设有办事处。

XX 年2月，摩根士丹利决定将中国总部落户浦东，为在中国大陆地区最大的运营机构和唯一的地区总部。

摩根士丹利是最早进入中国的投资银行之一，通过近二十年的努力，目前已实现了多元化的商业平台的构架，其中包括证券、商业银行、资产管理和信托平台。

1995年，摩根士丹利与建行合资成立了中国首家国际化的投资银行中国国际金融有限公司；XX年10月，收购珠海南通银行100%股权，成立摩根士丹利国际银行；XX年6月合资成立摩根士丹利华鑫基金；XX年11月入资杭州工商信托。

帕金森定律案例分析帕金森定律，又称“二八定律”，是指在许多情况下，大约20%的原因会导致80%的结果。

这个定律最初是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕雷托在19世纪提出的，后来被应用到各个领域中。

在商业、经济、管理等方面，帕金森定律都有着广泛的应用。

下面，我们将通过几个案例来分析帕金森定律在实际中的应用。

首先，让我们来看一个销售案例。

在一家公司的销售业绩中，经常会出现这样的情况，80%的销售额来自于20%的客户。

这意味着公司在开展销售活动时，应该重点关注那些带来大部分销售额的客户，而不是平均对待所有客户。

通过深入了解这20%的客户需求，制定个性化的销售策略，可以更好地提高销售额，同时也减少了不必要的资源浪费。

其次，帕金森定律在项目管理中也有着重要的应用价值。

在项目实施过程中，通常会发现80%的问题是由20%的原因导致的。

这意味着项目管理者需要重点关注那些导致大部分问题的原因，而不是花费过多的精力在次要问题上。

通过有效地解决这20%的关键问题，可以大大提高项目的成功率，节省资源和时间成本。

再举一个生产案例。

在生产过程中，常常会发现80%的产量是由20%的设备产生的。

这意味着管理者需要重点关注那些产能较大的设备，保证其正常运转，而不是平均对待所有设备。

通过及时维护和管理这20%的关键设备，可以保证生产效率和产品质量，降低生产成本。

总的来说，帕金森定律在实际中的应用非常广泛，不仅可以帮助企业更有效地管理资源，提高效率，还可以帮助个人更好地规划和安排时间。

通过深入理解和应用帕金森定律，可以更好地应对各种挑战，取得更好的成果。

以上就是对帕金森定律在不同领域的案例分析。

希望通过这些案例的介绍，大家能更好地理解帕金森定律的应用，并在实际工作和生活中加以运用，取得更好的效果。

帕金森定律虽然只是一个简单的数字关系，但却蕴含着深刻的管理智慧，希望大家能够善加利用。

MS公司的白专分子帕森纳什MS公司资本运营部的高层资深管理者，刚仔细观看了他的明星员工帕森的绩效考核资料。

这是他有史以来见过最糟糕的考核表。

纳什逐渐意识到帕森并不适应MS的文化，而帕森自身也还没察觉他与公司内部员工相处所存在问题的严重性。

同时，纳什也低估了帕森的一些行为违反MS准则的程度。

帕森是一个高效的公司收益创造者，并且为公司招揽了许多新的业务。

同时，帕森说话有点尖酸刻薄，缺乏耐心，有时还不好相处。

从纳什的角度来看，他知道MS需要那些能形成团队的员工，但是他感觉他有责任发展业务，其中帕森就是很关键的一部分。

帕森今年本来应该被提升为管理总监。

事实上，当纳什在把帕森招进MS时，他就几乎含蓄地表达了会晋升他。

但是，鉴于绩效考核的表现，公司晋升帕森是很困难的，可以说几乎是不可能的。

MS公司MS公司成立于1935年，是一家全美领先的投资银行，现在正经历着一场组织变革。

公司新任总裁John Mack在1993年提出将MS转化为“One-Firm”企业。

这个由Mack和他的高层管理团队一起制定的愿景，言简意赅地指出了该公司的任务和宗旨：我们的目标就是要成为全球最佳的投资银行，以及顾客，员工与股东的最佳选择。

