浅谈快消品分销渠道
说到快消品的分销渠道，我们不得不说一下什么是快消品。
快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。食品、饮料、化妆品、洗涤用品、卫生纸、胶卷等是目前市场上竞争比较激烈的产品。它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。像白酒、牛奶、葡萄酒、食用油、香烟、方便面、饮料、包装水、饼干等。对很多人来说，相对于耐用消费品、地产和健康护理市场产品，FMCG是一个独特的相对完整和富有特征的领域，时至今日，快速消费品行业已经发展成为全球第一大产业。它的营销、通路、广告和公关都呈现不同的特色。
近年来，除去物价上涨等客观因素外，市场投资活跃、消费水平提升、行业竞争市场化水平增强、外资企业在中国市场投入加大等众多原因的集合，直接导致了快速消费业（FMCG）的迅速发展，随着国民经济的高速发展和经济社会环境的继续改善，我国消费品市场快速发展
快速消费品有以下特点，单品价值低，相对于耐用消费品或大件商品而言，快速消费品单品价值较低。但是，快速消费品中也存在较高价值的商品，譬如说，高档烟、酒和化妆品等。消费周期短，重复购买率高。快速消费品单品消费周期短，但是重复购买率高，消费总量不低。消费行为注重便利，由于快速消费品单品价值低，购买风险相对小，大多数情况下，消费者的购买行为是就近购买。购买环境影响大，很容易收到现场气氛的影响。品牌知名度对于消费者而言非常重要，消费者在购买快速消费品时，一般介入度很低，不会进行深思熟虑，很大程度上受促销、公关左右，这说明进行品牌塑造对于快速消费品企业来说非常重要。
消费者对快速消费品的购买习惯可以简单的概括为：简单，迅速，冲动以及感性。
从以上分析看出, 消费者在购买快速消费品时追求消费的便利、快速, 品牌忠诚度并不是很高, 这就要求快速消费品企业的分销渠道既短又密, 并且
企业要在终端维护上下工夫。
快速消费品主要品类的增长在很大程度上要归功于现代渠道
随着快速消费品的迅速发展，快速消费品一直在市场中占有极大的份
额，然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。所谓产品供应链是指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环节链接，包括市场预测、安排生产、仓储管理、运输、分销渠道管理、售后服务等等。其中最重要的环节是分销渠道的管理。只有适当的分销渠道才能适应快速消费品的特征使产品迅速占领市场。针对快速消费品更新周期快的特点，科学的分销渠道可以保证产品以较快的速度到达消费者手中，减少供应在途时间，相对延长产品的有效销
售周期，对提高销售、扩大市场份额有重要的意义。文章通过对快速消费品市场特点的分析，以及快速消费品营销渠道的选择及评价标准,找出其中制约的因素从而提出快速消费品营销渠道的管理措施。
快速消费品营销渠道的选择与确定并非是一劳永逸的没有哪一个市场营销
渠道能保证企业在产品的整个生命周期内永远适用。因此渠道决策还需快速消费品市场营销环境的变化不断地作出调整。
中国快速消费品渠道管理所面临是问题主要有：
（一）分销商难于管理
快速消费品行业所面临的问题在快速消费品领域，传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的，在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。但是，随着时间的推移，各国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。因此，此种厂家-总经销商-二级批发商-三级批发商-零售店-消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题：
1、分销商的资质参差不齐。在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场，在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场。而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响：部分商业信誉不好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账。
2、分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小，无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应，同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平。
3、从分销供应链中实际产品物流，产品信息流与资金流之间的关系来分析，在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重，利益分配对生产供应商不利。
（二）渠道冲突日益加剧
1、用户资源争夺情况恶化。对直接的用户争夺存在于制造商与经销商之间和
经销商与经销商之间。制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制
造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争。
正强化和负强化是激励的组成部分，无论是前者还是后者，运用得当都会产生同样的效果。
最后需要合理处理营销渠道冲突。
渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题，而“营销冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。
1、识别冲突的真实性。这需要判断现有分销渠道是否存在冲突，包括现实的和潜在的，另外，需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。
2、了解冲突的实际类型。一旦经过初步分析，判断渠道存在现实的破坏性的冲突，那么就要对冲突进行进一步的分析。以便为下面的策略、方法选择做好准备。这一步的主要任务是：（1）分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员。（2）分析渠道冲突的类型：横向、纵向、交叉等3 种类型。
3、分析冲突问题产生的原因。目标差异，每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如，制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增
长，而分销商则希望获取高额的利润，追求短期利润。
4、选取合理的冲突调节方法。管理渠道冲突的杠杆类型包括：经济杠杆（如奖罚、限量供货、断货、罢销等）、契约杠杆（如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等）、法律杠杆（如仲裁、诉讼）。一般情况下，渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4 种杠杆，当然随着市场实际情况的发展，新的渠道冲突解决方法会不断出现，但无论怎么变化，还是属于以上四大杠杆的范畴。
5、实际操作解决冲突问题。（1）SP 激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。（2）情感沟通，信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通，以达成共识。以共同利益确立长期目标。（3）活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。（4）人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如，制造商的管理人员可以派驻分销商工作，而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换，能让交换的人员接触对方的工作和观点，从而增加双方的相互了解，使双方更好地合作。
（5）渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异，有时用一些鲜明的标志，有时采取专门制造等手段，来隔离这两个渠道。
6、监控反馈。在此提出的营销渠道冲突管理模型是一个动态的、前瞻性的系统。在渠道冲突管理过程中要对整个管理过程的监控和反馈，进入下一轮的冲突管理流程。