我们将不断以优异的表现来满足全球顾客的需求——包括资金的提供者和受益者。

这份实现最大价值的职责由诚实正直、超乎寻常的努力与创新精神更加彰显出来了。

MS的內部员工是公司竞争优势的来源。

我们强调团队合作，并勇于创新。

我们将最为充分地开发和利用员工的能力，并且待人以诚、相互尊重。

这些目标以及“One-Firm”愿景是为了使得公司更加适应这个日益复杂、快速变化的全球经济环境。

MS的领导层们认为顾客在许多不同的情景下会和公司有一些交往。

这样，从商业的角度来看，给顾客提供一个统一的标准，并辅以一定的机制来有效协调公司内部的工作，就很重要了。

落实新愿景是目前公司高层管理者的重大责任。

MS，和其他的专业服务公司一样，有着很严密的等级制度，即“不提升就出局”的晋升体系。

罗布.帕森的案例讨论A 你如何评价罗布的表现，他应该被提职吗？一、首先分析一下罗布.帕森的优缺点。

我认为罗布.帕森是一名优秀的员工，他的销售能力强，工作主动，工作业绩出色，为摩根士丹利公司带来了丰厚的利润，使得公司从原来的排名第十上升到现在的第三，市场份额也有了较大幅度的增长。

罗布·帕森出色的业绩表现符合摩根士丹利公司“成为世界顶级投资银行”、“以出色的服务来满足我们的客户”的公司愿景。

罗布·帕森在做自我评估中也认识到自己需要更多的“耐心”，对内不应该那么咄咄逼人，自己的所作所为“妨碍了晋升”，表示想“将与客户讨论及成功的经验进行内部沟通，扩大投资银行产品的客户覆盖面，更好地做工作”，其在自我评估中也认识到自己的问题和改进的意愿，在文化契合和改善交际方面存在很大可能。

摩根士丹利是本案例的组织基础，“团队合作”是公司明确的重要愿景之一，是晋升提拔的重要依据。

目前，罗布·帕森显然暂时还没有完全适应摩根士丹利的公司文化，难以担当起执行董事“标准持有者”的角色，立刻得到提拔或许会背离公司的愿景，不利于公司刚刚建立起来的“统一公司的公司”的大方向。

最后，结合摩根士丹利执行董事的职位描述：•具有公司融资业务的最高专业技能•具有解决前所未有复杂问题的丰富经验•因知识丰富和见解独特而赢得公司内外很多人的尊重•精湛的筹划和组织技能•能够说服和影响其他高层领导（首席执行官、总裁）•客户对其信心十足，有可能是业界众所周知的人物•通过以清晰、可信、连贯一致的言辞表达部门的愿景和战略来展示其领导才能，以身作则所以，暂时维持罗布·帕森现有岗位不变，待其改进后再行提拔。

B.根据案例中的数据和信息，完成资料3（P14）的评价表。

评估主题优势评价1.专业能力强。

摩根士丹利在行业排行榜的排名从1993年的第10名（市场份额为2%）跃升至1995年的第3名（市场份额为12.2%）。

2.沟通技能好。

骆驼评级体系研究及案例分析骆驼评级体系是一种综合评价方法，在金融领域得到了广泛的应用。

该评级系统以骆驼的四肢来代表经济环境、公司财务、行业竞争和内部管理等四个方面，通过评定这四个方面的得分，最终综合评定出企业的信用风险等级。

本文将探讨骆驼评级体系的原理，并通过一个实际案例来演示该评级系统的具体应用。

1. 骆驼评级体系原理骆驼评级体系是由美国投资银行摩根斯坦利开发并首次应用于中东地区的金融风险评估。

其评级系统是基于骆驼四肢的形态来设计的，将其分为经济环境、公司财务、行业竞争和内部管理四个方面。

骆驼评级体系的原理和方法如下：经济环境（Economic Environment）经济环境评级主要评估一国或一个行业的经济状况、政治稳定程度、货币政策等，以及各种风险因素所造成的影响。

这些因素包括通货膨胀率、GDP增长率、财政赤字额，以及政治环境、自然灾害、恐怖袭击等等。

公司财务（Financial Condition）公司财务评级主要评估企业财务状况，包括企业的债务、流动性、现金流、应收账款等，这些因素直接影响企业的偿债能力和盈利能力。

行业竞争（Industry Competition）行业竞争评级主要评估所在行业的竞争格局、市场份额和市场地位等因素，以及所处的市场环境和市场开发潜力等。

内部管理（Management）内部管理评级主要评估企业管理水平、治理结构和风险管理等，这些因素直接影响企业的经营效率、业务运营风险等。

通过以上四个方面的评估，骆驼评级体系可以综合评定出企业或行业的信用风险等级。

为了更好地理解该评级体系，考虑下面的案例。

假设有一家生产五金产品的企业申请银行贷款，需要对其信用风险进行评估。

我们将使用骆驼评级体系对该企业进行评估，并评定出其信用风险等级。

1）经济环境评级该企业所在地的经济环境和政治环境良好，政府实行鼓励投资、扩大内需的政策，货币政策稳定，通货膨胀率低，GDP增长稳定，税收贡献良好。

对“罗布.帕森在摩根士丹利”案例的分析罗布.帕森在摩根士丹利案例分析10828302 覃伟该案例讲述了在有深厚企业文化基础的投资银行摩根士丹利，新成立的业务交叉部门资本市场服务部社会招聘的业务中坚帕森虽然业务能力出众且成绩卓著，但由于缺乏团队合作力和内部人际交往能力，年度绩效考核数据并不理想，使得其上司纳斯尔想提拔帕森为执行董事变得困难。

首先，摩根士丹利是本案例的组织基础，其长久形成的公司文化和行为习惯具有强大的根基，难以被挑战。

在总裁麦克及其高层领导团队倡导的“统一公司的公司”愿景下，明确指出公司要以统一的面貌面向客户，为公司内部业务的有效协作提供机制，这就需要营造团队合作的氛围。

而作为金字塔塔尖的执行董事是基层岗位员工的“标准持有者”，必须与公司文化和愿景相契合，即具有团队合作精神，而帕森的现状显然不能担当起“标准持有者”的角色。

而且，摩根全方位的绩效考核程序虽未在实践价值上达成内部共识，但这是麦克总裁的重大创新之一，是晋升提拔的重要依据，帕森必须面对。

其次，作为很好体现统一公司这一理念的资本市场服务部，业务交叉明显，充当公司各部门之间的枢纽，需要跨部门交叉合作。

帕森所在岗位——市场拓展专业人员，需要充当市场、产品及客户之间所有信息的纽带，需要更强的团队合作能力。

而帕森在为银行等金融机构提供资本市场服务方面取得很好成绩的原因分析如下：1、十年的相关工作中与银行保险业界的重要人物建立了牢固的关系；2、该领域业务一直是摩根士丹利较弱的部分，相关市场拓展几乎没有，即并不是金融机构对摩根的产品和服务没有需求，而是需求与供给缺乏结合，摩根研发等相关能力是保证；3、市场拓展岗位需要精力充沛、有创业家特质的人，而这在特许权很重要、十分注重操作过程的完整性的摩根内部很难自身培养，但这并不意味具有这种特点的人就不能最终适应摩根文化。

再次，帕森的绩效考核数据也并不是一无是处，他在资源共享、销售能力强、工作热情等方面得到了同事的积极认可，其在自我评估中也认识到自己的问题和改进的意愿，所以在文化契合和改善交际方面还是存在很大可能的，况且帕森与客户之间的关系已经证明自己在相关方面的能力。

管理学原理案例罗布罗布在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。

罗布当时感到真不知道如何工作，因为罗布对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，罗布感到几乎每天都手忙脚乱。

可是罗布非常认真好学，罗布一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对罗布主动指点使罗布渐渐摆脱了困境，胜任了工作。

经过半年多时间的努力，罗布已有能力独担液压装配的监督长工作。

在罗布当助理监督时，罗布主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。

而当罗布担任装配部经理时，罗布发现自己不能只关心当天的装配工作状况。

罗布还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，罗布没有多少时间去从事罗布过去喜欢的技术职责。

当上装配部经理不久，罗布就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令罗布花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。

在修订手册过程中，罗布发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。

罗布还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，罗布也把这些吸收到修订的工作手册中去。

由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，罗布对此都完成得很出色。

罗布工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教罗布们如何做好，这样，罗布可以腾出更多时间用于规划工作和帮助罗布的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当罗布担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其罗布公司，罗布便主动申请担任此一职务。

在同另外5名竞争者较量之后，罗布被正式提升为规划工作副总裁．罗布自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使罗布在刚接任时碰到了不少麻烦。

越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。

HBSC：9-498-054罗布·帕森在摩根士丹利保罗·纳斯尔（Paul Nasr），摩根士丹利（Morgan Stanley）资本市场部高级执行董事，仔细审视着他的明星员工——罗布·帕森（Rob Parson）的绩效考核数据，这是他所阅读过的最差的评估结果之一。

纳斯尔只是觉得帕森很难调整自己以适应摩根士丹利的企业文化，他还没有觉察到帕森与公司内部员工合作时在人际关系方面的问题。

纳斯尔同时也没有想到帕森的某些行为已经违反了摩根士丹利公司的准则。

帕森为公司创造了丰厚的利润，赢得了大笔新业务，但他言语尖刻，缺乏耐心，常常很难与同事共事。

纳斯尔知道摩根士丹利需要团队合作者，但他觉得自己有责任拓展业务，而帕森则是拓展业务的关键人物。

帕森今年有资格被提拔为执行董事。

事实上，纳斯尔在招聘帕森进摩根士丹利时就暗自许诺了晋升机会。

但是，面对这样的绩效考核结果，帕森在公司将很难得到提拔。

摩根士丹利摩根士丹利自1935年成立以来，就一直在美国投资银行界处于领袖地位，现正处于公司机构重建中。

从1993年开始，在公司新任总裁约翰·麦克（John Mack）的领导下，摩根士丹利正将自己转变成“统一公司的公司”。

由麦克及其高层领导团队倡导的这一愿景被清晰地写在了公司的使命书中：我们的目标是成为世界顶级投资银行，成为我们的客户、公众和股东认可的公司。

我们的成功基于以出色的服务来满足我们的客户——资本提供者和使用者——的一切需求。

这种价值最大化的服务承诺以超常的努力、出众的创新和非凡的自我道德约束为特征。

摩根士丹利的员工是我们竞争优势的源泉。

我们以营造团队合作和创新的氛围、充分发挥员工的才能、维护员工的尊严而受人注目。

“统一公司”的使命陈述及愿景，旨在将公司重新定位于面向愈加复杂的、快节奏的全球产业。

摩根士丹利的领导层认识到客户在众多不同的交叉点上与公司产生业务关系。

从商业的角度看，公司以统一的面貌展示在客户面前显得十分重要，同时也为公司内部业务的有效协作提供机制。

帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资 源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领 主导地位的计划；
摩根公司和CMS部门需要另觅他人来协助变革尝试； 由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服
务，可能使公司增加成本甚至失去客户；
业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻 觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才；
帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全 面的锻炼，实现更大进步；
其他未可预见的好处；
晋升他可能带来的问题
员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作 士气；
处理不当时，公司原有的机制将受到巨大 的冲击；
现有模式的改变，可能影响整个存量业务 的发展；
其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；
不晋升他可能出现的问题
再造内部流程，使协作更 有效率；
告知如果下次360度考核通 不过将给予降职；
调整营销人员业绩考核指 标权重；团队整体业绩及 协作效率作为考核指标 。
理由
纳什尔是帕尔森的上级，本该指 导下属，纳什尔对帕尔森有知遇 之恩，他的话帕尔森应该能听得 进去。
公司原有的协作文化要坚持，但 协作的目的是为促进长期绩效；
帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司 难以招架的对手；
其他未可预见的问题。
问题的综合分析
马斯洛需求层次模型 帕尔森的需求
激励方式
自我实 现需要 尊重需要
社交需要 安全需要
处于自尊与自我
实现的层次
对社交层次的需 求相对较少
成就需要明显强 于权力需要和社 交需要（成就动 机理论）
生理需要
解决方案
解决方案1－解聘
优点
快速消除不满 维护公司原有的文
化和氛围